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精细化管理的理论渊源
精细化管理的理论渊源
精细化管理的理论渊源
作者:
徐建、陶永进 来源:
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一、西方先进管理理论对中国企业的适用性 19世纪中期至20世纪中期,是西方国家的经济实力和科技发展水平全面超越中国的时期,这个阶段也是西方管理蓬勃发展和系统成型的阶段;而在这段时间,由于战争和中国传统的重农轻商意识等多种因素的影响,中国的企业数量少、规模小,更缺乏科学的管理方法。
全国解放后至改革开放之前,中国的企业接受的是前苏联企业的管理方式,而且当时实行的是计划经济管理体制,缺乏有效市场竞争的推动,企业管理水平并没有实质性提高;改革开放之后,随着市场竞争的日趋激烈和西方管理思想在中国的迅速传播,中国企业和学术界才开始关注真正意义上的企业管理问题。
当然,这个过程也比较缓慢,例如,直到1997年,我国颁布的学科学位目录中,才首次将管理学科从经济学科中独立出来,成为一个独立的学科门类,也是从1997年开始,中国的管理教育才开始全面起步发展。
随后,中国的管理学术界将大量的西方管理思想和管理方法传播到中国,这股热潮至今依然红红火火。
但是,很多企业逐渐发现,这些先进的管理方法不一定适合自己,最起码不适合企业目前的发展阶段。
原因何在呢?
我认为主要有两个方面的原因:
一方面,一些先进的管理理念和管理方法是从优秀企业的实践中总结出来的,但我们的管理基础与这些优秀企业的管理基础可能存在很大的差异,即我们实行这些先进管理理论和管理方法的基础条件并不成熟,例如,基础管理的完善程度、员工的职业化水平以及管理制度的完备性等。
另一方面,任何先进管理理论和管理方法的引入,对企业而言无疑都是一场变革,需要企业的管理系统进行相应的调整,而采取“头痛治头、脚痛医脚”的方法无疑只会陷入“盲人摸象”的困境。
例如,信息化并不等于计算机硬件加上信息系统。
二、 西方管理理论的主题与发展脉络 西方管理理论发展到今天,绝非空中楼阁,而是有坚实的理论和实践基础,也有着明确而清晰的理论发展脉络。
早在西方工业革命初期,亚当•斯密就提出了劳动分工理论,认为劳动分工可以提高生产效率,这就为资本主义大生产和企业规模的扩大化提供了初步的理论指导。
19世纪末、20世纪初,泰罗等人提出了科学管理理论。
科学管理理论的核心问题是如何提高劳动生产效率,强调工作步骤和工作方法的标准化、定量化,强调对工人的培训和训练。
尽管泰罗的科学管理理论最初受到了大量的质疑和批判,甚至今天还有人批评泰罗的科学管理理论忽略了人性的因素,但是,科学管理理论确确实实对当时企业生产效率的提高发挥了很大的作用,也为企业的管理科学化奠定了坚实的基础。
此外,泰罗并非真正忽略了人的因素,他强调“精神革命”,认为员工应该努力工作,通过提高企业的生产效率来获得更高的报酬,这实际上也是一种人本的思想,只有企业发展了,才能为员工提供更高的待遇。
与泰罗同一时期,法约尔、韦伯等人也提出了自己的理论观点,当然侧重点各有不同。
泰罗侧重的是通过标准化、定量化和对工人的培训直接提高生产过程的效率;法约尔侧重的是提高整个企业的管理水平;韦伯侧重的是通过合理的组织结构设计和安排保证企业运营的精确性、稳定性和纪律性。
二战之后,管理科学理论迅速发展,将战争时期的一些管理方法(如运筹学)应用到管理实践中,希望利用数学模型的方法来辅助管理决策。
从提高效率的角度来看,管理科学与科学管理理论一脉相承,都是设法找到最优的工作方法,不同的是,管理科学理论更强调系统思想,充分、吸收数学和计算机科学的最新成就,也更符合现代管理的要求。
20世纪90年代,过分强调劳动分工和局部最优化的局限性日渐显现,而业务流程重组强调从根本上重新思考设计工作流程,追求和保持流程简化,让多项作业活动整合为一体,让工作在最适当的地方完成,从而提高工作效率。
随着西方企业间竞争的日趋激烈,生产效率问题已经不是企业之间竞争的唯一要素了,企业还需要考虑如何获得独特的竞争优势。
20世纪60年代,战略管理理论开始发展,早期的战略管理理论是强调通过战略规划的方法系统规划企业的竞争行动;到20世纪80年代,战略管理理论开始关注具体的竞争战略,波特提出了企业可以采用的一般竞争战略(成本领先和差异化),并利用价值链的分析工具对如何实施成本领先和差异化进行了系统的论述;从20世纪90年代开始,战略管理理论开始关注企业内部独特的资源与能力状况,认为企业之间资源与能力的差异是企业绩效差异的根本原因,强调企业应该积蓄具有顾客价值性、稀缺性和独特性的资源,并培养自己的核心竞争力。
此外,随着西方社会发展水平的提高和知识经济的发展(当然,还有人权的压力和来自工会组织的努力),人的因素逐渐成为企业关注的重要问题,企业必须不断思考如何吸引优秀的人才、如何充分发挥员工的积极性和创造性,人性假设理论、激励理论、企业文化理论以及人力资源管理理论都因此产生。
