面试指导手册Word最新版.docx
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面试指导手册Word最新版
面试指导手册
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面试指导手册
——供用人部门面试官运用
行政中心
编制
2007年X月X日
目
录
第一部分面试要项(1-3)一、面试前二、面试中三、面试后其次部分如何推断应聘者表述的真实性(4)第三部分介绍公司信息时要留意的事项(4)第四部分结构化面试题库(5-8)一、简洁寒暄二、观或听三、口头表达实力
四、机敏应变实力
五、爱好爱好
六、心情限制实力
七、上进心与自信念八、责任感与归属意识九、管理实力1、领导与指挥2、支配与限制3、决策4、授权与激励第五部分用人单位面试题库(9)第六部分如何做好录用选择(10-11)
面试要项一、面试前q预留足够的时间(至少特殊钟)作打算q具体阅读有关的工作说明q具体阅读应聘者的履历和申请表q支配好面试的各个步骤q列出要问的问题q穿着得体的服装q营造合适的面试环境q打算好面试问话提纲和面试量表和笔等面试工具。
二、面试中●面试程序1.略事寒暄,使应聘者放松心情。
2.概略介绍公司背景,解说这次面试的主旨。
很多主试人简洁忽视向应聘者概略介绍公司背景,解说面试主旨。
即使很明显,主试人还是应当向应聘者说明是为了什么(比方说,我们这次面试是为了聘请一名水电工程师),以及你渴望得到那些信息(比如,我渴望你能把过去的工作阅历、背景和你对这个职位的看法谈一谈)。
3.尽量引出应聘者的资料。
4.对职位加以说明,只说明职位的职责,不要说任职资格和职位要求等。
u不必在这个时候告知他这个职位上须要哪些条件,也不必提示他是列入考虑的对象之一。
什么消息都不必透露。
u面试一起先就透露职位上的各项微小环节是兵家大忌。
你对职位谈得愈多,应聘者说话的时间就越少。
更重要的是,假如你过早地向应聘者说明职位要求(如,我们渴望找一位公关实力强的人选),精明的应聘者就能马上心照不宣,尽量依据你要求的条件来回答问题,也不管他是否真正具备这些实力。
5.回答问题依据面试提纲,从广泛的话题来了解应聘者的素养和实力等,评价的内容基本是面试量表所列的面试项目(面试要素)。
6.结束谈话●支配恰当的面试环境面试场地应安静、封闭,不受外界的干扰。
环境布置应考虑到削减对应聘者的心理压力,以便使应聘者摆脱不必要的心理压力。
●轻松的气氛心情过于惊惶担忧的应聘者,很难流畅地表达自己。
面试的气氛不好,令人感觉不开心,而应聘者却是最适当的人选时,你就很难劝服他接受这份工作了。
特殊说明:
你在面试应聘者的同时,应聘者也在面试你——他正在推断你这个部门或者你这家公司是不是一个适合工作的好地方。
你对应聘者心态的关怀,应当在正式面谈之前就表现出来。
假如是由你的秘书或其他人负责接待,必需先告知他们,提示他们看法要热忱。
(确定不要说:
“你事先约好了吗?
