目标管理的基本过程与类型.docx
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目标管理的基本过程与类型.docx
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目标管理的基本过程与类型
目标管理
一、目标管理的历史演化和特点
(一)目标管理的产生
现代西方管理主要是在古典管理理论的基础上发展而成的,这种管理推动了大工业的发展,但是随着时间的推移,其僵化的一面也越来越突出,如管理者过分推崇技术性方法和标准,管理的层次很多,协调和沟通困难,企业员工的积极性普遍低下,效率不高,等等。
为了克服科学管理所产生的管理僵化现象,许多企业家和理论家越来越强调管理要重视成果管理、短期目标、员工激励、利益共享。
1954年,彼得德鲁克在枟管理的实践一书中,首先提出了“目标管理和自我控制”的主张,之后,他又在此基础上发展了这一主张。
可以说,对20世纪50年代以前的美国企业普遍存在的管理僵化问题,目标管理是一个药方。
德鲁克认为,企业的目的和任务必须转化为目标,企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导,以此来达到企业的总目标。
如果一个范围没有特定的目标,则这个范围必定被忽视,如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作,则企业规模越大,人员越多,发生冲突和浪费的可能性就越大。
德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响,对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。
此后,其他一些学者又进一步丰富了目标管理的内容。
例如,逐步把目标制定作为一种重要的激励手段,逐步引入把个人利益和组织利益相结合起来的方式与方法,使目标管理在实践上具有越来越强的可操作性。
最新研究成果是:
目标管理应该是一个综合全面的系统,它必须被看作是一种管理方式,而不是现有管理做法的一种补充。
(二)目标管理的特点
目标管理的特点可以从以下几方面来理解:
(1)目标管理是参与管理的一种形式。
目标的实现者同时也是目标的制定者,即由上级与下级在一起共同确定目标。
首先确定出总目标,然后对总目标进行分解,逐级展开,通过上下协商,制定出企业各部门直至每个员工的目标;用总目标指导分目标,用分目标保证总目标的实现。
(2)强调自我控制。
德鲁克认为,员工是愿意负责的,是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的;如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”,则我们应“控制”的必须是行为的动机,而不应当是行为本身,也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。
目标管理的主旨在于,用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”,它使管理人员能够控制他们自己的绩效。
(3)促使权力下放。
集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一,唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。
推行目标管理有助于协调这一对矛盾,促使管理者下放权力。
(4)注重成果导向。
管理者采用传统的管理方法评价员工的表现,往往容易根据印象和对某些人或问题的态度等定性因素来衡量。
实行目标管理后,由于有了一套完善的目标考核体系,从而能够如实地评价员工的实际贡献大小。
(5)目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起,以增强员工在工作中的满足感。
这对于调动员工的积极性,增强组织的凝聚力起到了很好的作用。
(三)目标管理与计划管理的区别
