项目管理专题总结.docx

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项目管理专题总结

项目管理专题总结

目录

一．项目管理（BECHTEL）

1．基本概念

2．项目管理的主要内容

3．项目管理在市场营销方面的作用

4．项目运做程序

二．项目经理（BECHTEL）

1．项目经理的职责

2．项目经理特征

3．项目经理成功的关键因素

三．体会与建议

一．项目管理

1．基本概念

⏹项目

项目是具有明确目标的一系列活动的综合,每个项目都有它特定的范围、进度要求、质量要求、预算目标；不同的项目各不相同，项目的活动是不重复的。

⏹项目管理

项目管理按不同的标准划分：

包括进度、费用、质量、材料、信息和资料的管理；包括组织接口和技术接口的管理；及项目各方界面关系的管理等等，因此它是一门综合的艺术。

2．项目管理的主要内容

-计划和进度管理

根据项目合同要求，制定项目总的进度计划（一级计划），作为项目总的里程碑控制点；根据合同中规定的工作范围，进行WBS工作分解至工作包、工作项，并据此制定项目的二级、三级计划、四级计划作为项目执行过程中的控制基准。

项目的计划和进度管理直接影响项目的费用，是决定项目是否赢利的关键。

-质量管理

用户满意是项目质量管理的目标，满足合同要求是项目质量管理的基础。

-费用管理

项目赢利是项目执行的最终目标，费用控制应以项目赢利为目标。

-组织工作

项目组织分解结构（OBS）中的各级组织者，从项目经理到专业负责人，必须有效地做好职责范围内的组织管理工作，充分发挥各级管理者的工作积极性。

-项目的整体考虑与统筹协调工作

一个综合的项目可能包括多个工艺装置、多项目执行阶段、多承包商、多部门参与的组合；因此要求项目的领导者要组织进行工作范围、工作分解结构、组织结构、装置上下游一体化的优化及多部门接口的协调工作。

-检测和控制

以项目的进度计划为基准，在执行过程中进行实时跟踪检测，对检测的问题进行分析，一方面提出纠正措施，另一方面对控制基准中不合理的控制点进行修正，以确保项目始终处于受控状态。

-项目管理者应具有的领导能力

⏹准确定义项目的目标

⏹能够影响、左右和控制项目的执行

⏹要善于进行团队建设

⏹要敢于和善于给属下明确的授权

⏹要对下级的工作给予强有力的支持

-项目合同要考虑的因素

⏹市场的占有率

合同利润的确定，要充分考虑本项目的市场占有率和公司总的市场占有率及公司经营战略；为开拓新的市场，利润可降至公司可接受的低限。

⏹与合同有关的各方的利益和目标

复杂项目的完成需要多方的共同努力，因此作为承包商要充分了解业主、各分包商等多方的利益和目的所在，合同中要考虑各方面的利益要求及相应的责任。

⏹履行合同各方的资质

对拟定的分包商要进行严格的资质预审，严禁将资质不合格者列为分包，以确保工程质量和项目顺利完成。

⏹项目的经济效益

项目的经济效益要保证高于或等于公司的要求；合同中要体现各方的经济效益，做到利益共享，风险共担。

⏹项目的融资

大型项目，例如需要PMC的项目，经常要求承包商具有融资能力，并提供必要的资金注入；因此合同中要考虑融资各方责任和利益。

⏹项目的风险确定

合同签定前，要组织有关人员对项目的风险按照一定的程序进行风险识别、风险分析、风险评估；并将结果体现在合同中。

-项目实施的方式及其特点

根据合同的性质，项目合同主要有以下几种类别：

承包商对项目的影响和控制不断增加趋势

较低承包商承担的风险趋势最高

合同的种类

PM/CMEPCMEPCEPCLSTK

（maxs/c）（self-perform

construction）

PM：

项目管理（承包商）

-代表业主进行整个项目过程的管理工作，以所消耗的人工时向业主实报实销，不参与项目的设计、采购、施工、开车等阶段的具体工作，对业主无具体的工厂性能保证，因此，这类项目的承包商对项目的影响和控制程度，以及所担的风险相对较低。

