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绩效考核如何应用
绩效考核如何应用
篇一:
绩效考核结果应用,怎么用才更好
绩效考核结果应用,怎么用才更好
提起对绩效考核结果的应用,有HR就想到无非就是对员工进行正负激励,且多以正激励为主,如兑现绩效工资和奖金、加薪晋级、培训提升、更多授权、更好发展机会等,果真是这样的吗?
相信有HR有不同的看法,考核结果要怎么用才更好,一起来探讨交流一下吧,请问:
1、如何看待绩效考核结果的应用价值?
2、绩效考核结果应用方式多种多样,具体该怎么来用才更好?
结合企业实际和个人经验,请分享你们的观点和做法。
说到绩效考核结果的应用,有必要再重申一下绩效管理的定义——“绩效管理是指为了达成组织目标,通过持续开放的过程,实现组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标完成行为的过程。
”由此可以看出:
“绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。
”既然是一种“手段”和“过程”,那么,在实施时也就难免存在运用不当、环境影响、人为偏差等诸多问题。
也就是说,绩效管理是一把“双刃剑”,一旦“舞”得不好,其结果可想而知,有时候可能就不只是“杀敌一千,自损八百”的问题了,甚至于要“赔了夫人又折兵”,“绩效主义毁了索尼”就不仅仅是最好的例证,同时,也更应该让我们有所警示,应该引起我们更多地思考。
我一开始就这么说,并不是在贬低“绩效管理”,相反,我们公司的绩效管理、绩效考核开展的也是“轰轰烈烈”,“如火如荼”。
我只是想提醒大家,在实行绩效管理的时候,不要光看到“红旗飘”,看到“光鲜”的一面,更要关注其背后的、深层次的、乃至于负面的东西的发现挖掘、预防控制和整改提升。
在上周“如何看待薪资保密问题”的分享中我曾提到过,世上没有什么“绝对”的事情,凡是有其“利”必有其“弊”,绩效管理也如此,绩效考核亦是如此,而绩效考核结果的应用更是如此。
说到绩效考核结果的应用,教科书和许多专家们都明确的告诉我们:
“绩效考核结果可以为企业的人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息。
尤其在招聘选拔、人才培训开发、薪酬方案调整、职业管理以及绩效改善等多个方面更是离不开绩效考核的结果。
”众所周知,绩效考核关键在于考核结果的应用,如果不能良好地应用考核结果,绩效考核也就失去了意义和价值。
那么,对于“如何看待绩效考核结果的应用价值”这个问题来说,我认为,关键在于怎样去“良好”地应用,诸如与奖金分配、薪酬调整、培训、职位调整以至于末位淘汰等诸多方面挂钩结合都还是次要的,因为这些都是“过去式”,是“表面文章”,只是“重视考核”的举措。
而如何通过考核结果的应用去促进成长,促进企业与员工共同成长才是最关键的,才是真正的面向未来的“重视管理”。
简单地说:
绩效考核结果的应用价值在于如何通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平等信息,做出相应的“指导”,来促使企业的目标得以实现并且不断提升,才是绩效考核结果应用的真正价值所在。
对于“绩效考核结果应用方式多种多样,具体该怎么来用才更好”这个问题,前面提到了教科书和专家们已把应用的各个方面解读的十分清楚,而考核结果在以上这些“领域”里怎样用,怎样用才好,教科书和专家也都已经讲解的很完美,即便是“度娘”,这方面的专业资料、
方案也是一给一大把,并且非常全面、详细,比我要高明得多,我就不敢在“关公面前耍大刀”了,只能在这里就绩效结果应用时容易被忽略、容易出现的“弊端”抛一下“砖”,提一个醒,做一下“另类”的分享。
记得前段时间播放了一个电视剧叫做《大漠枪神》,剧中主人翁燕双鹰有一句经典台词是:
“不要相信自己的眼睛,因为很多时候你亲眼看到的未必是事实……要注意自己的身后。
”这和中国经典的《颜回抢饭》的故事如出一辙,都是同样阐明了这样一个道理——眼见未必是事实!