从上面的分析可以看出,西方管理思想和管理理论的发展不仅有明确的主题,还有清晰的脉络。
效率、效果和人是管理理论与实践领域长期研究的三大主题,效率与效果是管理工作的主要目的,而效率的提高和效果的改善必然要借助人来实现。
基于以上的分析,可以勾勒出西方管理理论的三大主题,以及各个主题下相关理论的发展脉络,如图1所示。
三、 精细化管理:
中国企业管理困境的标本兼治之道 按照图1所描述的西方管理理论的主题与发展脉络,可以发现,中国企业接受的西方管理理论都是20世纪80年代及以后的理论观点,换言之,中国企业没有接受过“科学管理理论”的洗礼。
从这个意义上来说,中国企业在接受管理理论上可谓实现了“跨越式发展”,但问题是,真的能够跨越吗?
时间
主题
19世纪末至
20世纪初
20世纪20
至40年代
20世50
至70年代
20世纪
50年代
20世纪
90年代
新世纪
效率
科学管理
管理科学
业务流程重组
电子化企业
效果
战略规划
波特竞争战略理论
资源与能力理论
动态能力、创新与创业
人
行为科学
企业文化理论
人力资源管理理论
战略人力资源管理
中国企业在学习和吸收西方管理理论方面无法实现跨越式发展。
中国企业没有经历“科学管理”时代,自然就不具备实施更为先进的管理理论和方法的基础,或者即使勉强实施,也是宛如空中楼阁,自然无法达到预期目的。
总而言之,中国企业缺乏科学管理理论的实践,让中国企业失去了实践当代先进管理方法的基础,也是中西方企业管理水平差异的根本原因所在。
我们在深入分析中国企业面临的现实挑战的基础上,系统整合西方的科学管理理论以及现代管理理论,提出了精细化管理的思想和理论。
精细化管理致力于解决大量中国企业共同面临的突出问题,希望能系统提升中国企业的基础管理水平,将当代先进管理方法与科学管理理论融合在一起,为中国企业管理水平的迅速提高、实现管理工作的规范化和科学化提供系统指导。
从这个意义上来说,精细化管理是当前大多数中国企业的必然选择,必经之路,也是唯一选择!
四、 精细化管理的理论渊源 在发展精细化管理理论的过程中,我们秉持的一个原则是:
不追求基础性的理论创新,追求的是系统性创新,即在充分吸收科学管理理论和当代先进管理理论的基础上,充分考虑中国现阶段社会文化、经济发展水平和管理水平的独特性,以中国大多数企业共同面临的突出问题为导向,致力于为提高中国企业的基础管理水平提供系统的指导。
在精细化理论发展中,有三大理论为我们提供了很好的指导,权且作为精细化管理的三大理论来源:
(一)泰勒的科学管理理论 1.泰勒其人以及科学管理理论的背景 泰勒出身于律师家庭,本来打算继承父业,但受到视力严重下降的影响,不得不放弃在哈佛大学法学院学习的机会,进入米德维尔工厂当学徒工。
他的一生大部分时间都是在米德维尔工厂和伯利恒钢铁公司度过的,从一名普通工人到领班、工长,最后成为总工程师。
在当时,如何提高劳动效率是绝大多数企业面临的主要问题,但各个企业的做法更多是凭经验的方式,并无科学的依据。
此外,劳资矛盾的激化也造成了工人的对立情绪,出现了普遍怠工的现象。
在泰勒看来,缺乏有效的管理手段是提高生产效率的严重障碍,为此,他开始探索科学的管理方法和理论。
泰勒从“车床前的工人”开始,重点研究企业内部具体工作的效率。
在他的管理生涯中,他不断在工厂实地进行试验,系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间,逐渐形成其管理体系———科学管理理论。
泰勒在他的主要著作《科学管理原理》中阐述了科学管理理论,使人们认识到了管理是一门建立在明确的规则和原则之上的科学。
泰勒的科学管理理论主要有两大贡献:
一是管理要走向科学;二是劳资双方的精神革命。
泰勒认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率,最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础,要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。
2.泰勒科学管理理论的主要观点 泰勒对科学管理作了这样的定义,他说:
“诸种要素———不是个别要素的结合,构成了科学管理,它可以概括如下:
科学,不是单凭经验的方法。
协调,不是不和别人合作,不是个人主义。
最高的产量,取代有限的产量。
发挥每个人最高的效率,实现最大的富裕。
”这个定义,既阐明了科学管理的真正内涵,又综合反映了泰勒的科学管理思想。
泰勒科学管理理论中提出的主要方法包括:
(1)工作定额原理:
泰勒提出要制定出有科学依据的工人的“合理日工作量”,其方法是选择合适且技术熟练的工人;研究这些人在工作中使用的基本操作或动作的精确序列,以及每个人所使用的工具;用秒表记录每一基本动作所需时间,加上必要的休息时间和延误时间,找出做每一步工作的最快方法;消除所有错误动作、缓慢动作和无效动作;将最快最好的动作和最佳工具组合在一起,成为一个序列,从而确定工人“合理的日工作量”,即劳动定额;最后,根据定额完成情况,实行差别计件工资制,使工人的贡献大小与工资高低紧密挂钩。