具体而言，PMC又分为三种类型：

⏹代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。

这种工作方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也就高。

⏹作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。

这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低。

⏹作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。

这种PMC模式风险最低，接近于零，但回报也低。

CM：

施工管理（承包商）

代表业主进行施工管理；其特点与PM类似。

EPCM：

设计/采购/施工管理（承包商）

合同特点与PM/CM类似，由于对项目管理的阶段拓宽，承包商对项目的影响和控制程度，以及所担的风险相对增加。

EPC（maxs/c）:

设计/采购/施工（总承包商）

合同特点是EPC总承包，这类总承包商最大程度地选择分承包商来协助完成项目，由于总承包商负责整个工程的设计、采购和施工，因此对项目的影响和控制程度，以及所担的风险较EPCM又有所增加。

EPC（self-performconstruction）:

设计/采购/施工（总承包商）

这类EPC总承包商除选择分承包商完成部分工作外，自己要承担工程的施工任务，比上面提到的EPC更具有挑战性，因此对项目的影响和控制程度，以及所担的风险进一步增加。

LSTK：

总价固定的交钥匙工程

其特点是承包商责任范围除包括EPC阶段外，通常承包商要负责工程的试车，生产出合同要求的合格产品，并通过性能测试；这类项目费用固定、进度限定、保证值明确。

承包商对项目的影响和控制程度最大，所担风险最大。

通常，项目承担的风险越大，所获利润越大。

-为什么选择PMC进行项目管理

PMC（项目管理承包商）通常试用于国际性项目，具有如下任一特点或多个特点的项目，适宜选用PMC进行项目管理：

-项目投资额超过10亿美元且包括相当复杂的工艺技术。

-业主是由多个大公司组成的联合体，并且在可能的情况下有政府的参与。

-项目投资额巨大，通常需要从商业银行和出口信贷机构取得国际贷款。

要求PMC在商业银行和出口信贷机构具有良好的信用.

-业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保。

-由于某种原因，业主感到凭借自身的资源和能力难以完成的项目，需要寻找有管理经验的PMC来代业主完成项目管理；通常这样的项目的投资额一般在5000万美元以上。

-对于大型项目，需要通过PMC取得国际贷款机构的信用，获取国际贷款；

-对于中国境内的大项目，如果没有中国政府的担保，还不曾有过国际银行提供超过10亿美元贷款的历史。

因此，更需要引入PMC。

-选择PMC需考虑的因素

⏹项目总投资额超过10亿美元。

⏹项目较复杂。

⏹项目的一体化程度高，费用节省的空间大。

⏹业主为多方联合体，具有不同的文化背景。

⏹业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保。

⏹业主是否对合同项目具有国际经验。

⏹项目的厂址遥远偏僻无依托。

⏹项目内部的相互依赖性高。

⏹商业运行的弹性及抗干扰力，要处于低到中等水平。

总之，一个项目的投资额越高，项目越复杂且难度大，业主提供的资产担保能力越低，就越有必要选择PMC进行项目管理。

3．项目管理在市场营销方面的作用

-市场开发的目标是在符合公司战略目标的基础上赢得市场来保证公司的稳定发展。

-市场开发经理负责获得工作。

-项目经理负责执行工作。

-胜利需要许多人的协作和共同努力。

-市场开发是一个持续的工作过程。

-对于市场开发来讲，虽然我们不能赢得每件事，但获得胜利是我们唯一的目标，在竞争中，第二就意味着失败。

-在观念上，被任命的项目经理将作为报价经理并积极参加报价的各个阶段工作。

由于项目成功的可能性或其它原因，这通常是不可行的。

-报价经理也可以从报价组或其它项目经理、项目设计经理甚至是市场经理产生。

在市场开发过程中的项目管理作用主要围绕以下7个核心发展过程：

⏹战略目标

理解公司的战略目标；熟知公司的组织结构和能力；了解我们用户的业务；贯彻公司战略。

⏹关系管理

执行好我们当前的工作，了解用户，注意用户，熟知我们对这个用户的战略目标，时刻关注和了解用户组织结构的变化，及时给市场开发部提供反馈信息，需要时全力支持市场经理的工作。