而我之所以要强调这一点,目的就是想要提醒大家,绩效考核也好,考核结果应用也罢,我们不能仅仅只“眼见”其表面的东西,或是凭自己的主观经验来判断,更要注意“它”的“身后”,注意探究“身后”的真实原因所在,才是使绩效考核结果能够得到“良好”应用的关键。
鉴于此,我认为,要使绩效考核结果“良好”地“被”应用,除了教科书和专家们所讲之外,还应当特别注意做好以下几点:
1、注重“多次”结果整合运用,防止近因效用带来弊端。
大家都知道“近因效用”,它是指“在多种刺激一次出现的时候,印象的形成主要取决于后来出现的刺激,即交往过程中,我们对他人最近、最新的认识占了主体地位,掩盖了以往形成的对他人的评价。
”在工作和人际交往中,这种现象很常见,而绩效考核亦是如此。
尤其是在一些定性指标的评价中,评定者都会自觉或不自觉地犯下这种错误,从而导致绩效结果和实际情况有出入,也可以说导致某些评价不公平。
在绩效考核结果的应用中,大多数企业一般都是按季度、半年度、年度来进行兑现的,更有一些公司会将第四季度考核与年终考核放在一起来评价(我们公司之前就是这样做的),这就更加会导致考评中容易出现“近因效应”作怪的现象。
也就是说,明明是季度、半年或是年度考核,有可能评价者会根据最近一段时间对被评价者的印象或绩效来评定。
尤其是被评价者近期的“成绩”或“缺点”比较“典型”“突出”时,更容易使评价者做出有偏差的评判,从而导致绩效结果不能充分反映实际事实,造成不公平、不公正的现象出现。
因此,我们在进行绩效考核结果的应用时,应当将多次考核的结果进行整合才好。
即:
要将被考核者在几个考核周期、较长时期内的绩效结果结合起来运用,才能更好的防止“近因效应”带来的弊端,使绩效考核结果的应用真正体现公平公正,有力促进企业绩效管理的持续改进。
需要说明的是,这种整合应用,不针对每个月度、季度的绩效奖金发放等短周期的考核结果应用,主要针对职位变动、薪酬调整、职业管理等相对长远的应用来进行比较好。
2、注意指标数据综合分析,避免盲目乐观以偏概全。
绩效考核指标的设计是个技术活,也是一个令HR们十分伤脑筋的问题,可以说,没有一个企业敢说自己的绩效考核指标设计的是很完美的,然而,现在有很多关于绩效方面的书,书的作者都会强调自己的观点、方法可以复制;也有许多培训机构、培训老师,成天搞什么KPi特训等等,并且每一位培训老师都说自己的课程可以信手拈来照搬套用……而事实上,每一个企业都有自身的特点,尤其是行业的不同,导致很多指标是不同的,即便是表面看起来类似的指标,其涵盖的具体内容也是不尽相同的,所以说绩效指标难以复制,也不能复制,
尤其不能盲目复制!
我们只能在实施绩效管理的过程中不断调整、不断改进才行。
因此,在每一个绩效考核周期结束之后,根据绩效考核结果来对现行的考核指标进行数据分析很有必要。
譬如说,我们通常对营销部门会下达业绩指标,而老板关注的也是他们的业绩,因此,他们会想方设法的去努力提高业绩。
但是,我们HR作为绩效管理的设计者和主导者,就不能只是单一的去关注这一点了,必须要将这个指标与其它相关指标进行综合考虑才行。
首先我们必须要清楚“业绩”和“绩效”有什么不同?
“在既定时间内,你所完成的工作成果叫?
业绩?
”,而“绩效”则是“在既定资源条件下创造的价值”,“业绩”可以忽略投入,“绩效”则不能。
所以,我们非常有必要根据考核结果的相关数据去进行综合分析。
例如,被考核者是否运用了一些“手段”迫使经销商加大了库存量?
有没有出现货物积压?
是否造成了后期的退货?
退货中的货损货差有多大?
回款率指标如何?
营销的成本投入多大?
