平衡记分卡在人力资源绩效考核中的应用论文终稿.docx
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平衡记分卡在人力资源绩效考核中的应用论文终稿
I.摘要
随着现代企业管理水平的提高,绩效考核已成为企业重视和应用的一个重要目标。
绩效考核作为人力资源管理的核心,其建立的有效性决定了人力资源管理的有效性。
平衡计分卡有较多的被应用,但目前总体来看,对这项工作的重视程度不够,在实施过程中也存在诸多弊端,比如目标的设定、考核指标的确定、指标权重、目标沟通等很多环节都曝露出问题,要么主观性太强,定性评价太多。
由此可见,绩效考核也是人力资源管理领域一项最棘手的任务。
本文主要从平衡计分卡的背景,现状以及发展的方向做主导,与绩效考核相联系,阐述了人力资源管理中平衡计分卡的影响与意义。
有效地绩效考核作为人力资源管理的重要手段,运用得当,员工的工作热情高,企业凝聚力强,市场竞争力强;反之,则会造成员工满意度低、人才流失、企业效益下降等。
关键词:
绩效考核,平衡计分卡,人力资源管理,考核模式
I.Abstract
Withthedevelopmentofmodernenterprisemanagement,performanceevaluationandapplicationofenterprisestopayattentionhasbecomeanimportantgoal.Performanceappraisalforhumanresourcesmanagement,establishtheeffectivenessofthehumanresourcemanagement.BalancedScorecardhavemoretobeapplied,butthewhole,thedegreeofattentiontothisworkisnotenough,intheimplementationprocess,therearealsomanydisadvantages,suchasgoalsetting,evaluationindexdetermination,theindexweight,goals,communication,etcmanylinksallexposurewrong,eithersubjectivityistoostrong,qualitativeevaluationtoomuch.Thus,performanceappraisalishumanresourcemanagementfieldamostdelicatemissions.Thisarticlemainlyfromthebalancedscorecardbackground,presentsituationanddevelopmentdirectionsofthedominant,associatedwithperformanceassessment,thispaperexpoundsthehumanresourcesmanagementofthebalancedscorecardandtheimpactsofmeaning.Effectivelyperformanceevaluationasanimportantmeansofhumanresourcemanagement,applyproper,thestaff'sworkingenthusiasmhigh,enterprisecohesiveforcestrong,strongmarketcompetitiveness,Conversely,itwillcausetheemployeesatisfactionlow,thelossoftalentedpeople,enterpriseprofitsdown,etc.
Keywords:
performanceevaluation;balancedscorecard,;humanresourcesmanagement;evaluationmodel
II.目录
1引言4
1.1研究的背景与意义4
1.2主要研究内容4
1.3研究现状分析5
2绩效考核理论方法综述6
2.1绩效管理理论6
2.1.1绩效管理及发展6
2.1.2绩效考核的基本理论与方法6
2.2平衡计分卡7
2.2.1平衡计分卡概念7
2.2.2国外研究和应用现状7
2.2.3国内研究和应用现状8
2.2.4平衡计分卡的基本框架8
