第7章国际合资企业与战略联盟.docx

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第7章国际合资企业与战略联盟

第7章国际合资企业与战略联盟

7.1先行案例：

可口可乐与装瓶商

可口可乐拥有“全世界最强大、渗透度最深的营销以及分销体系。

”2003年4月，可口可乐公司的董事长达夫特（DouglasDaft）在年度股东大会上对投资者们如是说到。

的确如此，可口可乐的苏打饮料遍布全世界200多个国家，没有登陆的国家屈指可数：

缅甸、古巴、伊拉克和叙利亚。

在所有的其它国家，包括有点敏感的巴基斯坦，柬埔寨，利比里亚，津巴布韦和哥伦比亚，可口可乐都是消费者至爱的品牌。

全世界900万个零售店每天卖出2.88亿升可口可乐。

海外销售占可口可乐总收入的2/3（2003年总收入估计为210亿美元），占营业收入的3/4（营业收入预计为58亿美元），该品牌90%的利润增长也来自海外市场。

7.1.1对外投资的起步阶段

1923年，罗伯特·伍道夫当上了可口可乐公司的第二任董事长。

当时美国国内饮料市场接近饱和，必须另辟市场。

他提出了一个惊人的设想，就是“让世界上所有的人都能喝到可口可乐”，并组建了可口可乐出口公司，作为专门负责可口可乐国际发展的子公司。

1927年，可口可乐公司在中国上海建立了装瓶厂，年产可口可乐100万箱，是美国以外最大的装瓶厂。

1941年，日本偷袭珍珠港，美国参加了第二次世界大战。

紧张的战事影响了民用经济的发展，可口可乐的经营陷入困境。

为了扩展销路，可口可乐公司印制了《完成最艰苦的战斗任务与休息的重要性》的精美宣传册，指出：

“由于战场上出生人死的战士们的需要，可口可乐对他们已不仅是消闲饮料，而是生活必需品，与枪炮弹药同等重要。

”旨在影响国防部，变战场为市场。

经过不断游说，终于说服了国防部，不但同意将可口可乐列为军需品，还支持在军队驻地办饮料装瓶厂。

在五角大楼雄厚财力的支持下，可口可乐公司在1941年后的不到3年内，就向国外输出了64家装瓶厂，将其产品推销到了欧洲、中东及亚洲。

二战使可口可乐在前方军队中出售了100亿瓶。

艾森豪威尔将军指挥其军团在北非登陆后，首先要求补充的军需是可口可乐，除300万瓶之外，还要能每天生产20万瓶的机器设备。

巴顿将军要求他的军队打到哪里，装瓶厂就搬迁到哪里，他说：

“我们只要把可口可乐运到前线就行了，敌人肯定不战自败。

”