客户满意度的评定有没有出入等等……
注意指标数据“身后”的综合分析,可以让我们及时发现绩效管理过程中存在的“漏洞”,便于杜绝损害公司利益的事情发生,保障公司和员工健康发展。
3、不可忽视团队指标评价,减少团队之间矛盾产生。
在企业的经营管理过程中,团队协作的必要性是不言而喻的。
而随着社会的不断进步,市场环境的快速变化,竞争的日益加剧,团队协作的趋势也越来越明显,团队协作的重要也必将日渐凸出。
但是,我们在绩效考核中,却往往容易把对个人的考核看得重于对团队的评价,这是非常严重地错误,甚至可以说是致命的错误也不为过。
在绩效考核中,我们常常喜欢把任务目标简单的分解给个人或是每个部门,美其名曰“责任到人”“落实到位”,奖励与究责也都集中在个人或是一个部门身上,从而忽视了其他配套部门和配合岗位的作用抑或是责任。
而现实中,每一个团队成员和部门都扮演着不同的、不可或缺的角色,我们的忽视,随着时间的推移,就极易引发个人与团队、团队与团队之间产生矛盾,直至造成公司整体绩效的停滞不前甚至是下降。
因此,我们在每一个考核周期结束的时候,需要对团队指标的评价结果给予“特别关注”,以便于在今后的管理和改进中尽量避免此类情况的出现,进而减少相互之间矛盾的产生,努力调动各个团队的积极性,充分发挥团队的力量,促进公司与员工共同提高绩效。
4、考核结果纳入知识管理,以利团队整体绩效改进。
针对绩效考核结果,找出存在问题,特别是技能、知识方面的问题,然后展开相应的培训,是我们通常为改进绩效采用最多也是最直接的方法。
但我们认为,方法虽然凑效,但不长远。
为了将曾经出现过的问题尽可能的从根本上消除或减弱,在这方面我们是这样做的:
将从绩效考核结果中“取得”的问题,重点是技术、质量和工艺操作方面的问题,纳入知识管理的范围,以利于今后整个公司的绩效改进。
我们会根据问题的种类分别建立“病历档案”,将其纳入公司的知识文件库进行统一管理(“病例档案”之前曾分享过)。
“病历档案”专门记录工作中出现的技术、质量、工艺操作等问题,并有针对此“病例”所开出的“处方和医嘱”,依此对相关人员展开一对一的辅导培训。
同时,这样的技术问题实行资源共享,员工可以根据需要随时学习。
尤其是可以让员工们在
工作过程中,针对遇到的问题、针对自己的缺陷与不足,及时的“用以致学”,避免了相同问题的重复发生,减少了各项资源的浪费。
这样的做法,使培训更加切合于实际,确保了存在问题及时得以改善,真正将培训落到了绩效改进的“前沿”,为公司的绩效改进持续给力。
5、重点关怀绩效后进人员,“不抛弃不放弃”才是“正道”。
在企业实施绩效管理的过程中,有不少企业都会或多或少的将绩效考核的目的和用途简单化,简单地认为绩效考核就是:
考核=打分=发奖金+其它待遇,因此也就容易导致管理者只是简单地鼓励大家想方设法去努力完成指标。
而每次考核总会有第一名、第二名之分,总会有优劣之别:
先进会获得奖励,会继续努力,会继续获奖,会得到喜爱;后进则会受到批评,受到惩罚,受到冷落,甚至于所谓的“末位淘汰”。
尤其是大多数管理者都会明显的表现出对先进宠爱有加,对后进漠不关心,这是极不正确的做法,久而久之,势必影响整个公司的绩效提升,影响整个公司的发展。
实际上,公司在实施绩效管理的过程中,针对绩效考核结果所暴露的问题,采取有力的措施,指导员工进行绩效的改进提升,进而提高公司的整体绩效才是绩效管理的根本目的所在。
也正因为如此,我们的工作重点应该是针对绩效后进者来进行才是正确的选择。
在企业绩效改进过程中,我们崇尚团队合作共同进步的理念,重点关注绩效后进的员工,对他们进行特别的帮教辅导与关爱,给他们“开小灶”,从而最大程度的避免了出现“落后更落后”的现象。
对后进群体的“不抛弃,不放弃”,也深深的“打动了”他们,鼓舞了他们“比学赶超”的“奋斗”热情,从而使他们尽最大的努力来提升自己的知识技能,提高自身的综合素质,为变后进为先进,变平庸为杰出提供了有力的支持。
这样做,让我们较好地利用现有资源使公司的整体绩效得到了稳步提升,与此同时,也有力促进了公司的团队建设,增强了员工的向心力与凝聚力,有效降低了人员流失带来的负面影响和危害,推动了公司良好雇主品牌的建设。
6、明确差距实施干预方案,确保绩效改进持续有效。
在一个绩效考核周期结束之后(尤其是半年或年度结束),我们应该根据绩效考核结果进行差距分析。