⏹商业信息

熟知公司的组织结构和能力，熟知我们的业务和用户如何看待这些业务，了解我们用户的业务，时刻了解关注本行业的发展趋势，及时给市场开发部提供反馈信息，需要时全力支持市场经理的工作。

⏹具体工作策略

在开发执行战略和赢得计划中提供帮助，理解明了用户的选择标准和目标，在准备报价预算和前期报价计划中提供帮助，协调和执行赢得计划和战略。

⏹报价过程

对于每一种报价项目，项目经理和市场开发经理作为同一功能组是必不可少的。

可偿付性报价与总包报价的难度是有重大差别的。

对于可偿付性报价，项目管理的首要作用是组织完成技术报价（包括：

执行策略、计划及确认项目组）

对于总包交钥匙投标，项目管理总是领导和指导估算，估算值占投标预算的75%或更大。

与报价组理解和沟通赢得计划和战略，组织报价组和筹办报价启动会（kick-offmeeting），协调报价估算计划的进行，完善和检测报价进度和预算，协调技术报价的准备，协调项目执行战略和计划的准备（包括：

项目进度）。

策划、协调、组织所有的审查会议，协调项目组的选择，参与合同上的异议和澄清的进行，参与商务报价的进行，参与指导方针的进行。

⏹项目成交

协调提交标书后回答用户问题。

协调和领导对用户的陈诉：

推销自己和项目组（用户对项目组的选择有时胜过对公司的选择），与用户建立关系，需要时聘用团队建设顾问。

参与与用户的商务谈判：

理解和响应义务和可提交的条款，理解和响应交易和怎样赚钱；理解和懂得如何进行风险管理。

⏹售后

履行的工作总是能满足或超出用户的期望，了解用户，注意用户的信息反馈，时刻了解用户组织结构的变化，定期组织市场开发经理和公司高层与用户对应人物的接触。

定期给市场开发部提供反馈信息。

4．项目运作

项目运作包括以下主要内容：

☐项目运作程序

☐典型项目的组织机构

☐职能管理部门的作用

☐项目前期（FEL/FEE/FEED）

☐设计及采购阶段项目管理的责任

☐施工，开车

☐及项目关闭阶段

项目运作程序

项目运作程序是由项目前期及EPC阶段相关的工作流程和程序组成，它强调通过周密的计划确保：

-参与项目的各方及个体充分发挥应有的作用

-项目的主要活动相互关联，成为有机的整体

-项目程序，规定有效得以实施而非流于形式

同时，项目运作程序通过对有续的项目成功运作关键活动（KASE）的管理得以完善和发展。

项目成功运作的关键活动包括：

-职能部门的管理

-将关键活动科学排序

-采取必要的行动和组织有效的资源支持上述活动

-满足项目的里程碑计划（时间角度确认）

-确保项目管理组成员和专业负责人在项目组织阶段开始时到岗。

这样做的主要目的是确保各种计划由将来的实施者亲自编排，从而提高计划的可实施性。

通常，项目管理组和专业负责人需要拿出75%-100%的时间来编排此阶段的计划，事实证明，这样做是值得且十分必要的。

项目组织机构

BECHTEL典型的项目组织机构为项目经理下设设计经理，采购经理，施工经理，控制经理及开车经理。