企业管理界至今仍然存在着把目标管理完全等同于计划管理的错误认识。
实际上,目标管理同计划管理是不完全相同的两种管理活动。
首先,目标管理是一种思想(根据德鲁克的说法,是一种管理“哲理”)和一种管理体制,目标管理的本质是实行专业化分工、重视人的因素和向下级授权的有机结合。
而计划乃是众所周知的一种企业管理职能活动。
第二,计划管理中的计划往往侧重于“财”和“物”两方面的指标安排,而目标管理中的目标则是侧重于对“人”的任务的安排和落实。
第三,计划管理中的计划(尤其是战略计划)是企业经营者根据对企业环境变化的预测和在预测基础上所作出的决策,往往是由企业上层管理人员编制的。
尽管在计划编制过程中也征求基层管理人员的意见,但这些意见一般只作为参考,各部门完成不了计划要追究责任。
而目标管理的“目标”是在各部门和每个职工自愿的基础上,通过广泛的反复的民主协商来确定的,需要有自我承诺,依靠自我控制来自我完成。
二、目标管理的基本过程
(一)建立一套完整的目标体系
实行目标管理,首先要建立一套完整的目标体系。
这项工作总是从企业的最高主管部门开始的,然后由上而下地逐级确定目标。
上下级的目标之间通常是一种“目的—手段”的关系;某一级的目标,需要用一定的手段来实现,这些手段就成为下一级的次目标,按级顺推下去,直到作业层的作业目标,从而构成一种锁链式的目标体系。
制定目标应当采取协商的方式,应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标,然后由上级批准。
(二)组织实施
目标既定,主管人员就应放手把权力交给下级成员,而自己去抓重点的综合性管理。
完成目标主要靠执行者的自我控制。
如果在明确了目标之后,上级主管人员还像从前那样事必躬亲,便违背了目标管理的主旨,不能获得目标管理的效果。
当然,这并不是说,上级在确定目标后就可以撒手不管了。
上级的管理应主要表现在指导、协助、提供信息以及创造良好的工作环境等方面。
(三)检查和评价
对各级目标的完成情况,要事先规定出期限,定期进行检查,检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查等。
检查的依据就是事先确定的目标,并根据评价结果进行奖罚。
然后,目标管理可以进入下一轮循环过程。
三、目标管理类型——按实施目的分
(一)提高业绩型目标管理
1.提高业绩型目标管理的定义
提高业绩型目标管理是利用企业的组织体系,采用自上而下的方式,通过逐级分层制定目标,形成上下贯通、左右呼应的目标链锁,保证企业经营任务分解到人,责任到人,从而群策群力实现业绩提高的一种目标管理方式。
正确理解提高业绩型目标管理,要抓住三点:
(1)以提高业绩为工作重点,强调的是工作结果,而不是工作过程;
(2)自上而下逐级制定目标;
(3)建立目标之间的链锁,各级目标环环相扣,形成体系。
金得利糖果公司是一家生产销售中式糖果的企业,随着西风东渐,他们发现我国人民的嗜好已经发生了改变,光靠经营中式糖果无法实现公司的长期发展计划,为此,公司决定明年新增西式糖果业务,并通知全公司所有部门和员工做好准备。
于是,技术部研究了现行设备和技术,对需要新添的设备和技术作了调查;销售部调查了市场,讨论了现行营销体系的优缺点;财务部对资金状况摸了底。
年底总经理签发了明年西式糖果经营总目标,各单位根据总目标制定了各自的小目标,并将小目标分配给基层单位和员工,依此类推,形成了一个目标体系。
2、提高业绩型目标管理制定目标步骤
提高业绩型目标管理的最大特点在于:
采用逐层分级负责的办法,自上而下逐级制定目标。
理解这一点是掌握提高业绩型目标管理的钥匙。
一般采用如下步骤制定目标:
(1)总经理根据长期经营计划,参考有关数据,制定并公布公司的年度总目标;
(2)各部门经理根据年度总目标制定并公布部门目标;
(3)基层单位负责人根据部门目标制定并公布基层目标;
(4)员工根据所属单位目标制定个人目标;
(5)将全公司所制定的各级目标绘成目标体系图(
3.提高业绩型目标管理的技巧
◆提高总经理制定总目标的正确度;
◆中层领导用协调和说服的方式做好“承上启下”工作(与高层领导协调,承接目标与方针,同时说服下属承接自己的目标),保证目标链锁的系统性;