只有通过差距分析,让我们明确了上一周期中存在的差距,才能明确今后的改进重点,有的放矢地进行绩效改进。
确定了差距之后,我们还需要进行差距的原因分析,找到问题的根本原因所在(因为引发绩效差距的原因往往不止一个,我们应当先从主要的原因着手),从公司的整体利益出发为下一步的绩效改进设计指导方案,采取干预措施,从而有效指导、影响员工的行为,实现绩效的持续改进。
干预措施可以从多个维度去考虑。
譬如从提升个人绩效方面,从改进团队绩效方面,从主要部门甚至是公司整体方面等等,要分层次、分阶段的来做,以有利于绩效改进的顺利进行,并且确保持续有效。
干预措施有很多,譬如:
针对个人的对工作重新设计、工作资源共享;针对团队的工作流程改进、抑制内部竞争;针对公司的重构主要的跨部门流程、部门整合等等。
另外,要提示大家,有一些常规的基本管理,千万不要忽视,因为它很可能就是改进绩效的“灵丹妙药”。
譬如:
5S管理,它的主要目的不是为了“打扫卫生”,而是为了“提高绩效”,
可现在不少企业都把它“升华”为什么6、7、8、9、10S……,纯属雷人的“噱头”,曲解了5S的真正意义。
总之,绩效管理是企业经营管理活动中最重要的“手段”之一,是实现企业战略目标的基础工作“过程”。
绩效考核结果能否公平、合理、科学的运用,决定了企业绩效管理的成败,我们必须高度重视。
“理想很丰满,现实很骨感。
”绩效管理不是部分管理人员动动嘴、摆摆花架子、出台几个方案、开几次会就能搞掂的。
尤其是绩效考核结果的应用,更是需要我们改变思维、转变观念,撕掉绩效管理的神秘面纱,摒弃虚伪的学术心理,用务实的心态去面对、去探究,寻求一种适合自身企业文化土壤的、能有效支持本公司战略发展的方法并使之实实在在的落地才是“硬道理”。
因为只有务实,只有“以终为始”的去做,才能让绩效持续改进,让绩效管理成就公司、成就老板、成就员工,实现企业的持续发展、和谐共赢。
篇二:
绩效考核结果如何系统运用
绩效考核是一个正式的工作反馈渠道,对于上级而言,它是一种责任;而对于员工而言,它则是获得评价的一项权力。
为了把这个责任和权力发挥得更充分,也就是发挥出绩效考核最大的功效,对考核结果予以合理的运用是非常必要的。
一、考核结果的五种运用
多年的实践证明,绩效评估能否成功地实施,很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。
如果运用不合理,那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。
所以,绩效考核的结果一般适用于以下5种情形:
1.用于薪资调整
绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励,一方面对于绩效不良的员工,降低其绩效工资,促进其尽快地改善;另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度。
将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。
2.用于分配奖金
奖金的形式多种多样,这里仅以年终奖为例来说明操作方法。
(1)年终奖以月薪总额为基准,参考个人年度绩效结果,但不参考企业绩效达成程度
年终双薪奖=i×P×T其中,i=年平均月薪P=年度绩效考核T=当年在职月数÷12
若一年考核多次,则:
年度考核系数=各次考核得分之和÷考核次数
(2)年终奖以月薪总额为基准,参考个人年度绩效结果在年终双薪奖的计算方法上,乘以企业绩效系数,即:
年终双薪奖=i×P×T×E其中:
E为企业绩效系数
企业绩效系数制定的方法与标准是多重的,这里介绍一种与简单实用且与
员工关联度较大的一种。
如下图:
3.用于分析培训需求
管理者以及培训工作负责人,在进行培训需求分析时,应把绩效考核的结果以及相关记录,作为一个重要材料进行深入地研究,从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距,进而判断是否需要培训,需要什么方面的培训。
如果是因为态度问题,那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观,普通的培训是不奏效的;如果是技能不足,那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。