实施项目经理负责制。

由于其典型的项目组织机构及主要人员的职责与XXXXXX类似，故不在此一一赘述。

职能管理部门的作用

在项目运作的过程中各种职能管理部门的作用是不可少或缺的，对项目运作的成功与否致关重要。

总体而言，职能部门与项目组构成矩阵管理关系，职能部门解决的是如何做的问题，而项目组解决的是何时做和做什麽的问题。

二者缺一不可，二者的有机结合是项目运作成功的必要保证。

职能管理部门的作用简述如下：

-负责提供和更新标准的工作程序，包括：

1.行业标准规定及相关法规

2.行业标准规定及相关法规的使用导则

3.本部门工作的程序文件

4.专业设计统一规定

5.技术规格书

6.典型设计详图

7.多项目采购协议

-确保有效的工作程序和最好的工作方法在所有的项目中得以实施

-向项目组提供人力资源

-负责人员培训和考评并对其发展及成长负责

-审查项目的关键活动，包括项目计划

-对解决项目问题提供必要的资源

-应考虑部门业务的长远和可持续性发展

项目前期（FEL）

-项目前期（FEL）简介

-FEL的意义

-项目经理在FEL阶段的主要责任

-FEL阶段的瓶颈及“盲点”

-资源

FEL（FEE/FEED）简介

从设计阶段划分，详细设计开始之前的阶段称为FEL。

因此FEL包含了详细设计开始前所有的工程设计活动，约占全部工程设计工作量的20-25%。

CII（美国施工建设工业协会）的分析结果表明：

造成项目超预算及延期的两大根本原因是：

-项目范围定义不清

-对项目范围变化控制不利

因此FEL阶段的工作对整个项目取得费用，进度，安全及质量目标致关重要。

FEL的意义

降低成本的机会

FELDETAILDESIGNCONSTRUCTION

FEL又划分为三个阶段：

FEL-I研究确定产品方案阶段

FEL-II选择技术/市场/厂址阶段

FEL-III定义BOD/批准费用/编制BDEP阶段

FEL阶段项目经理的主要职责

-确定项目实施策略

⏹业主的项目目标

⏹项目的经济指标

⏹确定合同类型

⏹责任分工表—业主/承包商/供应商和分包商之间

⏹项目的WBS结构

⏹确定项目编码

⏹设计方法

⏹设备及材料采购的策略，方法和计划

⏹施工策略和计划

⏹环保排放设计基础

⏹设计及施工安全

⏹中交及开车程序

⏹以往项目的经验借鉴

-建立项目控制基准

⏹项目范围

⏹进度

⏹费用

⏹项目实施计划

⏹责任分工

-制定项目节约投资措施

⏹工艺及总图布置优化

⏹价值工程

⏹净现值分析

⏹设计范围风险管理

⏹可靠性分析

⏹设计的可施工性分析

⏹节约总安装费用（TIC）

-FEL所需编制的文件清单及责任分工

-向EPC阶段的过渡计划

⏹编制过渡计划包括责任分工及进度计划

⏹确保关键资源的连续性

⏹运用“质量关”（QUALITYGATE）检查清单确保FEL完成并顺利过渡到详细设计阶段

FEL阶段的瓶颈及“盲点”