”,应当说:
“我们正在等您”)在接待室迎接也是使气氛轻松的方法。
你先作自我介绍,再伴同应聘者一起到办公室,这种亲切的看法很简洁消退大多数人踏入生疏环境时的惊惶心情。
尤其是一进来,就看到主试人稳坐在大办公桌后面的那种感觉,心情更为惊惶。
●必需准时特殊说明:
应聘者对你任何一丝心不在焉的迹象都特殊敏感。
尽量使应聘者觉得是真心的受到礼遇。
●看法要谦和有礼
起先的寒暄也是相当必要的一个方式。
u主试人说话的比率最多不能超过30%。
除了对职位做说明之外,其余的任何话题都应当以引出对方说话为原则。
尤其不要在与主题无关的问题上相互探讨,大作文章。
u有阅历的应聘者会想尽方法让你多说话,好多了解一些你的要求,作为他答话的依据。
假如你碰上这样一位宠爱发问的应聘者,最好的方法是礼貌地告知他,你会在面试结束的时候一一作答,而眼前,你须要先收集一些重要的资料。
u做个好听众,多听少说,把留意力集中在对方的答话上面,并且适时的赐予激励,激励对方作更深化的回答。
因为你有好多问题要问,要你又急着想知道每一个答案。
于是很自然地,你会产生一种抢先发问的意识。
这种意识确定要克服u面试不单着重在于你问什么,更着重在应聘者说什么,做到这一点,其他面试技巧均可无师自通。
u留意听话时的反应,点个头、做个表情、说一句赞同的话。
u缄默在任何状况下都会引起尴尬,面试也不例外。
但是不必为了短时间的缄默舍命找话题。
稍许的停顿是给你考虑下一个问题和回味上一个答题的空档。
阅历丰富的主试人经常利用缄默收到良好的效果。
缄默地点头,全神贯注地看着对方,都在表示你是在诚意地倾听。
●做个好听众,让应聘者多说话
●把反应留给自己 主试人心情上的反应简洁引起应聘者的疑心和留意。
所以,要限制住自己心情上的反应,包括面部表情、身体语言等。
●面试限制面试的话题很简洁失控,尤其是在应聘者面试阅历特殊丰富的时候。
特殊说明:
随时提高警觉,不离本题。
面试限制很简洁:
坚持初衷,坚决而委婉地将出格的话题拉回来。
●做笔记记住特殊的或重要的表现。
●对职位不要宣扬过多特殊说明:
初试决不适合谈这个问题,必需等到有确定性的选择时,才可以涉及。
假如应聘者直截了当地表示渴望较高的待遇,应聘者条件又相当不错,你可以说再作考虑或探讨之后再作答复。
事后,你可以维持原议,而对方也可能变更想法,接受你的条件。
对职位的说明要真实,对负面的条件(如出差、加班等)要依实以告,坦白、概要地告知薪水、机会、福利等。
●以最适当的形式作结束
部门面试人工作篇
部门面试人(部门经理以上管理者和指定的面试人员)在熟悉基本的面试方法和技巧(参看“通用学问技能篇”)的基础上应着重考察应试者的特性品质(包括看法、心情、价值观、气质、性格、动机等)以及通过对应试者描述的完整行为事例的分析总结个人资质同公司资质要求的匹配程度。
本篇主要重点介绍行为描述面试的基本学问和技巧以及公司资质的内容和相关面试题目,有关个人特性品质方面的面试题目详见附件。
一、行为描述面试(STAR)基本学问
原理:
人的思索与做事方法是具有惯性的,过去的行为可以较好地预料将来的工作绩效。
SituationTaskActionResultsSTAR是基于完整行为事例原理的一个缩写,代表:
Situation情景
“遇到的情景或当时的背景”Task
任务
“在上述情景下与须要完成的任务”Action
行动
“怎么说的?
”,“怎么做的?
”Result结果
“上述行为带来的结果”
SituationorTask(情景)应聘者做确定与实行行动的背景,说明应聘者为何实行这样的行为。
常涉及到如下情形:
·工作职责发生变动·被客户、直线经理、同事要求做某事·挑战完成任务的最终期限
例如:
“我们须要在比以往少1/3的时间内完成新产品的上市”.
“当我向潜在客户介绍产品时,得到没有可能购买的回答”。
Actions(行动)在上述情形下,应聘者当时自己是如何做的。
行动是STAR的关键,让我们了解应聘者在特定的情形下是如何反映的。
行动可能包括:
Ø完成一项工作任务的步骤
Ø对特定项目是如何做支配的Ø如何劝服客户购买产品的Ø如何指导属下留意!
˜应聘者经常用“我们”的行为来代替“我”的行为;用“应当做的“、“我想做的”代替“我做的”。
这时,面试者应用探究性问题跟进。
˜面试者在发问时,务必要留意用词。
应用:
“怎么”、“如何”、“什么”;而不是“为什么”;因为当面试者问为什么时,它便引导应聘者去说明,一旦起先说明,应聘者便可在答案中引入理论、个人观点、甚至揣测,而非描述他的行为。
Results(结果)指应聘者行为带来的结果。
它让我们了解行为的有效性与恰当性。
二、行为描述面试(STAR)的技巧在面试中,确定要:
1)在你面试时是在收集被面试者岗位所需的行为,你确定要得到一个完整的故事,要包括他当时做事的状况,他为什么那样做,和那样做的结果是什么。
2)不断地提出连续性问题,对申请人回答的过去行为用STAR方法推断他/她的行为是否是一个完整的STAR的行为或是一个完整的没有具有STAR的行为发觉完整的STAR的行为以情景(S)或任务(T)为基础的提问:
(1)请描述当时的情景…。
(2)为什么你当时要…?