7.1.2建立国外特许经营体系阶段

二战结束后，由于受美军的影响，欧洲、中东及东南亚已习惯喝可口可乐。

只要能保证供应，销路不成问题。

可口可乐公司认为，如果在国外直接投资建厂，所需资金数额大、效益不高、风险也大，毕竟美国的国内条件与国外不一样。

为此，可口可乐将其国内成功的特许经营方式应用于国际，提出将饮料的装瓶权出售给当地人，让其自筹资金建厂经营的思路。

当时跨国企业联营还处于萌芽状态，国际性的技术转让与合作仅限于机械方面，像饮料这样的一般消费品，向国外转让技术和出售制造权是没有先例的。

经过一番筹划，可口可乐公司推出了利用当地的人力、财力和物力，发展可口可乐国外市场的策略。

主要原则是：

（1）由当地人自己筹措资金，购买设备、材料、制瓶机和瓶子等，建立装瓶厂，招聘员工，组织生产、运输、销售等。

（2）可口可乐公司提供技术服务，包括销售方针、生产技术、人员培训；统一制作广告宣传，并承担大部分的广告费用及推销费用。

（3）可口可乐公司向装瓶厂销售“秘密配方”的浓缩原汁。

（4）可口可乐公司划定各装瓶厂的销售区域。

（5）设立可口可乐装瓶厂的外国人，须先交一笔保证金，既是对饮料品质的保证，也是对经营信誉的保证。

可口可乐公司通过将装瓶权出售给国外独立的装瓶商、由其负责特定地区的装瓶及销售的方法，没花一美元的资本，就使其国外业务得到了迅速发展。

不仅从保证金中获得了一大笔资金，还从销售浓缩原汁中得到了大量的收益。

据战后25年的统计，可口可乐公司靠出售仅占饮料重量0.31％的原汁，每年的经营总额就高达98亿美元，纯利接近15亿美元。

1972年，鉴于国外销售的增长对公司的前途与命运攸关，可口可乐公司撤销了可口可乐出口公司，将其业务纳入总部，并将公司的经营活动按地区分成三大片：

美洲部分、欧洲及非洲地区、远东及太平洋，从组织结构上加强了国外业务的管理力量。

7.1.3再造国外特许经营体系阶段

1980年，古巴出生的化学工程师罗伯特·戈伊祖塔担任可口可乐公司总裁。

当时可口可乐公司在国内有500多家独立的装瓶商，在国际上有950多家装瓶商。

由于装瓶业务需要大量的资金投入，而且利润相对较低，原来的特许经营方式经过多年的运转，已基本失效，一些装瓶商因资金不足或对可口可乐装瓶业务信心不足，不再投入资金更新设备、扩大生产和销售。

可口可乐公司虽然拥有世界最知名的品牌，却很难控制它的产品在世界各地的包装、运输及销售。

戈伊祖塔认为，必须迅速改变现有的特许经营方式，以适应新一轮竞争的需要。

为此，可口可乐公司对现有的特许经营体系进行了战略性调整。

在国内，可口可乐公司拿出5亿多美元进行装瓶权交易，收购濒临破产或经营不善的装瓶公司，改善经营后，出售给有投资能力、能保证质量、创品牌的装瓶商。

通过调整，大大减少了美国国内装瓶商的数量，提高了特许经销体系的经营管理水平。

1984年，可口可乐公司国内软饮料销售额增长了将近10％。

戈伊祖塔也意识到，要想大幅度提高可口可乐业绩，继续投资发展国内市场意义不大，需尽快转向国际竞争舞台，大力开拓国外业务：

一方面国外市场前景广阔，更重要的是国内市场平均利润率已不及大多数国外市场的一半。

可口可乐公司在国外业务重组过程中，最成功的例子当数菲律宾的购并行动。

二战期间美国士兵将可口可乐带到了菲律宾，自此在与百事可乐的竞争中可口可乐一直占上风，后来由于当地的装瓶商重点发展啤酒业务，忽视饮料生产，到1981年初，可口可乐的销量仅为百事可乐的一半。

根据原有的特许经营协议，可口可乐很难要求当地的装瓶商按照可口可乐的要求，安排资金投向，拓展市场。

为扭转这一局面，可口可乐公司出资3000万美元买下了这家公司30％的股份，并以合约的形式经营装瓶厂，到1992年可口可乐的市场占有率与百事可乐持平，1993年为百事可乐的一倍。

戈伊祖塔将其在菲律宾的成功实践加以总结、提炼，提出如果国外装瓶业务能保证可口可乐公司获得至少20％的利润，就对该装瓶厂进行投资，而且要以最小的投资争取最大的利润，并将这一方式称为“锚式”装瓶策略，并在全球推广。

“锚式”装瓶策略的主要特点是：

（1）它是特许经营的进一步发展，又与原有的特许方式有所不同，特许权方不仅进行特许经营，而且还在受许方的公司中进行投资。

（2）它是合资方式，但与一般意义上的合资方式似有差别。

在合资公司中，可口可乐公司虽投资，但一般不参与经营，也尽可能占有较少的股份，一般不超过25％，关键是要有足够多的投票权，能影响“锚式”装瓶商的资金流向，确保装瓶商支持可口可乐公司推行的销售计划，它是可口可乐公司“少投入多产出”信念的延伸。

另一方面，可口可乐公司不仅在合资公司中享有分利权，同时还享有特许权人的权利，从销售浓缩原汁中获利，双方的权利义务是不对等的。

（3）“锚式”装瓶商条件苛刻，必须是实力雄厚的跨国公司，经验丰富，资金雄厚，可以稳住现有市场并继续开拓，不再局限于某一狭小的市场，而是负责一个国家或一个地区的生产和销售。

由于装瓶商在本国、本地区有相当的知名度和实力，熟悉市场情况，也容易经营成功。

（4）可口可乐公司作为品牌的提供者，在全球范围内统筹安排市场，严格界定装瓶商的销售区域，确保市场不重合，装瓶商之间一般不存在自相竞争。

（5）合约还规定装瓶商不得生产、销售与可口可乐公司产品竞争的产品，完全依赖可口可乐公司提供原汁和品牌，因此无论装瓶商在合资公司中有多少股份，在与可口可乐的合作中，始终处于劣势地位。