3基于平衡计分卡的员工绩效考核指标体系的构建12
3.1个人平衡计分卡12
3.2关键绩效指标体系构建思路12
3.2.1关键业绩指标概念12
3.2.2关键绩效指标功能表现12
3.2.3成功关键因素概念和设计原则13
3.3平衡计分法的应用13
3.4设计基于平衡记分卡的员工关键绩效指标18
3.4.1如何制定关键绩效考核指标体系18
4总结与展望21
参考文献22
致谢23
1引言
2008年爆发的金融风暴已经严重地影响了企业的发展。
如何在当前的竞争中立于不败之地,有效的战略绩效管理将成为每个企业获取竞争优势,取得成功的重要法宝。
绩效考核是人力资源管理的一项重要活动,现在许多企业都存在企业外的人才招不进来、企业内的人才留不住的现象。
因此从绩效考核的角度入手,就企业真正留住核心员工,鞭策后进员工,从而优化企业的人力资源方面进行探究。
1.1研究的背景与意义
随着全球一体化进程的加快,企业间的竞争日益加剧。
企业要想在竞争中保持优势地位,就要运用现代的管理方法来保持其核心竞争力,而组织核心竞争力的提升依靠组织内部人力资源素质的提升,从而做好人力资源管理工作对组织的生存和发展具有至关重要的作用。
如何建立有效的绩效考核体系是人力资源管理工作中非常重要的一环,它不仅可以作为员工晋升的依据和薪酬调整的基础,并且对整个企业的战略执行和长期发展起着至关重要的作用。
企业想要得到可持续发展,就要不断增强核心竞争能力,增强整体绩效水平。
企业通过绩效管理执行其战略,把战略目标分解到部门和个人,通过科学的绩效评价体系,实现企业的战略目标及长期利益。
我国一些企业的绩效考核往往更关注财务指标,这种对财务指标的过度关注,容易导致企业和员工的短期行为不利于企业的长期发展。
一些企业的绩效考核仅仅从员工的具体工作内容出发,没有把企业的战略和绩效融为一体,难以保证公司的可持续发展。
本文通过对绩效考核理论的研究,综合分析了平衡计分卡,关键绩效考核方法,阐述了基于平衡计分卡构建部门和员工的绩效考核指标体系的流程,这样不仅可以保持平衡计分卡从企业使命和战略出发,构建具有因果关系,先导指标与滞后指标相结合的考核体系。
通过构造员工绩效考核指标体系,分析了如何基于企业战略,让员工的绩效考核指标融入企业战略,让员工为组织战略目标的实现做出贡献。
员工个人绩效水平的提高,保证了企业绩效的提升和未来发展。
1.2主要研究内容
通过平衡计分卡和关键绩效考核指标理论进行阐述,基于平衡计分卡理论,结合关键绩效考核指标,以此构建一个适用于企业、部门和岗位三个层面,具有可操作性的绩效考核指标体系。
分析N公司的具体情况,基于该公司的企业战略,运用平衡计分卡将战略目标转化为具体的可衡量的指标,通过关键绩效考核指标构建部门的考核指标,引入胜任力模型,实现员工个人目标与企业战略的有效链接。
本文采用的研究方法包括文献研究法,定性和定量研究方法和实例分析法。
在查阅与课题相关的国内外资料文献的基础上,了解分析当前相关理论与实践的研究成果,通过定性和定量的研究方法来讨论具体实践中的问题,运用案例分析法,通过对具体案例的分析研究,把研究中的理论观点应用于实际操作中。
1.3研究现状分析
平衡计分卡在近二十年的发展中,其指标体系和构建方法得到了不断的完善和改进,通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度为企业战略的制定提供了具有因果关系、先导指标与滞后指标平衡的体系。
虽然平衡计分卡的创始人和一些学者强调将指标落实到个人的重要性,但是对其应用方面的研究还不够全面,在这也导致了有些企业将平衡计分卡理论流于形式主义行列。
如果只是将企业战略僵硬的分解到部门和个人,这样得到的指标体系将不能完整的反映出部门和个人的工作产出,不利于企业目标与个人目标的联系。
有些研究虽然已经意识到在考核员工时,需要加入如技能、态度、价值观等胜任能力方面的指标,但是对于这些指标如何支持企业战略没有加以阐述,导致了战略指标与个人考核指标的割裂。
有些学者提出运用关键绩效考核指标和平衡计分卡共同分解企业战略目标的方法,取得了很大的突破,对于如何更好的得到员工个人关键绩效考核指标,以将企业战略切实转化为具体行动目标,需要进一步的探索。
2绩效考核理论方法综述
2.1绩效管理理论
2.1.1绩效管理及发展
绩效指员工或组织在一定时间的工作行为表现,所取得的成果或产出。
绩效管理是为实现绩效目标而进行的管理活动。
绩效管理是一个系统的管理过程,包括绩效计划、实施与管理绩效活动、绩效考核、绩效的改进与反馈。