总是,绩效考核的作用之一,就是帮助员工改善和提高绩效。
4.用于提出人事调整议案
绩效考核的结果为员工的晋升与降级提供了依据。
对于绩效考核成绩连续优良的员工,可以将其列入晋升的名单;但对于连续绩效不良的员工,就要考虑降级或者辞退。
通过绩效考核以及面谈,找出员工绩效不良的原因,如果是由于不适应现有岗位而造成的不良结果,则可以考虑通过岗位轮换来帮助员工改善。
5.用于制定员工职业发展计划
每位事业单位的员工,在实现组织目标的同时,也在实现着个人的职业目标。
考核,作为一种导向和牵引,明确了组织的价值取向。
因此,考核结果的运用,一方面强化了员工对公司价值取向的认同,使个人职业生涯有序发展;另一方面,通过价值分配激励功能的实现,使员工个人的职业生涯得以更快地发展。
个人职业生涯的发展,又能够反过来促进组织的发展。
二、绩效考核结果与薪酬关联
绩效考核结果直接与薪酬关联才能有效发挥量化考核的作用,否则,就达不到提高效率、降低成本、提升员工工作积极性的目标。
1.绩效型薪酬体系的构成
与工资挂钩是绩效考核发挥作用的关键。
打个比方,绩效考核产生很多的数据,将每个数据比作一个电插头,仅有插头是不能通电的,必须要有相应的插座与之配套。
绩效考核只有有了与之相匹配的绩效工资体系,才能够发挥要有的作用。
现在的薪酬体系一般至少包括三大块:
第一块为体现员工固定价值的资历工资;第二块为体现员工使用价值的岗位工资;第三块为体现员工内部市场价值的绩效工资,即员工工作结果所创造的价值。
2.绩效考核与薪酬挂钩的方式
绩效考核与薪酬挂钩具体体现在绩效考核等级与工资中的绩效部分挂钩。
在实践中,其主要体现为以下两种方式:
(1)绩效考核等级与当月工资中的绩效部分挂钩
(2)一段时间内的绩效考核结果与工资等级提升相挂钩
绩效等级最低的员工也应该拿到一些绩效工资,而绩效等级与工资调级的关系应该让员工清楚地知道,使他们看到未来的希望和努力的方向。
三、绩效考核结果与晋升关联
一段时间内绩效考核的结果统计往往是职务晋升的重要考虑
因素,但是不能作为唯一的因素。
因为职务的不同,要求的能力也不同,有的人在一个岗位上可
以取得很好的业绩,但是如果换个岗位,可能就不能胜任。
所以,在将绩效与晋升挂钩的同时,应注意考核员工的能力和态度。
杜邦公司在实施人员晋升时,绩效只占30%的比重,70%看素质和潜在能力。
此外,职务的晋升应该与工资的晋升相一致。
绩效与晋升的挂钩不仅仅只与升迁挂钩,还应该和降级、调岗等职位调整相挂钩。
下面是某事业单位使用的关于绩效与降级、调岗相挂钩的具体规定:
管理者的绩效等级与降级/免职
对于连续三次考核结果为“E”的管理者,除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外,行政部还应组织相关人员对其工作态度和综合能力进行全面评价,并根据评价结果向该管理者的上司提出降级或免职的处理建议。
员工的绩效等级与调免职
对于连续三次考核结果为“E”的管理者,除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外,还应酌情将其调离原工作岗位,参加行政部组织的培训,经培训考试合格后方可重新上岗,否则做辞退处理。
公司的人力资源管理应该让员工至少知道两个晋升阶梯:
薪酬晋升阶梯,即满足什么条件,薪酬能够晋升多少;职务晋升阶梯,即满足什么条件,晋升通道是什么。
四、建立绩效考核申诉系统
绩效考核需要有相应的申诉渠道。
划分了绩效等级后,如果员工对自己的绩效考核结果存有异议,可以通过正常的渠道进行申诉,决不允许有暗箱操作。
要使申诉系统发挥作用,还有赖于营造一种良好的气氛。
这种气氛的内涵是:
考核的目的是帮助你,而不是打击你。
下面是某事业部门关于绩效考核申诉系统的规定:
申诉权利
考核结束后,被考核者有权利了解自己的考核结果,考核者有向北考核者反馈和解释的职责。
申诉须知(申诉途径与方式)
被考核者如对考核结果存在异议,应首先通过沟通的方式解决。
解决不了的,员工有权向行政部提出申诉。
申诉时需提交《绩效考核申诉表》及相关说明。
申诉受理
对提出申诉的,行政部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核;并在5个工作日内,对员工的申诉做出答复。