◆保证下属对上级目标的知情权和制定个人目标的自主权,如果要调整下属目标,必须与下属沟通、讨论;
◆目标实施过程中,领导应该把控制重点放在目标链锁的纽结上,协调上下左右的关系,加强关联部门间的合作;
◆员工自主完成目标往往会遇到困难,越下层的员工遇到的困难往往越大,因此要加强对员工能力的培养。
可以采用渐进的方法,开始时只要求某一层次以上的员工制定个人目标并自主完成;在这部分员工能力提高之后,再逐层往下推进,直到每一个员工。
运用提高业绩型目标管理法时,最关键的是:
总经理要拿出正确的总目标,中层领导要做好承上启下工作,每个员工要发挥制定和实施目标的自主性。
(二)开发个人能力型的目标管理
1.开发能力型目标管理的定义
在开发能力型目标管理方式下,设置目标是为了通过目标刺激和诱导员工发挥自身潜能,提高工作能力,更好地完成企业经营目标。
正确理解开发能力型目标管理要抓住四点:
◆开发能力型目标管理的重点是提高个人能力,目的是通过提高员工个人能力来改进工作,进而为企业的经营目标(业绩目标)服务;
◆业绩型目标管理以实现一定的业绩为中心,而开发能力型目标管理以个人为中心,强调员工制定目标的自发性,通过个人自我启发、自我总结,实现工作能力的逐渐进步,最终达到驾驭工作的目的;
◆业绩型目标管理是自上而下逐级制定目标,并形成目标链锁体系,注重目标之间的整体性;而开发能力型目标管理不需要建立目标体系,员工也不需要以上级目标来指导个人目标的制定,完全可以凭改进个人工作的需要来设置目标,而企业整体目标和上级目标也不一定与个人目标有关联;
◆在下属制定目标时,开发能力型目标管理的责任不是重在指导下属如何承接上级目标,而是重在指出下属工作需要改进的方面,并与下属讨论改进工作的方法,协助下属制定出有助于提高个人能力的目标。
武汉商业银行发现柜台营业员的服务态度对提高客户存款额至关重要,因此决定改进服务。
他们将营业员召集在一起,讨论目前柜台服务存在的问题。
之后,总部对讨论结果进行整理和补充后发放给每一个营业员,要求对症下药,制定出改进自身服务的个人计划并上报领导,由领导对个人计划提出意见后返给员工。
在考虑领导意见后,员工制定正式的个人微笑服务目标,经上级核批后正式执行。
2、实施开发能力型目标管理的步骤
◆将改进工作的必要性通知各部门及全体员工;要说明工作改进与业绩提高间的关系,提高员工的重视程度,消除员工的自满和不思进取的情绪;
◆列出详细的计划,督促各部门开展工作质量大讨论,总结出工作待改进的地方和改进工作的方法,经总部整理和补充后下发全公司;
◆员工比照总结材料,找出自身存在的问题,制定出对症下药的个人工作改进计划并上报领导;
◆领导对员工计划提出自己的看法后将计划返回给员工;
◆员工结合领导看法,制定出正式的个人目标,并注明需要的援助和权限报公司专职管理部门;
◆专职管理部门汇总后,提出意见报总经理签发后执行;
◆员工实行自我管理,定期报告执行情况,以得到相关的协助;
◆年终员工先对完成情况进行自我评价,再报上级考核,通过某种形式与业绩考核结合起来。
3.运用个人能力型目标管理法的要领
运用个人能力型目标管理法,总的要领是扬长避短:
◆员工应该了解,能力的提高是为改进工作质量服务的,最终目的仍然是提高公司的整体业绩,因此个人目标要兼顾公司整体目标,目标之间要加强联系,能形成目标体系更好。
为此要加强目标之间的协调,鼓励员工间的合作,增强团队意识,严禁放任自流,各行其是。
◆加强公司经营计划和未来发展方向的宣传,有计划地组织员工开展工作竞赛和对照公司发展要求找差距的活动,帮助员工寻找自身缺陷,为员工制定个人目标指明方向。
上级领导在对下属提交的工作计划发表意见时,要有意识地把公司的整体要求、长远要求贯穿其中,通过沟通和说服把它变成个人目标的一部分。
◆通过个人目标与业绩考核相联系的方式,加强对个人目标实施的控制,定期举办上下左右之间的交流会,促进合作,施加影响。
(三)选择适合本企业的目标管理方式
1、如何选择目标管理方式
每一个企业的具体情况千差万别,选择目标管理方式要严格按企业的特性和需要来进行。
1).分析企业特性
特性分析的目的是要找出企业属于哪种管理形态。