绩效计划是在新的绩效周期开始时制定,部门领导与员工确定考核目标并赋予权重。
实施与管理绩效活动贯穿于整个绩效周期,针对员工的表现,就发现的问题与员工进行探讨,并给予建议和指导。
是改善工作,达到绩效目标,管理者和员工共同沟通的过程。
绩效考核是在绩效周期结束时,依据事先制定的绩效目标,被评估者表现的事实和数据,来考核绩效目标的完成情况。
绩效的改进与反馈是在绩效周期结束时,主管与下属进行面谈沟通,主管对下属提出需要改进的方面及期望,并且给予指导和帮助。
下属可以就工作中遇到的问题和困难向上级予以反馈,得到建议与指示。
通过双方的沟通,达到改进绩效的目的,并以此作为薪酬调整、奖金发放、培训的依据。
绩效管理包括组织和个人绩效管理两个层次。
对组织的绩效而言,绩效管理经历了以财务指标为衡量标准的传统绩效管理阶段,以全面质量管理为手段的绩效管理阶段。
在传统绩效管理阶段,组织把焦点集中到对结果的衡量,指标具有滞后性和短期性,不能对未来进行预测。
在以质量为中心的绩效管理阶段,企业把更多的精力放在提高产品质量上,又使财务陷入困境,这种侧重于对单一方面指标的衡量,难以使组织绩效得到全面长期的提升。
对个人的绩效管理而言,以往的考核方法包括比较法、行为法(关键事件法、行为观察评价法)、结果法(目标管理法)等。
这些方法通过对员工个体的考核,对员工能力的挖掘,提高个人工作绩效
传统的绩效管理方法使组织与个人绩效指标相脱节,不考虑全局战略与细节执行相联系,缺乏横向部门间的协调。
组织的目标无法传达到个人,个人的绩效考核指标无法衡量对组织目标实现的贡献。
2.1.2绩效考核的基本理论与方法
战略是确定企业的使命,创造独特的、有利的定位,选择企业所要从事的活动及各项活动的关联。
战略管理是对内外部环境分析的基础上,规划企业的长期发展目标,制定、实施企业战略,使企业的长期目标得以实现。
基于战略的绩效管理是将绩效管理与组织战略相连接。
通过绩效管理执行企业战略,激励员工业绩持续改进,保证组织目标的实现。
弥补企业评价指标单一,个人考核指标与企业整体战略脱节的缺点
战略绩效管理把员工的考核指标与企业战略目标相联系,把组织战略目标分解落实到员工个人,通过员工的绩效管理,实现企业战略,使员工得到提高,部门和组织得到发展,提升组织绩效水平。
它不仅强调绩效结果,也注重目标达成的过程。
同时,目标的设定也是组织高层与员工之间沟通的桥梁,员工参与了目标的制定和企业战略的执行,提高了主人翁意识和工作满意度,培养了员工能力,增强了工作积极性。
基于战略的绩效管理方法如平衡计分卡、关键绩效指标、在现代绩效管理中都得到了广泛使用。
其中以关注战略,指标间具有严密因果关系的平衡计分卡最为著名。
它通过阐明企业前景,使员工为企业战略的实现做出贡献,达到个人、部门与企业整体的战略目标的协调。
2.2平衡计分卡
2.2.1平衡计分卡概念
综合平衡计分卡(theBalanceScorecard)是美国美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的,根据GartnerGroup的调查资料显示,到目前为止,在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中,有40%的公司采用了综合平衡计分卡。
在最近由WilliamM.Mercer公司对214个公司的调查中发现,88%的公司提出综合平衡积分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的,目前综合平衡积分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。
平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。
即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注;另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度,共同驱动组织未来的财务绩效,展示组织的战略轨迹
之所以叫“综合平衡积分卡”,主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充,不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具,同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和反馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。