“锚式”装瓶策略加强了可口可乐公司对各地市场的控制，也加快了可口可乐在全球的渗透。

由于要成为“锚式”装瓶商的条件苛刻，到1996年为止，虽然只有8家装瓶商获得了授权，却经营着全球40多个国家的业务，在可口可乐的国际业务中占有70％的市场份额。

在戈伊祖塔在任的16年中，可口可乐公司的市值由1980年的40亿美元增大到1500亿美元，股票价格攀升了近3500％，年销售额由60亿美元激增至190亿美元，所有这些无不与可口可乐公司采取“锚式”装瓶策略开拓国际市场有关。

7.1.4挑战依然存在

对于可口可乐来说，最重要的是与构成“可口可乐系统”的独立装瓶商建立广泛的联系。

目前，可口可乐基本上完全依靠着装瓶商。

装瓶商向可口可乐购买浓缩液，在其中加入水和糖，就能生产出世界上最知名的苏打水，把这些液体装入瓶瓶罐罐中，就可以送去不同国家了。

规模最大的那些装瓶商既不是可口可乐的子公司，也非完全独立。

可口可乐通过一系列手段有效地控制着它们，比如持有股份，在董事会占所重要席位，以及为它们提供主要的业务来源。

然而，问题并未就此解决。

1999年6月，正是软饮料畅销的大好时机，但对可口可乐公司来说，却是个灰色、沉重的时期。

比利时连续发生数起中小学生饮用可口可乐饮料中毒事件，受害人数达100多位，其症状为恶心、头痛、发烧。

社会舆论纷纷谴责，比利时政府因此宣布对比利时可口可乐公司的可口可乐、雪碧、芬达等软饮料实行禁止销售。

卢森堡紧随其后也宣布禁销可口可乐产品。

在荷兰，可口可乐公司主动将由比利时可口可乐公司生产的系列产品从市场上撤回。

更为严重的是，欧盟向各成员国发出警告，可口可乐产品可能携带某种致病危险。

可口可乐在欧洲处境维艰，但更让公司恐惧的是，此坏消息通过互联网络在世界快速蔓延，以致形成世界性产品信任危机。

6月22日，比利时可口可乐公司在经过不惜成本地大规模回收可口可乐系列产品，防止悲剧再现的工作之后，可口可乐公司行政总裁艾华士飞赴比利时处理善后事务。

他在接受采访时，为可口可乐公司的反应迟缓公开向消费者道歉，为示其诚意和对产品的信任，还特意当场喝了一瓶可口可乐。

从1999年开始，可口可乐就开始清理价值达10亿美元失控的海外生意。

在哥伦比亚，可口可乐被动地被牵扯进政府与判军的长期内战中。

可口可乐的装瓶商宣称与右翼暗杀小组共同谋划了在工厂里谋杀6个工会活动分子的阴谋。

2003年2月，公司的一位高层管理人员被哥伦比亚叛军谋杀，这一事件震惊了整个公司。

可口可乐还被牵扯进一桩集体诉讼案，原因是它涉嫌强迫装瓶商购买不必要的浓缩液从而提升自己的业绩。

该案件的起因是，可口可乐1999年诱使日本装瓶商购买价值2.33亿美元浓缩液，但这些浓缩液对日本装瓶商来说是“多余的，不必要的，不需要的”；可口可乐补偿装瓶商的方式为回扣和用于营销以及在郊区铺设上千台自动售货机的特殊基金。