(2)挑选头等工人:
泰勒指出,健全的人事管理的基本原则是使工人的能力同工作相适应,企业管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作,培训他们成为第一流的工人,激励他们尽最大的力量来工作。
为了挖掘人的最大潜力,还必须做到人尽其才。
因为每个人都具有不同的才能,不是每个人都适合于做任何一项工作的,这和人的性格特点、个人特长有着密切的关系。
为了最大限度地提高生产率,对某一项工作,必须找出最适宜干这项工作的人,同时还要最大限度地挖掘最适宜于这项工作的人的最大潜力,才有可能达到最高效率。
因此对任何一项工作必须要挑选出“第一流的工人”即头等工人。
然后再对第一流的人利用作业原理和时间原理进行动作优化,以使其达到最高效率。
(3)标准化原理:
在经验管理的情况下,对工人在劳动中使用什么样的工具、怎样操作机器,缺乏科学研究,没有统一标准,而只是凭师傅教徒弟的传授或个人在实际中摸索。
泰勒认为,在科学管理的情况下,要想用科学知识代替个人经验,一个很重要的措施就是实行工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化、劳动环境标准化等标准化管理。
这是因为,只有实行标准化,才能使工人使用更有效的工具,采用更有效的工作方法,从而达到提高劳动生产率的目的;只有实现标准化,才能使工人在标准设备、标准条件下工作,才能对其工作成绩进行公正合理的衡量。
(4)计件工资制:
即按照工人是否完成定额而采用不同的工资率。
如果工人能够保质保量地完成定额,就按高的工资率付酬,以资鼓励;如果工人的生产没有达到定额就将全部工作量按低的工资率付给,并给以警告,如不改进,就要被解雇。
(5)劳资双方的密切合作:
要使劳资双方进行密切合作,关键不在于制定什么制度和方法,而是要实行劳资双方在思想和观念上的根本转变。
如果劳资双方都把注意力放在提高劳动生产率上。
劳动生产率提高了,不仅工人可以多拿工资,而且资本家也可以多拿利润,从而可以实现双方“最大限度的富裕”。
(6)建立专门计划层:
泰勒把计划的职能和执行的职能分开,改变了凭经验工作的方法,而代之以科学的工作方法,即找出标准,制定标准,然后按标准办事。
要确保管理任务的完成,就应该有专门的计划部门来承担找出和制定标准的工作。
具体说来,计划部门要从事全部的计划工作并对工人发布命令,其主要任务是:
首先,进行调查研究并以此作为确定定额和操作方法的依据;其次,制定有科学依据的定额和标准化的操作方法和工具;再次,拟订计划并发布指令和命令;最后,把标准和实际情况进行比较,以便进行有效的控制等工作。
在现场,工人或工头则从事执行的职能,按照计划部门制定的操作方法的指示,使用规定的标准工具,从事实际操作,不能作主张、自行其是。
泰勒的这种管理方法使得管理思想的发展向前迈出了一大步,将分工理论进一步拓展到管理领域。
3.科学管理理论对精细化管理理论的贡献 科学管理理论很明显是一个综合概念。
它不仅仅是一种思想,一、观念,也是一种具体的操作规程,是对具体操作的指导。
它们是:
首先,以工作的每个元素的科学划分方法代替陈旧的经验管理工作法;其次,员工选拔、培训和开发的科学方法代替先前实行的那种自己选择工作和想怎样就怎样的训练做法;再次,与工人经常沟通以保证其所做的全部工作与科学管理原理相一致;最后,管理者与工人应有基本平等的工作和责任范围,管理者将担负起其恰当的责任,而过去,几乎所有的工作和大部分责任都压在了工人身上。
科学管理理论对精细化管理理论的主要贡献在于:
(1)强调运用科学而非经验的方法来研究企业管理活动。
(2)强调建立明确的、量化的工作规范,并且将这种规范标准化。
(3)强调根据工作的标准化规范,对工人进行挑选和培训,提高工人的工作技能,以获得更好的工作业绩。
(4)强调管理者应该为下属的工作业绩负责,要求管理者做好预先的计划,建立明确的工作规范,并且为下属提供相对应的培训。
(二)戴明的质量管理理论 1.戴明其人及其质量管理理论提出的背景 戴明博士是世界著名的质量管理专家,他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。
以戴明命名的“戴明品质奖”,至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
作为质量管理的先驱者,戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响,在理解戴明质量管理理论的重大贡献之前,不妨先回顾一下质量管理理论的发展历程。
质量管理理论的发展可以分为几个阶段:
第一个阶段是传统质量检验阶段,即产品生产出来之后进行质量检验。
这种方法有很大的缺陷:
首先,属于事后检验,一旦发现产品质量存在问题,只能作为废品处理或者重新加工,成本较高;其次,要对生产出来的每一个产品实施质量检验,工作量大,检验成本高;最后,适用范围存在一定的局限性,有些产品检验后就会报废,不适合这种检验方法,例如,灯泡的使用寿命检验,如果生产一个、检验一个,就报废一个,那企业卖什么呢?
第二个阶段是统计质量检验阶段,即运用抽样统计方法来进行质量检验,根据样本的质量水平来估计总体产品的质量水平,这种方法无疑减少了质量检验活动的工作量,降低了质量检验活动的成本。
但是,这种方法仍然存在很大的局限性:
一方面,统计质量检验仍然属于事后检验;另一方面,统计质量检验需要使用比较复杂的统计方法,对有关人员提出了较高的要求,在使用范围上存在一定的局限性。
第三个阶段是全面质量管理阶段,它是以质量为中心,建立在全员参与基础上的一种质量管理方法。
全面质量管理的本质是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务,企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。
全面质量管理的特点在于:
一方面,强调产品的最终质量取决于从产品构思、原材料采购、产品生产到产品销售等各个环节的质量标准,而非最后的产品质量检验环节,产品质量的提高有赖于对各个环节工作质量的控制;另一方面,强调质量管理工作并非只是质量管理部门的事情,而是所有部门、全体员工的事情,每个部门、每个员工都对产品质量有着直接或者间接的影响。
简单而言,全面质量管理强调的是全过程、全员的质量管理。
戴明强调运用系统设计(体系)的方法来进行质量管理,这就为全面质量管理理论的形成奠定了最为核心的理论基础。
2.戴明质量管理理论的主要观点 戴明的质量管理理论集中体现在其《领导职责的十四条》中,具体内容包括:
第一条:
要有一个改善产品和服务的长期目标,而不是只顾眼前利益的短期观点。
为此,要投入和挖掘各种资源。
第二条:
要有一个新的管理思想,不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
第三条:
要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法,而不要依靠检验去保证产品质量。
第四条:
要有一个最小成本的全面考虑。
在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。
第五条:
要有一个识别体系和非体系原因的措施。
85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因,15%的是由于岗位上的原因。
第六条:
要有一个更全面、更有效的岗位培训。
不只是培训现场操作者怎样干,还要告诉他们为什么要这样干。
第七条:
要有一个新的领导方式,不只是管,更重要的是帮,领导自己也要有个新风格。
第八条:
要在组织内有一个新风气。
消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。
第九条:
要在部门间有一个协作的态度。
帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。
第十条:
要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。
不能只对他们喊口号、下指标。
第十一条:
要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序,并且要看它们是真正帮助员工干好工作,还是妨碍员工提高劳动生产率。
第十二条:
要把重大的责任从数量上转到质量上,要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。
第十三条:
要有一个强而有效的教育培训计划,以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。
第十四条:
要在领导层内建立一种结构,推动全体员工都来参加经营管理的改革。
3.戴明质量管理理论对精细化管理理论的贡献 戴明的理论主要是有关质量管理的,但其很多观点实际上对其他管理工作也具有很强的借鉴意义。
戴明质量管理理论对精细化管理理论的主要贡献在于:
(1)强调事先的流程和程序设计,只有流程和程序设计正确、精细,才能为员工行为提供精确的指导,才能保证最终工作的质量。
而且,戴明还强调要不断对这些工作流程和程序进行检查和优化。
(2)强调区分体系原因和非体系原因,并且指出85%的问题通常是体系原因所致,这就要求我们运用系统分析的方法来分析问题,对于点(通常是岗位)的问题,我们不能就事论事,要寻求面(即系统或体系)的解决。
(3)强调管理者应该不只是管,更重要的是帮,这与精细化管理强调的“管理者应该多理少管”的观点是完全吻合的。