2.2.2国外研究和应用现状
平衡计分卡(BalancedScorecard,简称BSC)的创始人卡普兰和诺顿自1990年计分卡诞生以来,广泛应用于绩效考核、战略管理与战略性绩效管理体系。
1990年,卡普兰和诺顿通过对12家著名公司的研究,正式提出了平衡计分卡的概念,并建立了财务、顾客、内部流程、学习与成长四个考核维度。
1992年通过《平衡计分卡:
驱动性业绩衡量》《平衡计分卡的实际应用》两篇文章,阐述了BSC运用在绩效考核中的益处。
1996年,BSC应用到企业战略管理中,详细介绍了如何从四个角度出发,分解和贯彻企业战略。
2000年,在《战略中心型组织》一书中,说明了如何通过BSC来实施企业战略,由此建立内部组织的管理模式。
保罗·尼文注重实施BSC,在2002年他出版的《实施平衡计分卡的具体步骤》一书中,介绍了如何把BSC运用于公司体制的管理中,以取得持续改进的效果。
保罗呢文对平衡计分卡的分级展示过程是:
公司使命、价值观和愿景呻战略一最高层平衡计分卡一业务单位平衡计分卡一部门平衡计分卡一团队和个人平衡计分卡。
平衡计分卡创始人卡普兰、诺顿在2004年《战略地图——把无形资产输出为有形成果》一书中提出:
使命——愿景——价值观战略地图——平衡计分卡——目标及行动计划——个人目标——战略成果。
针对以上平衡计分卡专家的论述,我们不难看出BSC已经从企业战略层面应用到个人目标层面。
BSC在国外企业得到了广泛的使用。
行业涉及广泛,从服务供应商、生产制造商,到金融服务及高科技企业,并在非盈利组织和公共部门得到了应用。
它帮助美孚石油、AT&T等公司扭亏为盈,许多大企业如摩托罗拉、沃尔沃公司、中外运敦豪,都运用了平衡计分卡。
亚洲企业如SKTclccom和LGTclec均实施了BSC作为业绩评估方法。
2.2.3国内研究和应用现状
从1996年毕意文、孙永玲两位博士把平衡计分卡引入中国以来,对国内也产生了巨大的影响,并运用到了战略及人力资源管理领域。
两位在《平衡计分卡中国战略实践》一书中,描述了该理论在中国的应用与实践,遇到的问题及解决方法。
林俊杰博士首次应用BSC制定企业战略管理流程。
彭剑锋、秦杨勇教授均提出了运用平衡计分卡与关键业绩指标相结合的方法,考核企业部门和个人的观点。
姜定维、蔡巍在《BSC“平衡计分”保证发展》一书中提出:
肯定可以设计出部门和个人的平衡计分卡,因为他们肯定有发展目标和向目标迈进的过程。
我国的平衡计分卡的应用正处于起步阶段,由于国内企业的现代化管理水平不高,导致BSC水土不服的现象。
但是随着公司管理层对战略管理及绩效评估的重视程度不断提高,BSC对于中国企业战略导向模糊,执行力不强的状况,BSC的运用能帮助企业克服这些问题。
国内的许多大公司已经使用了BSC,如平安保险、华润集团、中国电信、中国移动等,许多企业不仅设计了自己的BSC,还开发出相应的程序软件,如山东鲁能科技集团。
2.2.4平衡计分卡的基本框架
平衡计分卡是一个全面的,综合的框架,它实现了把公司的愿景和战略转换成为具体的绩效指标。
平衡计分卡基于公司的战略,从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度出发,建立的具有因果关系的绩效评价体系。
它使公司的战略转化成为行动方案,把企业的战略使命与绩效管理有机结合起来,形成的一个完整周密的绩效管里工具。
图2-1平衡计分卡框架
平衡计分卡弥补了以往绩效考核中把重点放在财务方面的不足,计分卡通过阐明企业的战略,使公司、部门和个人具有一致的行动方案,为实现共同的目标努力。
通过计分卡的四个维度,使企业达到财务与非财务指标并存,短期目标与长期的目标的平衡,结果指标与驱动指标之间的联系,及外部和内部的绩效并重的平衡状态。
(1)财务维度
财务指标是绩效考核体系不可或缺的指标,财务方面是从股东视角出发,考核企业的获利能力,是对公司以往业绩的评估。
通过设置财务方面的指标,显示企业的战略及其对企业盈利所做的贡献。
它关注的是企业的最终经营成果,是为实现股东利益的最大化。
财务层面是其它三个层面指标的出发点和落脚点,其它三个层面的指标改善最终会反映在财务指标上,它的指标包括营业收入、资本报酬率、销售额增长率等.