可口可乐不把这些费用在损益表中列为成本，反而把其当作零售资产的投资，作长期分摊费用处理。

1999年，可口可乐注销了其在日本的“受损”资产。

可口可乐不承认有关通道填充的所有控告。

今天，可口可乐在征服世界的征途中仍在恢复元气。

可口可乐通过教会成千上万的装瓶商、分销商和零售商如何销售世界上最知名的苏打水，建立了迅速发展的海外事业。

现在，可口可乐仍然面临许多挑战，其中一个突出的问题是：

如何防止海外合作伙伴行为的失控？

供讨论的问题

1、可口可乐公司为什么不自己建立装瓶厂和销售渠道来生产和销售产品？

2、特许经营方式有哪些潜在问题？

3、请评价可口可乐公司的“锚式”装瓶策略。

7.2国际合资企业

国际合资企业就是由两个或两个以上具有不同国籍的企业所共同拥有的公司。

国际合资企业可能是“白手起家”创建的，也可能是一些早已建立了的公司决定合并其现存分支机构的产物。

然而无论它们是怎样建立的，绝大多数国际合资企业的目的在于允许合资各方汇集资源，通力协作以便达到无论哪一方单独行动都无法获得的效果。

在最近几年里，国际合资企业以及其他一些形式的公司联盟越来越受到欢迎。

合资企业也从作为一种进入国外市场的次要手段过渡到成为合作活动的主流。

福特汽车公司、美国电报电话公司、通用电器公司等正在采用国际合资企业作为它们公司战略的关键因素。

甚至那些在世界范围内独立运作的公司，如通用汽车公司与IBM公司，也很快地转向合资企业。

国际合资企业与合作联盟的盛行与应用势头的增长发生在一个国际商务迅速发展的时代。

整个80年代乃至90年代，出口、国外直接投资和已经形成联盟的数量都迅速增长，特别是国外直接投资的增长趋势尤其迅猛。

至少在国际大环境中，联盟的形成常常是由于国际业务的增长，但是合资企业所占的比例并没有随着时间而变化。

通常来说，合资企业在美国跨国企业的选择模式只占35%，而对于日本跨国企业，这个比例是40%~45%。

尽管合作联盟被认为难于管理，但它们还在持续盛行。

关于失败的事例是常有的，并且也通常被广泛报道。

据报道，道化学公司（DowChemical）与其在韩国合资企业的合资人发生争端并亏损1亿美元，从而导致该公司亏本出售其韩国合资企业50%的股权，并以低于成本的价格出售该合资企业附近的独资化学工厂。

其他具有警示性的事例还包括一家法国跨国企业，它向其日本合资人转让了许多世界领先技术后，在从合作了两年的日本合资企业中抽出资本时遭受了巨大的损失。

关于这家经营中止的争端集中在该由哪方继续管理该合资企业，因为两个公司都想成为统治者。

研究表明，在发达国家拥有国际合资企业的公司中，有一半对其合资企业的业绩表示不满，这个比率在发展中国家中甚至更高一些。

既然存在这么普遍的不满情绪以及潜在失败将导致的高额费用，为什么经理们还要坚持创立新的合资企业呢？

7.3创建国际合资企业的原因

创建国际合资企业可以达到以下四个基本目标中的一个，它们是：

加强该企业现有业务、将该企业现有产品投放新市场、开发可以在该公司现有市场上销售的新产品和经营一种新业务。

7.3.1加强现有业务

想要加强或保护公司现有业务的机会，可以采用多种方式利用国际合资企业。

其中最重要的形式有：

为达到规模经济而形成的合资企业、为使企业获得所需技术与专有技术而形成的合资企业、为降低主要项目的财务风险而形成的合资企业。

后两种形式的合资企业有可能通过消除某一特定产品或特定市场领域的潜在竞争者而获得额外利润。

1．达到规模经济

小型与中型企业经常采用合资经营的方式来试图获得只有相对较大的竞争对手才能达到的规模经济。

合资企业已被用来在原材料与零部件供给、研究与开发、市场营销与分销等方面给母公司带来规模经济。

合资企业还被用来作为分部门兼并的工具，从而可以在整个一系列经济活动中产生效益。

2．原材料与零部件供给

在许多行业，一些较小的企业创立合资企业来获取原材料或者共同生产零部件，例如雷诺公司、沃尔沃公司与标致公司共同建立一个发动机厂以便向这三家公司供应特定的低功率发动机。