一般从如下两个方面分析:
(1)经营者的领导作风
主动型领导,被动型领导。
(2)企业内部控制
部门分工明确,岗位职责权利划分明确;
企业的各项作业要标准化,费用开支和工作考核要有明确标准。
以上的分析较简单,实际工作中企业管理特性会经常发生变化,其涉及的方面远不只上述两条标准,因此遇到具体问题时应该具体分析、灵活把握。
2).分析企业的管理形态
可以将企业的管理形态划分为四类:
(1)贯彻型:
优点——计划能得到很好地贯彻,管理良好,业绩高;缺点——工作严格按计划进行,领导意图必须贯彻,个人创新和积极性受到限制;典型表现——“各人自扫门前雪”。
(2)专制型:
缺点——工作依赖上层推动,基层人员积极性不高;典型表现——“高层忙得团团转,下面却在打毛线”。
(3)官僚型:
优点——组织形态完整,能处理例行公事;缺点——会议多,领导能力差;典型表现——“不求有功,但求无过”、“不请假,不迟到,不工作”。
(4)放任型:
优点——民主,适于独立性强的工作人员;缺点——管理松散,因缺乏必要的上级指示而导致绩效较差;典型表现——“组织涣散,考核不严密。
”
3.选择目标管理方式
(1)目标管理的基本模式:
◆贯彻型——选择个人能力型目标管理
贯彻型的领导适合搞个人能力型目标管理。
贯彻型的领导的业绩很好,但整体意识特别差,缺乏创新的热情,部门之间缺乏配合,关键是缺乏整体观念和团体意识,可通过个人能力型目标管理来改变思想观念。
◆放任型——选择提高业绩型目标管理
放任型的领导必须采用业绩型目标管理,他完全放任,员工到底怎么干工作都不清楚,要完成什么目标也都不清楚,所以首先应该有目标,目标完成以后再来谈能力的问题。
这种管理形态在实践中总是采用提高业绩型的目标管理方式。
◆专制型——选择提高业绩型或个人能力型目标管理
专制型的领导两种情况都可以采用,专制型的领导很主动,但是管理松散,可以通过目标体系把企业上下所有的管理明确分工,加强业绩管理,提高企业业绩。
此外,有的企业采用个人能力型也收到了不错的效果,所以专制型的领导两种情况都可以采用。
◆官僚型——选择提高业绩型或个人能力型目标管理
官僚型也是两种情况都可以采用,因为形成官僚主义需要有热情的投入,所以一般采用个人能力型,但有一些企业搞业绩型目标管理效果也不错。
(2)选择管理方式时需要考虑的因素:
◆企业市场是成长型还是衰退型;
◆企业是劳动密集型还是资本、技术密集型;
◆员工的发挥好不好,员工的能力要不要继续培养;
◆企业的人际关系好不好。
四、目标管理的推行范围确定
目标管理是一项系统工程,实施目标管理对企业而言要伤筋动骨。
比如,为了便于制定目标和考核目标,可能需要将企业的组织结构进行重新布局。
例如,一些国企实施经济责任制,将某个车间或某几个车间及为它们服务的相关机构组成分厂,实施独立核算。
这样做主要是为了使这些单位同其他单位之间的关系明晰化,分清责任,明确权利,为制定和实施目标以及年终对目标成果的考核提供基础平台。
试想,如果两个单位之间的联系非常紧密,你中有我,我中有你,那么是很难制定各自独立于对方的目标的,即使勉强制定了各自的目标,由于执行目标的行为互相关联,一家执行的情况对另一家影响巨大,那么完成或未完成目标的责任到底谁来承担就很难说得清。
这种调整涉及的利益关系错综复杂,不是一件容易的工作,所以推行目标管理不能不慎重,首先要考虑如何确定推行目标管理的范围。
1.何为目标管理的推行范围
目标管理的推行范围,也称为目标管理推行的深度,就是指目标管理从哪里开始搞起,将它推行到什么单位,推行到哪一个层次?
换句话说,就是企业哪些部门搞目标管理,哪些部门不搞目标管理;哪些人执行目标管理,哪些人不执行目标管理。
2.目标管理的推行方式
(1)渐进式:
就是先将目标管理推行到企业的一部分单位和人员,再通过他们的示范和经验的推广,逐渐推行到整个企业和所有人员的推行方式。
(2)急进式:
在推行目标管理之初,一次性覆盖所有单位和人员,把所有部门和所有员工都纳入到目标管理的范围和对象中来。
在你的工作中,是否有过下面的情况:
在推行目标管理时,只推行到企业的一部分单位和人员,而不推行到整个企业的所有单位和全部人员。
你认为出现这种情况的原因是什么?