(2)客户维度
客户是企业利润的来源,如何识别企业的目标客户,如何为他们创造价值和提供差别化的服务,是摆在每个企业面前的关键问题。
计分卡通过对目标市场细分、确定目标客户,将组织愿景转化为以市场和客户为基础的具体目标,它体现了企业的差异化战略,反映了企业对外界环境的变化。
客户层面的指标包括两方面的内容,一是与企业战略执行结果密切相关的成果指标,是核心或者说是概括性的指标,包括客户满意度、客户获得率、客户保持率、及目标市场份额等;另一个方面是企业特定的指标,用以衡量公司为目标客户提供的价值主张,服务于特定的目标市场,决定了客户与公司的忠诚度,典型指标比如交货时间、推出新产品和服务的周期。
(3)内部业务流程维度
公司管理层必须识别组织擅长的关键流程。
这些内部流程帮助组织实现财务指标,吸引和保持目标客户。
传统的绩效评价体系关注当前的流程以满足当前的客户,但是,企业为了实现长期的发展,就要创造新的产品和服务,以满足现有客户的新需求和吸引新客户。
计分卡对于流程的改造不仅局限在现有流程,它要求进行流程创新,以便适应新需求,这对公司战略的成功起着至关重要的作用。
根据组织的内部价值链来设置内部流程指标。
内部价值链流程包括创新流程、运营流程和售后服务流程,涉及产品的设计和开发、制造、营销、售后服务。
(4)学习与成长维度
公司为了达到长期的财务增长,而必须要对未来的投资。
学习与成长层面的指标为组织创造长期的成长与进步提供了基础框架,它是其他三个维度目标实现的根基,企业只有不断的学习,才能进行流程创新,吸引与保持客户,达到长期的财务增长目标,三个主要范畴为:
员工能力,信息系统能力和激励、授权和协作。
2.2.5平衡计分卡的特点
(1)是一个有效沟通的管理工具
平衡计分卡的考核体系是一个沟通的平台,是一个信息传达的学习系统,它与传统的业绩评价不同,不是一个要求部门和个人严守预定计划的控制系统。
计分卡把企业的战略传达给各级组织,与每位员工进行沟通,使各个部门和岗位共同为企业战略的达成而努力。
(2)是一个平衡系统
实现了结果与动因、先导与滞后、长期与短期指标的平衡。
计分卡的四个层面构成了一个因果关系链,财务目标的达成,依靠客户、内部业务流程、学习与成长三个层面的驱动因素的完成。
企业以战略为支柱,展示了如何通过增加市场份额,改善内部流程以及提高员工能力来最终获得财务的成功,因果关系见图2.2。
财务指标是滞后指标,它反映的是公司以往的业绩情况,而作为客户、内部流程、学习与成长三个非财务指标,对于平衡计分卡他们也是领先指标,这些指标使企业更多的关注于目标
实现的过程。
公司从企业战略出发,通过这种因果关系将长期目标分解,将战略指标层层分解为短期目标。
这样可以避免由于为达到短期目标而采取的短期行为,确保企业的长期发展。
图2-2平衡计分卡四个维度的因果关系
(3)没有将指标体系分解到个人
在现阶段的平衡计分卡研究中,虽然研究的方向已经转向如何实现部门与个人绩效指标与公司战略目标衔接的问题上,但是对于这方面的分析还很欠缺。
平衡计分卡的指标体系往往只停留在公司层面,没有将绩效指标进一步分解到部门及个人,组织战略目标的达成,是依靠其员工目标的完成而实现的。
所以,基于平衡计分卡设计的公司层面的绩效指标要分解到个人。
3基于平衡计分卡的员工绩效考核指标体系的构建
3.1个人平衡计分卡
个人平衡计分卡由经济效益指标,协作评价指标,实际工作指标和贡献与发展指标构成。
其中经济效益指标代表个人财务指标,是个人为公司带来的经济效益或是由此为公司节约的成本;协作评价指标是员工在公司内部及外部的利益相关者对该员工表现的评价;实际工作指标是对员工岗位工作的评价,由员工的实际工作情况而得到;贡献与发展考察员工能力是否适应组织的发展,是否能为组织做出更大的贡献,本文采用胜任力模型对员工的贡献与发展指标进行考核。
个人平衡积分卡不仅考虑了员工为达成组织目标所需要达到的绩效标准,还兼顾了员工自身的工作内容和发展目标。
3.2关键绩效指标体系构建思路
企业战略规划是实现企业绩效管理与考核的前提。
战略实施要点通过关键绩效指标(KPI指标)落地,公司各层管理者应该清晰了解企业战略成功的关键,并就此达成共识,从而制定企业战略目标,并且通过KPI指标体系,将战略目标分解到各系统部门,直到员工,最终形成以KPI指标为核心的目标责任体系中。
3.2.1关键业绩指标概念
企业关键业绩指标(KPI:
KeyProcessIndication)是通过对组织内部流程的输入端,输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确把部门的主要责任,并以此为基础,明确以部门人的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。
3.2.2关键绩效指标功能表现
(1)随着对公司战略目标的分解,使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况;
(2)能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度,使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施;
(3)区分定性、定量两大指标,有力推动公司战略的执行;
(4)对关键、重点经营行为的反应,使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面
(5)由高层领导决定并被考核者认同,为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。
3.2.3成功关键因素概念和设计原则
成功关键因素(CSF,CoreSuccessFactors)是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。
CSF由关键绩效指标(KPI,KeyPerformanceIndicators)进行定量(即使其可以计算和测量)。
使用CSF和KPI,使
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