合资企业通过为这三家公司生产发动机达到了规模经济，而每一家公司又可以用比单独生产低得多的成本获得产品。

但从事这些合资经营活动的经理们很快就指出，这些财务上的节余是有代价的。

例如，要改进共同生产的发动机的设计就会格外缓慢，因为这需要所有的合资人都同意。

实际上，一个生产计算机打印机的合资企业深感打印机设计已远远落后于时代，因为它们的母公司不能在共同设计的打印机上就所需性能达成一致。

由于所合资生产的产品都销售给其母公司，合资企业与其最终用户没有直接的接触，也就无法解决分歧。

转移定价是在向母公司提供产品的合资企业中出现的又一令人头疼的问题。

例如，从合资企业运输到母公司的产品所收取的低额转移价格，意味着购买最多产品的母公司可获得最多利益。

许多占有较大产品定额的母公司认为这样做是公平的，因为正是它们的订货在使合资企业生存方面起了重要作用。

另一方面，一些母公司赞成采用较高的转移价格，这意味着经济利益可以被合资企业所获得，并将会通过股利的形式，按照各母公司在合资企业股权的比例流向它们。

因为股权通常反映了每年投向合资企业且没有抽走的原始资产，这意味着不同的母公司在这种安排下会相处得好。

很明显，转移价格引发争端的可能性是很大的。

3．研究与开发

共同进行研究与开发在日本与欧洲是很普通的，但直到最近才被美国相当严厉的反垄断法所认可。

这样做的合理性在于参加的公司能够通过合作节省时间与金钱，而且还可能通过各参与公司科学家的共同努力得到不这样做就无法实现的成果。

希望实行合作研究的公司所面临的选择是，要么只是合作进行研究与开发并共担费用，要么真正创立一个共同拥有的公司。

成百上千个欧洲多业务公司的研究项目并没有采用合资公司的形式。

通常的情况是，来自各个参与公司的科学家们对研究目标和最可能实现该目标的途径达成一致。

假设解决一特定问题有四种可能途径，参与该项目的四个公司中的每一个都应被指定采用其中的一种途径并且被要求力争解决问题。

会议将定期召开，可能每季度一次，以便分享研究成果和方法，并且当其中一种途径被证明可能成功时，所有的公司将会被告知该新工艺与技术。

实施合作研究的另一种可行的方式是创立一个共同拥有的公司，并且提供职员、预算资金以及场所。

例如在1984年，三个欧洲的计算机厂商在慕尼黑建立了一个合作研究公司，这就是著名的欧洲计算机研究中心（ECRC）。

这家公司由50名从事人工智能项目研究的专家组成，每年注资约1000万美元。

为完成这项工作而成立的合资企业能使所有工作人员聚在同一个地方，从而使讨论意见、结论以及改变研究项目的重点变得很容易。

然而聚在同一地点工作的不利因素是许多研究专家可能不愿意搬到那里去。

在ECRC的例子中，只有1/3在慕尼黑工作的研究人员来自其法国、英国与德国的母公司。

在美国一个由几十家美国计算机厂商共同创立的合资研究公司中，问题则略有不同。

总裁发现，参与合作的公司并没有向新公司派出它们最好的职员，该总裁只好从外边聘用了200多名科学家，而该公司总共有330名科学家。

对于从事合作研究的公司来说，无论是否采用合资的形式，一个敏感的问题是，这种合作应该发展到何种程度。

因为这些合资人通常都是竞争对手，经常阐述的观念就是合作的努力应集中于“竞争前线”基础研究项目，而不是在诸如产品开发等工作上。

但通常很难划分这一界线。

在ECRC的例子中，决议规定在合资企业开发出的任何技术都允许母公司使用，且免收专利费，母公司可根据自己的意图再改进。

4．市场营销与分销

许多国际合资企业都参与了共同研究、开发以及生产活动，但一涉及市场营销，合作就停止了。

例如，丰田公司与通用汽车公司在加利福尼亚州的合资企业所生产出的车辆被明确地冠以通用产品或丰田产品的牌子，并且通过各自母公司的销售网络在市场上竞争。

同样的情况也发生在福特公司与马自达公司在密歇根州的装配线上。

在保持市场营销活动的独立性上，反垄断法起了决定性的作用。

但同样起关键作用的也有合资人保持其各自的品牌标识和增加它们各自市场份额的固有愿望。

这些合作公司并没有忘记他们还是竞争对手。

无论如何，某些合资企业的形成是为了在市场营销与产品销售中获得经济利益。

例如，美国巴卡蒂国际公司（BacardiInternational）、意大利马蒂尼和罗西公司（MartiniandRossi）以及英国最大的啤酒酿造商巴丝公司（Bass）三家共同成立了合资企业，以便在英格兰与威尔士出售由三家公司品牌组成的系列产品。

每家公司都期望以较低的费用获得更大的市场占有率。

而所需付出的代价就是放弃对销售人员的直接控制，以及可能出现的决策迟缓和可能损失掉与顾客的直接联系。

合作营销协议的目的与此相似，它并不是建立合资企业，而是有相关生产线的两公司相互销售产品的协议。

例如，当数据处理公司（ControlData）于1989年退出超级计算机业务时，它与克雷研究公司（CrayResearch）——世界超级计算机行业的主导生产商签订了一个协议，该协议允许数据处理公司销售克雷公司的超级计算机，而同时克雷公司也可以销售数据处理公司的主机与工作站。