这种情况是经常发生的。
目标管理是企业管理观念、管理行为和管理方式的根本变革,对企业来说,实行这样一项制度就如同我国实行的经济体制改革。
改革对我国来说是一项革命,涉及到方方面面的矛盾很多,为了避重就轻,先易后难,经济体制改革先从农村开始,先确定在农村范围内推行,然后才推行到城市,走了一条先农村后城市、先农业后工业、先农民后市民的路子。
这条路子后来被称为“渐进式”,与后来东欧和俄罗斯的改革路子截然不同——后者走了一条被称为“急进式”的路子。
3.确定应用范围要考虑的因素
(1企业规模的大小
企业规模大,适用渐进式;企业规模小,适用急进式。
(2)业务内容
企业业务综合程度高,适用渐进式;业务单纯,则适用急进式。
(3)管理水平
管理水平高,适用急进式;管理水平低,适用渐进式。
(4)筹备时间
筹备充足适用急进式;筹备时间短,适用渐进式。
4、“渐进式”的推行范围
在实际工作中常根据四种不同的类别来确定具体推行范围:
(1)业务类别——先由某一业务开始,如TCL集团选择手机、电视、空调业务等;
(2)部门类别——先在某个部门实施,如技术部;
(3)项目类别——先在某个项目上实施,如新产品开发项目;
(4)阶层类别——先在公司的某个阶层种实施,如中上层干部。
下面,以阶层和部门类别为例来说明具体办法——我们将业务、项目和部门三者都归为部门类别,那么四种类别归结起来也就是部门类别和阶层类别两种:
(1)部门类别——先选取某个部门来推行目标管理,再用实际绩效来说服持异议者。
不过有可能因此引发实施与未实施部门间的攀比。
因此,在具体选取时,要选部门领导倡议实施目标管理且部门业绩容易度量的部门,如销售部。
(2)阶层类别——不能单独选取上中下某一层来推行,那样会打断上下之间的连贯性,从而背离目标管理的本意。
单选上层,目标无法推动;单选下层,易引起员工对上层的不满,且教育训练难度大;单选中层,上层决心不明,习惯看风向行事的中层执行目标管理就不会坚决。
一般的做法是选中上层管理人员作为首先实施目标管理的范围。
因为只要上层意志坚决,实行起来不难;中上层管理人员的素质高,对目标管理易于理解;只要中上层管理观念和行为改变了,后续推行就易如反掌;中上层关系企业大局,抓住它就抓住了全局。
五、推行目标管理的时间进度管理
推行目标管理是一项整体性的工作,环环相扣,任何一个环节出了漏洞,都会影响其他环节的工作,因此,推行目标管理要做好时间进度管理,搞好各环节的协调和配合。
这一讲以万胜公司的进度管理为例来说明推行目标管理的时间进度管理的全过程。
(一)制定目标的时间进度
在目标的实施过程中,可能要就外部变化进行调整,所以将各级目标分为上下半年两个目标(弹性好),然后依组织层次逐级制定。
具体时间要求见下表:
表9-8 制定目标的时间进度表
总目标
单位目标
个人目标
目标草案
上半年
12/1
12/11
12/21
下半年
6/1
6/11
6/21
目标定案
上半年
12/5
12/15
12/25
下半年
6/5
6/15
6/25
目标卡签发
上半年
12/10
12/20
12/30
下半年
6/10
6/20
6/30
说明:
总目标由目标管理推行部门在年度开始前30日拟定草案,由总经理于12月1日提交董事会审定;各单位依据总目标、本单位职责和其他单位目标,于12月11日拟定草案提交高层领导。
领导共同商定后,由推行目标管理部门负责协调;个人目标依据单位目标、个人职责于12月21日拟定目标草案,提交部门领导共同商定,部门领导负责协调。
下半年进度相同,只将月份改为6月即可。
由草案到定案所需时间一般为5日,在上表中总目标草案的时间为12月1日,总目标定案的时间在12月5日。
同样下半年的目标草案分别为6月1日、6月11日、6月21日,定案时间为6月5日、6月15日、6月25日。
单位目标和个人目标负责人于目标商定后5日内填写目标卡,连同费用核算、完成目标的措施及所需条件等,送呈领导核签。
单位目标卡(个人目标卡不需要这样)必须逐层转至总经理核签为止,核签工作在5日内完成。