申诉者在申诉及复核通知单上签字,该复核单一式两份,分别交由申诉人所在部门和行政部留存。
申诉结果处理
如员工申诉成立,必须改正申诉者的绩效考核结果。
同时考核者个人的考核结果也将因此受到影响。
已申诉的,以申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。
五、绩效改善面谈和绩效计划调整
通过面谈,在双方就绩效评定的结果达成一致后,员工和管理者可以充分地沟通关于如何改进绩效的方法和具体计划。
员工可以提出自己的绩效改进计划和自己需要得到的支持;管理者则对员工如何改进绩效提出自己的建议。
1.制定绩效改进计划的6步法
简单地讲,绩效改进计划的制定包括以下6大步骤:
(1)分析下属的绩效考核结果,找出绩效不佳的原因;
(2)选择绩效改进的重点项目;(3)制定绩效改进项目的具体步骤;
(4)确定绩效改进方案的执行者和完成的时间标准;(5)研讨改进访谈需要的指导和协作;(6)形成书面的绩效改进计划。
2.绩效改进计划的5个要点
绩效改进计划是考核工作最终的落脚点。
一个切实可行的绩效改进计划应包括以下5个要点:
(1)计划要切合实际
为了使绩效改进计划确实能够执行,在制定绩效改进计划的时候要本着这样3条原则:
即容易改进的优先列入计划,不易改进的列入长期计划,不急于改进的暂时不要列入计划。
也就是说,容易改进的先改,不易改进的后改,循序渐进,由易至难,以免使员工产生抵制心理。
(2)计划要有时间性
绩效改进计划应有时间的约束,避免流于形式,也利于管理者的指导、监督和控制,同时给员工造成一定的心理压力,使其认真对待。
(3)计划要具体明确
篇三:
绩效考核的结果运用方式有哪些
绩效考核的结果运用方式有哪些?
绩效考核是人力资源管理重要的工具和方法,其对于企业管理的重要性已经得到普遍的认同。
相当多的企业都非常重视绩效考核,然而,遗憾的是,真正通过绩效考核实现预期目标作用的企业却不多,大多数企业的绩效考核的作用不是流于形式,就是中途夭折。
多年经验总结,绩效考核失败的原因是多方面的,其中,企业没有重视绩效考核的结果的作用是其中主要原因之一。
那么,企业管理中,究竟该如何运用绩效考核结果呢?
笔者总结如下几个主要的绩效考核的结果的作用:
第一,发现问题。
企业绩效考评最根本的目标是改进绩效,而想要实现绩效改进,首先就得明确改什么,也即明确问题。
只有明确了问题是什么,才能通过对问题的处理,最终实现绩效的改进。
而对于绩效考评结果的应用,首当其冲的自然就是发现问题。
通过设立科学合理的绩效考评体系,运用公平公正的考评方法,确保绩效考评结果的公平合理。
再主要针对绩效考评结果中,没有考评结果实现绩效要求的地方,进行深入反思检讨,发现企业和个人的可以改善的问题。
这些问题主要是内部原因,且可以通过制度的改变,或者人员培训等方式进行改善。
在针对绩效考评结果发现问题环节,要做好与员工的绩效沟通。
其实,这也给了员工定期与上级进行沟通,帮助主管与员工之间建立绩效伙伴关系的机会。
通过沟通,实现现代绩效考核强调的双向性。
对于企业绩效问题,可以通过对企业环境、企业制度等方面的完善和改进,提升企业的整体绩效。
而对于员工绩效问题,根据绩效考评结果,鉴别是员工能力不足还是态度不端正,实施分别的措施。
针对能力不足,通过绩效辅导和针对性的培训,改善知识,改善技能和改善员工的经验,进而达到提高员工的能力,从而最终改善绩效。
针对态度不端正,通过更多的激励、惩罚措施,改变员工的态度,最终改善绩效。
第二,引导员工行为、激励员工。
绩效考评结果有引导员工行为、激励员工的作用。
针对对企业期望的员工行为和结果的考评,并通过最终考评结果的公开和反馈,可以达到引导激励作用。
比如下面的一个小案例:
国内一家著名的钢铁公司,在三峡工程招标当中,由于某项指标过低没有中标,回来之后集团公司给炼钢分厂下达一道命令,要求他们在一个月之内必须将指标提高上来,但是事情过了半年这项指标仍然没有变化。
集团公司没有采取简单的行政办法,将炼钢分厂的厂长解职,而是派了小组进行实际考察,看看为什么事隔半年,这项指标还没有提高上来。
小组成员在考察中发
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