(3)当时的环境是什么样的…?
(4)你现在记忆最深当时事务发生中最重要的时间是哪一段?
以行动(A)为基础的提问:
(1)请精确说明你当时做了什么?
(2)请说明你当时是怎样做的?
(3)当时,你首先做了什么?
然后你又做了什么?
(4)请描述你在这个项目中起到什么样的角色?
(5)请把当时你怎样做的一步一步地告知我。
以结果(R)为基础的提问:
(1)结果是什么?
(2)哪件事情是怎样结束的?
(3)你能不能说明哪件事情的结果后存在怎样的问题或有什么样的成功与我们共享?
(4)那件事结束后,你得到了什么样的反馈?
如何将一个完整的没有具有STAR的行为变为有STAR行为的提问方法
(1)你能把最近发生的一个典型事例讲给我听吗?
(2)请把当时发生时,最有代表的时间段将给我听?
(3)请把当时你怎样做的一步一步地告知我,并说明你在当时起到什么的角色?
(4)请精确告知我你在当时起到什么样的角色?
如何进行接着提问并获得更多的STAR
(1)能否再给我另外一个事例…。
(2)象这样的事务,你是否还经验过…。
(3)你能否再给我在其它时间里发生的同样事务?
在面试之后:
(1)依据面试指引,整理和分析每一个STAR事例
(2)把STAR事务依据资质类别进行分类(3)分析每个STAR是有资质项或对立面(4)依据如下要求考虑每个STAR的重要性:
-相像性
他/她所说的情景与所面试的岗位是否有关?
-影响程度
他/她所说的情景或结果有多重要?
-时间性
他/她描述的行为是什么时间发生的?
提出行为问题时应留意:
(1)问题调整我们会为要发觉的资质设计好如何提问,但是,可以应当时的状况把问题做一些调整。
如:
设计好的问题是:
请描述一下在你实行行动前,当时你感觉你要询问你的主管的状况是什么样的?
调整后的问题是:
请描述一下当时在你做XX项目前,当时你感觉你要询问你的主管的状况是什么样的?
(2)可以省略已设计好的问题
在提出问题时,你会发觉,在你前几各问题提问中,你能发觉你要的并支配后面通过提问要找寻的资质。
如何你在前已经发觉了你所要的资质,你可以省略你支配要问的问题。
(3)重新排列问题依次
有的时候,你会发觉,被面试者没有打算好你已排好依次的问题,如何你按依次提问,可能会引起副面效果。
在这时,你可以重新调整提问依次。
(4)添加新的问题
在面试之前,我们会打算好支配提问的问题,但是,当你用了支配好的问题提问时,你并没有发觉你要的行为,或你已经调整了问题,但是问题不能很好运用并发觉你要的行为。
你就可以新添加问题。
行为面试提出方法
(1)确定要问行为问题
(2)避开问概念问题(3)不要提出引导问题提出不断发觉行为的连续性问题(STAR)
(1)用STAR方法提问
(2)提出问题时要找出事务的某一情景或某一任务(3)提出问题时要找出在事务的某一情景或某一任务下的行为(4)提出问题时要找出事务的某一情景或某一任务下的行为所完成的结果
面试结束后,整理行为面试记录
(1)确认什么是完整的STAR,是正向的还是反向的
(2)确认发觉的STAR行为的等级
(3)依据实际状况,为已经设计好的问题做必要调整三、面试后●面试后马上作面试评价用面试评价量表,作出面试评价。
表达你的看法:
“不适合”“适合”、“再复试一次看看”等。
●面试总结为总结面试阅历,不断提高面试水平和效果,每次试结束后,应刚好对此次面试的状况作一个总结。
可以从以下几方面回顾:
ü你做了使气氛轻松的努力吗?