单位目标卡由总经理核定后,一份交执行人保存,一份送直属领导,一份送目标管理推行部门供检查考核用;
各级个人目标卡,要等单位目标卡核签下发后,依单位目标卡再次修订后正式生效,并由目标执行人和领导各保存一份。
(二)协调目标制定的时间安排
要制定一个目标,需要上下级之间反复协商,要花费不少时间,因此既要严格遵循上述时间进度,也要安排好上下级制定目标时的协调时间进程。
表9-9**公司目标制定协调时间进程表
说明:
首先是董事会跟总经理之间的目标制定——董事会在某一个时间拿出年前的工作发展计划,将其提供给总经理,再由总经理根据董事会的目标制定出自己的目标草案。
箭头①表示部门经理按照上级总目标的提示,拟定部门目标草案。
箭头②表示将部门草案拿出来以后,部门经理再把目标拿到董事会讨论定案,形成一个双向沟通的过程。
如果不协调好上级提示目标、部门拟定目标草案以及上下级之间沟通并最后定案这三个实施过程,就可能会发生这样的问题:
上级提示了很长一段时间,但下级部门的目标草案迟迟没有拿出来,直到拖到最后一天上报部门目标草案。
显然,总经理在很短的时间内是不能定案的,因为各个目标无法调整。
所以必须协调好时间,留给上级一些调整的时间,以便拟订新的目标。
依此类推,总经理和部门经理、部门经理和基层主任、基层主任和职员这四个层次制定目标时,也要按照顺序和时间要求来进行。
所以,要对这张表仔细阅读、认真领会,相信这张表会成为你制定目标的好工具。
(三)检查和考核目标管理的执行的时间进度
1.检查工作的时间进度
◆个人目标:
每月终止前5日内,由个人将目标完成进度和完成情况填列于目标卡上,送领导审核。
◆单位目标:
每月终止前10日内,将目标完成进度和完成情况填列于目标卡上,一份送领导,一份送目标管理推行部门,一份自存。
◆总目标:
于4、7、10、1各月15日前,由计划部将执行情况汇总并作评价后,呈总经理检查。
2.考核工作的时间进度
个人目标的考核于每年7月10日和次年1月10日前,由个人在目标卡考评栏中填写自评意见后提交领导评分;单位目标考核由目标负责人自评后将目标卡交计划部评分,并将所有单位评估报总经理核定成绩。
(四)目标管理的时间进度表
根据上面三个方面的时间进度,可以编制出目标管理全过程的时间进度表:
表9-10 目标管理全过程时间进度表
目标管理执行年度时间以公司会计年度时间为准,从每年1月1日-12月31日。
六、理想目标制定
目标管理在20世纪80年代后期曾在我国风行一时,但后来却烟消云散,首要原因是人们逐渐认识到制度才是国有企业改革的根本,制度不变任何好的管理方法都没有效果;同时,也与目标管理逐渐流于形式也不无关系。
正如前面讲到的,经济责任制本来是目标管理的形式,但后来却与目标管理有实质区别,其原因就在于,长期以来制定不出目标管理所要求的目标,以致于在目标管理的中心问题上出了差错,导致目标管理在我国全面撤退。
现在学习目标管理,应该注意吸取教训。
首先要搞清楚:
如何制定出理想目标?
下面从四个方面谈一谈这个问题。
(一)让员工自己制定目标
目标必须是员工自主制定、自愿执行并完成的目标。
这也是目标管理的起点,是目标管理大厦的基石。
如果采取当前我国许多企业制定经济责任制那样,将层层分解下来的目标由上级硬性指定为下属必须完成的目标,就违背了目标管理的根本精神,大厦将倾是很自然的事。
所谓“自主制定、自愿执行”是不是指一切由员工说了算?
如果这样,如何实现公司的整体利益?
正确理解“让员工自己制定目标”时,要注意三点内容:
◆员工目标必须与公司总目标和部门目标相符,以确保上级目标的完成;
◆领导采取双向沟通和讨论的方式,协助员工制定目标;
◆下属员工参与制定总目标和部门目标。
(二)目标的设定
目标的数目不可过多,目标一多,方向就散乱,重要目标反而难以实现。
因此,目标的数量要浓缩
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