(4)强调对员工的训练,这种训练不只是知识的培训,更重要的是基于工作岗位所需的技能培训。
(三)丰田精益生产模式 1.丰田精益生产模式的产生背景 二战结束不久,汽车工业中的主导生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式,这种生产方式以流水线形式少品种、大批量生产产品。
在当时,大批量生产方式即代表了先进的管理思想与方法,大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本,提高生产率的主要方式。
与处于绝对优势的美国汽车工业相比,日本的汽车工业则处于相对幼稚的阶段,丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间,总产量甚至不及福特公司1950年一天的产量。
汽车工业作为日本经济倍增计划的重点发展产业,日本派出了大量人员前往美国考察。
丰田汽车公司在参观美国的几大汽车厂之后发现,采用大批量生产方式降低成本仍有进一步改进的余地,而且日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难;加上战后日本国内的资金严重不足,也难有大量的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模,因此他们认为在日本进行大批量少品种的生产方式是不可取的,而应考虑一种更能适应日本市场需求的生产组织策略。
以丰田的大野耐一等人为代表的精益生产的创始者们,在不断探索之后,终于找到了一套适合日本国情的汽车生产方式:
及时制生产、全面质量管理、并行工程、充分协作的团队工作方式和集成的供应链关系管理,逐步创立了独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的精益生产方法。
1973年的石油危机,使日本的汽车工业闪亮登场。
由于市场环境发生变化,大批量生产所具有的弱点日趋明显,而丰田公司的业绩却开始上升,与其他汽车制造企业的距离越来越大,精益生产方式开始为世人所瞩目。
到现在,丰田的势头日隆,有一举超越通用而成为世界最大汽车公司之势。
在市场竞争中遭受失败的美国汽车工业,在经历了曲折的认识过程后,终于意识到致使其竞争失败的关键是美国汽车制造业的大批量生产方式输给丰田的精益生产方式。
1985年,美国麻省理工学院的几位教授筹资500万美元,用了近5年的时间对90多家汽车厂进行对比分析,于1992年出版了《改造世界的机器》一书,把丰田生产方式定名为精益生产,并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。
四年之后,该书的作者出版了它的续篇《精益思想》,进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维,并将精益方式扩大到制造业以外的所有领域,尤其是第三产业,把精益生产方法外延到企业活动的各个方面,不再局限于生产领域,从而促使管理人员重新思考企业流程,消灭浪费,创造价值。
精益生产追求以越来越少的投入———较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值;同时也越来越接近用户,提供他们确实要的产品。
精益思想的核心是通过“及时适量”、“零库存”、“看板”等现场管理手段实现“订货生产”,从而确保产品质量并降低成本。
2.丰田精益生产模式的主要内容 美国学者莱克和梅尔在其《丰田汽车:
精益模式的实践》一书中,对丰田精益生产模式进行了系统的概括,他们认为,丰田精益生产模式可以概括为14条原则:
第一,管理决策必须以长期理念为基础,即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
丰田总是以为顾客、社会和经济体创造价值这个目标为起点,例如,当日本经济形式迫使丰田喜一郎必须大举裁员时,他向自己所创办的公司辞职,以示负责。
第二,建立无间断的作业流程以使问题浮现。
所谓“无间断流程”,是指尽力把任何工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。
创造无间断流程的理由并不仅仅是快速输送材料或信息,还要把流程和人员连接起来,以使问题立即浮现,它已经成为促成真正持续改进的流程和员工发展的关键。
第三,使用“拉动式制度”以避免生产过剩。
“看板”系统往往被视为丰田生产方式的标志,即根据下游的需要决定上游的生产进度,避免生产过剩。
第四,使工作负荷均衡化,工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。
创造一个无间断流程的唯一方法就是让工作负荷达到一定程度的稳定性,也就是均衡化。
若组织的需求剧烈波动,组
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