ü你得到想要得到的信息了吗?
ü你刺中了问题的核心吗?
ü你认真倾听了吗?
ü你对整个过程限制得当吗?
ü你的结束方式表现得恰当吗?
ü你记了笔记吗?
ü你对职位的解说客观吗?
ü你认为应聘者对你的看法怎样?
如何推断应聘者表述的真实性一般来说,现在的候选人或许在面试前做好了细心打算,所以我们得在面试中推断候选人说话的真实性。
真实的状况,一般有以下几种:
1、候选人通常说某件事“我怎么样怎么样”; 2、候选人信念很足;3、候选人说话的时候眼神直视着主考官 ;4、介绍状况与简历相符;5、候选人出现以下状况时,我们可以初步推断候选人可能在编故事:
(1) 说话的时候眼神来回转;
(2) 举止语言迟疑;(3) 倾向于夸大自我,比如说“我是最。
。
。
。
。
。
。
”; (4) 对个别问题答得太流畅;同时,在面试过程中,非语言表现行为也很重要。
接受的包括手势、肢体语言、表情等。
通过非语言表现行为我们也可以对面试过程进行推断与限制。
用人单位在向应聘者介绍公司信息时须要留意的事项
1、实是求事地介绍公司信息。
2、供应有关事实,数字。
3、精确描述公司历史。
4、精确描述空缺职位状况。
5、精确描述工作环境(班车、午餐、空调、办公场地、健身房、消遣活动等)。
6、不要去透露以后的发展,比如说公司会有海外培训支配、什么两年后能晋升等。
7、激励求职者问问题。
一般来说,员工会有一个离职的“232”法则。
即到公司两个星期后,员工因为被面试的时候的一些过份的描述吸引进来,进来后一看,不是那么回事,两个星期后就离开了。
还有一个是三个月试用期,经过一个试用期下来,员工对公司状况也基本了解了。
发觉当时面试介绍不实,简洁离开。
还有一个就是二年后,二年后,员工发觉没有什么晋升,也没有发觉什么外派培训,这个时候员工简洁被竞争对手挖走。
所以,应当在面试时照实向应聘者交待清晰,以避开不必要的损失。
面试者应特殊留意避开的面试错误面试是面试者和应试者双方进行沟通互动的过程,在这一过程中面试者应努力避开以下常见的面试错误影响对应试者进行客观公正的评价:
首因效应:
个体在信息加工的过程中,首次获得的信息对印象的形成起很大的作用。
这就是首因效应。
先入为主留下的印象是深刻的,但往往也是片面的和表面的。
主试者通常在面试起从前的几分钟就对候选人做出推断。
随后的面试通常并不能增加变更这一确定的信息。
晕轮效应:
也称“光圈效果”。
晕轮效应是一种影响个人无意偏见的心理因素。
个体对他人的认知推断主要是依据个人好恶得出的,然后再从这个推断推论出认知对象其它的品质。
假如认知对象被个体表明是好的,就会被一种好的光圈覆盖着,并被赐予一切好的品质,反之亦然。
晕轮效应以点概全,是一种特殊普遍的无意认知偏见。
通常,主试者受不利信息的影响要大于有利信息的影响。
刻板印象:
刻板印象是指社会上对于某一类事物产生一种比较固定的看法,也是一种概括而笼统的看法。
比如人们常说的“物以类聚,人以群分”。
在日常生活中有些刻板印象与职业、地区、性别、年龄等方面有关。
社会刻板印象普遍存在于人们的意识中,人们不仅对曾经接触过的人会形成刻板印象,即使是从未见过面的人,也会依据间接的资料和信息产生刻板印象。
雇佣压力:
当主试须要雇佣较多求职者的压力下时,进行的面试可能就会很糟糕。
非言语行为:
作为一名主试者,可能还会受到求职者的非言语行为的无意识的影响。
有探讨表明,表现出更大量眼接触、头移动、微笑以及其他非言语行为的求职者得到的评价更高。
紧紧围绕主题避开重复提问要求前后一样问题与工作有关充分重视应聘者主试避开自信避开刻板印象留意非语言行为防止误差留意第一印象防止“与我相像”防止面试官的主观印象误差
用笔登记您所听到的保持目光接触——表示您仍感爱好间中点点头——显示您在留心倾听激励对方接着说下去——用“我明白”、“我理解”、“真的”、“唔,对”、“哦”等字眼不断提示自己面试的目标,而不是在听对方讲故事,聊闲天对任何引起怀疑的内容,要求对方刚好澄清说明在面试过程中的不同阶段,总结刚才的谈话防止受第一印象的影响倾听时保持高度留意力
结构化面试题库(以下问题仅限于测试特性倾向和一般通用实力,专业实力测试由聘请部门自定。
)一、简洁寒暄1、您怎么过来的?