⏹认为计划是浪费时间和金钱

⏹“熟悉”如何去做，没有创新的空间

⏹个人的好恶取代项目目标

⏹缺少施工，操作及维护人员的参与

⏹承包商及业主的文化背景差异

♦缺乏业主的有效参与

♦缺乏与业主之间必要的团队建设

♦缺乏适当的计划和组织

♦商务方面缺乏足够的重视

资源

-BECHTEL的资源

-社会资源

⏹美国施工建设协会（CII）发布的资源包括：

⏹可施工性分析

⏹项目范围定义及控制

⏹项目准备阶段计划编制手册

⏹PDRI实施评估指数

E/P阶段的主要工作

E/P阶段又分为E/P定义阶段和E/P实施阶段

-E/P定义阶段的主要工作

⏹编制目标计划

⏹批准初步的费用计划

⏹确定项目范围

⏹编制设计基础

⏹明确责任分工/预采购计划

⏹批准分包商名单

⏹开始可施工性输入

⏹完善项目执行计划

-E/P实施阶段的主要工作

⏹编制设备材料规格书及数据表

⏹设计工作开始

⏹完成可施工性输入

⏹编制询价书

⏹完善费用/进度控制基准

⏹设备材料采购

⏹制造厂资料确认

⏹编制邀标书

⏹完成现场项目组组建计划

E/P阶段项目管理的主要责任

确保：

⏹对于需要业主输入/审核/批准的事宜与业主及时沟通

⏹根据合同及项目执行计划明确业主的责任

⏹及时通知业主费用/进度偏差

⏹适时提交变更通知

⏹及时提交付款通知

⏹确保工作范围准确，设计规定及执行计划得以实施

⏹持续的团队建设

⏹确保项目各方之间信息流畅通

⏹严格按项目基准对进度/费用/质量实施控制

⏹对设备材料采购过程实施有效监控

⏹管理分承包商

⏹确认并解决由内部/外部变更引出的问题

⏹及时更新项目执行计划

⏹编制现场工作程序

⏹培训（使用现代化工具）

施工阶段的主要工作

⏹项目进展曲线

⏹施工执行计划

⏹有效的现场管理

⏹施工组织机构

⏹项目施工组

⏹项目控制（质量/进度/费用）

⏹HSE工作程序

⏹项目管理的主要责任（23条）

开车阶段的主要工作

⏹按系统编制开车顺序计划

⏹编制系统交接程序

⏹按系统编制完工报告

⏹编制预投料/开车进度

项目关闭阶段的主要工作

⏹机械竣工/中交

⏹试车交接计划

⏹操作培训（施工管理/业主/分包商）

⏹编制验收计划

⏹处理索赔/变更及未尽事宜（业主/供应商/分包商）

⏹性能保证计划

⏹完工报告

二．项目经理

通过两个月的培训学习，使我们初步认识到Bechtel公司的项目经理在任何项目中都是项目团队的核心人物，每一个项目经理都有非常丰富的实践经验和相关技术技能（包括设计经验、采购经验、施工经验、开车经验及相关合同事宜、相关法律法规等）、都有非常专一的敬业精神、很高的个人素养以及相当强的组织协调能力等。

因为在Bechtel公司项目经理对项目的成败承担着全面的责任。

下面就有关项目经理方面学到的知识概念简单汇报如下：

1．项目经理职责

项目经理是项目的主要负责人，项目经理的根本职责是确保项目的全部工作在项目预算的范围内按时、优质地完成，从而使业主满意。

项目经理是项目的主要计划者，

任何一个项目都必须有一系列的计划。

项目的各项活动都需要

计划去做和认真的计划，项目经理是项目计划的主要确定者，是项目计划工作的主要负责人。

⏹项目经理是项目的组织者/合作者

项目经理在整个项目的实现过程中始终要扮演组织者/合作者的角色，因为他要与项目团队的全体成员和所有相关利益人进行合作。

同时为项目的全面实施还要努力获得足够的人力、物力和财力资源，并合理地分配项目任务，积极地向下授权，及时地解决各种矛盾和争端。

⏹项目经理是项目的协调人/沟通者

作为项目的协调人/沟通者，项目经理处于整个项目的中心位置，项目经理不仅要沟通和协调项目业主和客户之间的各种关系，还要沟通和协调项目组与业主、客户与其它相关者的利益关系。

不论如何沟通/协调项目经理都要确保公司从中获得更大利益。

⏹项目经理是项目合同的管理者/市场经营者

作为项目经理必须十分清楚各类合同中所有内容和要求，严格按合同要求做并管理好合同。

合同要求执行的好与坏直接关系到公司的利益及与各方的关系，项目管理的成功势必会产生很大的影响力，这种影响力就是很好的潜在项目市场，所以说项目经理既是合同的管理者又是市场经营者。

⏹项目经理是项目的领导者/决策人

项目经理是一个项目团队的最高领导者，是项目管理和项目工作的决策制定者，在项目实施过程中，项目经理要定义项目并规定项目的要求。

同时在一些情况下，项目经理要率先带领项目去克服各种困难，攻克各种“堡垒”；在另外一些情况下，又需要项目经理“稳如泰山”，给项目组指出正确的方向和方法，指导项目组成功完成项目。