最后，两个公司都能拥有一条更完整的生产线，从而避免了合资企业管理上的麻烦。

5．部门合并

一些跨国公司的子公司规模太小，被认为无法产生经济效益时，母公司就会选择一些竞争者，把它们那些“太小”的经营项目联合起来创立一合资企业。

例如，菲亚特公司与标致公司把它们在阿根廷做得都很差的汽车业务合并起来，新的合资企业拥有35%的市场占有率，有机会使设计、生产与市场营销的经济效益显著增加。

面临着相似的压力，福特与大众（Volkswagen）公司在巴西采取了相同的举措，它们创立了名为AutoLatina的合资公司。

类似地，美国伊得诺伊州的德雷塞工业公司（DresserIndustries）与日本的Komasu公司于1988年合并现有业务，创立了一个双方所有权相等的合资公司，以便进入西半球的建筑仪器与采矿设备业进行竞争。

Komatsu公司加入该合资公司的动机在于为其在北美的产品建立生产基地，因为日元的迅速升值使在日本本土建立生产基地变得更加昂贵。

在解释DresserIndustries参与该合资企业的意图时，一位副总裁指出，仪器设备业变得更加资本密集化，取得成功的惟一途径就是要么成为产品非常少的利基参与者，要么成为产品品种齐全的主要生产者。

Komatsu公司选择后者，成为了一个强大的货色齐全的生产者，该公司第一年的销售额超过15亿美元，在美国排在第二位。

部门兼并也可以使公司从它不再感兴趣的业务中体面地撤出。

通用汽车公司在与沃尔沃公司的重型卡车业务合并时，似乎就采用了这种方式。

在它们创立的新公司中，通用汽车只占有2%的股权。

在一个类似的举动中，霍尼韦公司（Honeywell）与法国的MachinesBull公司、日本的NEC公司合并开展经营，而放弃了在计算机领域继续独自经营。

在新的合资企业中Honeywell持有的40%的股权。

7.3.2将产品打入国外市场

相信本国产品将会在国外市场取得成功的公司面临着选择。

它们可以在本国生产该产品，然后将之出口；或者将该技术以许可证方式授予世界各地的厂商；或者在国外建立合资子公司，或者与当地合资伙伴建立合资企业。

许多公司总结说，出口不可能导致显著的市场渗透，建立全资子公司非常缓慢而且所要求的资源太多，而许可证方式不能得到足够的财务回报。

结论是，创立国际合资企业通常是最具吸引力的折衷方法，尽管它很少被视为一个理想的选择。

进入国外市场要承担一定的风险，绝大多数公司决定与一当地企业创立合资企业的目的就是为了减少它们进入新市场的风险。

很多情况下他们所寻找的合资伙伴正经营相关产品线，因此对当地市场有很好的认识。

作为进一步降低风险的措施，合资企业可以从简单的销售和市场营销运作开始，直到它的产品销量开始上升，然后就可以建立一个纯粹的装配厂以便装配从国外母公司运来的零部件。

最终，合资企业可以改进或重新设计该产品以便更好地适应当地市场并实行完全当地化生产，即从当地采购原材料与零部件。

这样做的目的就是当市场的不确定性减少之后再进行大规模投资。

7.3.3将国外产品引入本国市场

对于每一个采用国际合资企业方式将其产品投入国外市场的公司来说，总有一个当地公司视合资企业为将国外产品引入现有市场的一个很具吸引力的方式。

当然，正是这种利益的互补使合资企业的建立成为可能。

当地合资伙伴加入合资企业可以更充分地利用现有设备或分销渠道，可以保护其免受新兴技术的威胁或者仅被作为新增长的动力。

通常的情况是，当地合资伙伴从合资企业中获得的财务收益与那些外国合资伙伴的各类利益不大相同。

例如：

许多国外合资伙伴在将成品与零部件运到合资企业时会赚取一些利润。

这一部分利润特别具有吸引力，因为它们是通过硬通货交易的（而合资企业的利润就不一定如此了），而且外国合资伙伴可以占有100%的利润而不只是其中一部分。

许多国外合资伙伴可以收到技术使用费，该费用是整个合资企业销售额的一个固定比例。

而当地合资伙伴就不一定能