交通还便利吧!
2、从(待定)到这里要多长时间?
路途辛苦吗?
3、以前来过这个城市吗?
对这里的印象如何,跟你所在的城市有何不同的感受?
4、这几天的(或这边的)天气较(待定),您还能适应吧!
5、您来自来哪里?
(简洁与面试者聊聊他出身地的特点)二、观或听1、衣着整齐度2、精神面貌3、行、坐、立动作4、头禅、礼貌用语等三、口头表达实力(留意语言逻辑性、用语修辞度、头禅、语言波幅等)1、请您先用3-5分钟左右的时间介绍一下自己吧!
2、您先说说您最近服务的这家公司(由简历而定)的基本状况吧(规模、产品、市场)!
3、您在目前工作岗位中主要有哪些工作内容?
主要的顾客有哪些?
4、请您简要介绍一下自己的求学经验。
5、请您简要介绍一下自己的成长历程。
四、机敏应变实力(也涉及工作看法)1、您为何要离开目前服务的这家公司?
(答案可能是待遇或成长空间或人际氛围或其它,待回答完毕后接着发问)——您跟您的主管或干脆上司有没有针对以上问题沟通过?
(假如没有,问其缘由;假如有,问其过程和结果)2、除了简历上的工作经验,您还会去关注哪些领域(或有没有其它潜在的爱好或是否想过去尝试、从事的其它职业)?
——(若有,接着发问)您觉得这跟您目前要从事的职业有哪些利、弊关系?
——(若无,接着发问)您不觉得您的学问结构有些狭窄或爱好较贫乏,说说将来的改善支配?
3、您在选择工作中更看重的是什么?
(可能是成长空间、培训机会、发挥平台、薪酬等答案)(若薪酬不排在第一,问)——您可不行以说说你在薪酬方面的心理预期?
(待回答完毕后)那您刚才的意思也可以这样理解:
薪酬方面可以适当低于您的心理预期,对吗?
(若薪酬显得不太让步,可问)有人说挣将来比挣钱更为重要,您怎样理解?
(若薪酬排在第一,问)——有人说挣将来比挣钱更为重要,您怎样理解?
4、您觉得您在以前类似于我司供应的这个岗位上的工作经验中有哪些方面做得不足?
(若答有,问)——您打算在以后的工作中实行哪些改善措施?
(待回答完毕后,接着发问)您再想想假如到我们公司来任职还有没有补充改善措施?
(若答无,问)——您犹如不太连续去追求卓越,您认为您能胜任我们供应应您的这份工作吗?
5、您认为《致加西亚的信》中的罗文和举荐罗文的加西加将军哪一个对企业更为重要?
——(若答罗文,问)您不认为现在的企业面临着“千里马常有,而伯乐不常有的状态吗”?
——(若答加西亚,问其理由)——(若答两者兼有,问其理由)五、爱好爱好(学问广博度)1、您工作之余有哪些爱好爱好?
爱好中有没有比较拿手的?
2、您在高校所设的专业课中最感爱好的是哪一门?
(待回答完毕,问)谈谈您对所在爱好的相关看法。
3、您是怎样理解自然科学(比如数学)与社会科学(如政治经济学)之间关系的或者说两者有何异同?
4、就您个人的理解说说您对我们公司所处行业(电子产品制造业)的前景和生存途径。
6、谈谈您目前想去学习或弥补的学问。
7、假如让您重新选择一次,您对自己的专业领域会有所变更吗?
六、心情限制力(压力承受力)1、我们的工作与生活历程并不是一帆风顺的,谈谈您的工作或生活或求学经验中出现的挫折或低潮期,您是如何克服的?
(假如回答无此经验,问)——您的生活是不是太过于顺畅,成长中往往伴随着失败,您觉得自己的成长来自于哪些方面?
2、请您举一个您亲身经验的事例来说明您对困难或挫折有确定的承受力?
3、假如你的上司是一个特殊严厉、领导手腕强硬,时常给您巨大压力的人,您觉得这种领导方式对您有何利、弊?
4、您的领导给您布置了一项您以前从未触及过的任务,您打算如何去完成它?
(假如有类似的经验说说完成的经验。
)5、您有没有过失业或短暂待业经验,谈谈那时的生活看法和心情状态。
6、您有没有过在感情上的失败或不顺当经验,它对您那时和现在的生活有什么样的影响?
7、假如您宠爱上了一个人,但您对他(她)表明后受到拒绝并说你们是不行能的,拒绝的缘由是她已有男挚友,但她也并不厌烦你,接着您将实行什么行动?
8、假如在公众场合中,有一个人有意当众揭您的短处或您的隐私,您怎样去处理?
9、谈谈您以往职业生涯中最有压力的一、两件事,并说说是如何克服的。
10、谈谈您以往职业生涯中令您有成就感的一、两件事,并说说它给您的启示。
七、上进心与自信念1、谈谈您求学经验中令您感到成功的事例及成功的因素。
2、说说您对成功的看法。
3、您认为自己有什么资格来胜任这份工作?
4、说说您将来3-5年的职业定位支配。
5、您如何看待学校的学习与工作中的学习的区分。
6、谈谈您最近的充电经验,并说说它对您的好处。
7、您怎样看待嬉戏中的输赢。
8、谈谈您细致追求过的一件事或一个人,并说说过程和结果。
9、有人说:
满足感÷欲望=华蜜或成功,即华蜜是个人偏好的满足程度,举例来说,一个儿女满堂、子女孝敬的老人他认为自己与李嘉诚有同样的成功感,您怎样理解。
八、责任感与归属意识1、请描述一下您以往所就职公司中您认为最适合您自己的企业文化的特点。
2、您的下属未按期完成您所布置给他的任务,假如您的上司指责下来,您认为这是谁的责任,为什么?
3、描述一下您对上司所布置任务的完成思想与过程。
4、当您所在的集体处于竞争劣势时,您有什么想法和行动?
5、往往跨组织的任务中,由于涉及过多成员,最终易形成“责任者缺位”现象,您假如身处其境,会是什么心态?
6、您每一次离职时有没有过失落感?
您跟过去就职过的公司的一、两个上司或同事还有联系吗?
并说说他们目前的境况。
九、管理实力
(一)领导与指挥1、请问您在求学经验中参与过哪些社团组织或参与过哪些公益活动,您在其中扮演什么角色?
2、课堂上您对老师的讲解有所怀疑,您是实行何种方式去消退这种怀疑的?
3、在长途旅行的火车或飞机上,您不相识四周的人,大家都在缄默,您是如何去适应这种生疏环境的?
4、工作中您发觉上司的管理方式有些不妥,并有了自己的想法,您此时如何去做?
5、在您以往的工作中是如何去约束部属的,是如何去调动他们主动性的?
6、假如您是足球队队长,而队中有两名队员有些不和,他们都是主力队员,而此时有一场重要竞赛,您如何去协调和处理?
7、您认为上司对部属做些什么更利于他们的成长?
(二)支配与限制1、您来面试的过程中有没有想过整个过程?
说说您从前是如何打算应对这场面试的,包括各个阶段。
2、举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功支配及实施过程。
3、假如您今日晚会有一场重要的约会,说说您打算怎么去应对?
(可提示答案方向:
是倾向于去了再见机行事,还是事先做好策划?
)4、工作中您发觉自己的实施结果与事先支配出现较大的偏差,你将如何去行动?
5、您觉得自己的特性适合井然有序的工作环境还是机敏自如的工作环境?
或者是其他任何形式的。
6、说说您对下属布置的任务在时间方面是如何要求的?
7、说说您在完成上司布置的任务时,在时间方面是如何要求自己的?
(三)决策1、您在逛超市时,遇到了一件特殊符合您审美意识的物品,尽管这件物品目前对您来说没
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