所以说项目经理的领导作用就是充分运用自己的职权和个人的权力去影响项目组成员——保持沟通，为实现项目的目标而服务。

2．项目经理具有的特征

前面已经提到项目经理是一个领导者，沟通者和具有超前开放观念的思维者。

同时项目经理又应该懂得许多方面的知识，如工业技术方面的知识，财务方面的知识以及设计、施工、采购及各项工程标准等，所以归纳起来项目经理必须具备三大特点：

1）熟知领导技能，具备领导能力

项目经理首先应是一个优秀的领导者，要十分明确如何与项目

组成员搞好关系，如何沟通，如何授权（但不要过）；遇到问题如何做出决定达到解决问题的目的。

做任何事情都要有计划、有组织、有检查和有返馈；只有这样项目经理才能领导好项目组，团结一致完成项目。

2）拥有领导者应具备的素质

项目经理应该是一个诚实可信，信誉好、威望高的领导者，对待项目组成员要体贴关心，处理任何事情都应该公平合理，富有勇气，只有这样才能成为一个倍受尊敬的领导者。

3）做到领导项目组的几个步骤

项目经理首先对工作目标、范围要明确，分工要明确，做出什

么决定要明确；其次遇到问题要先进行分析、归纳要点，以达到解决问题的目的；要充分了解项目组每一个成员，鼓励项目组成员做出成绩，管理要有程序，对于项目组成员要有培训计划并且要对项目执行情况及时检查。

3．成功项目经理的关键因素

要想成为一个成功的项目经理必须具备以下10点：

①项目经理做任何事情必须以身作则，

②创造一个良好的人际关系（包括与业主的关系、客户的关系，相关各方利益的关系及项目组内部的关系）

③做为一个领导者应有决策能力

④明确定义委托工作和授权

⑤必须是一个很好的组织者和计划者

⑥了解详细情况并对各种费用做到心中有数

⑦经常到项目组中了解情况

⑧始终活跃在第一线

⑨关注项目组成员的个人发展

⑩有信心、不怕犯错误。

同时，对于项目经理来说，在项目执行过程中应始终以利益最大化为赢利目标。

项目经理对项目的范围要进行控制，对项目的执行效果要时刻关注，要抓好采购，管理好资金流、投资、成本、索赔、费用及风险等关键要素，只有这样才能使项目管理成功，才能赢取更大的利润。

三．体会及建议

⏹优化资源配置

XXXXXX要想做大做强，成为国际型工程公司，势必要在国际市场上经风雨，见世面，承揽更多的EPC/PMC项目，面临更激烈的市场竞争与挑战。

因此，逐步完善公司的项目运作体制是XXXXXX未来发展的必由之路。

其核心内容是效益驱动，其基础是成本核算体系。

有了成本与效益的双重驱动，项目组和职能部门这两大项目运作的主体既供需双方才能主动的把人力资源推向“市场”，并按市场规则进行动态调节，其结果必将是优化资源配置，提高效率，降低成本，激活“市场”，同时也可缓解了人力资源不足的压力。

⏹逐步完善公司的项目运作体制对员工提出的新要求

逐步完善公司的项目运作体制对员工特别是管理人员提出了更高的要求，就PM而言，BECHTEL公司的PM除工作的责权利清晰之外均能牢记公司的核心价值观，有很强的敬业精神，有丰富的E/P/C各部门的工作经验，同时还具有融资/风险管理/合同/市场/法律及专利技术等方面的经验。

相比之下，XXXXXX的PM（特别是我们本人，虽然做过一些项目，包括一些较大的涉外项目），但相对知识面较窄，特别是缺乏融资/合同/法律及风险管理等方面的经验，同时对公司的矩阵管理和授权体系理解模糊，工作起来显得被动。

⏹正视差异

由于历史，社会及文化背景方面的不同，国际一流公司之间在运作体系/专业设置和组织机构等方面存在一定的差异是正常的，并非所有的差异都需要改变。

事实证明，不同的体系能运作出同样成功的项目，关键的因素还是人。

BECHTEL/FW/FD这些具有上百年历史，国际一流的公司发展至今均拥有完善的项目运作体系，但仍然有不成功的项目就是有力的佐证。

而XXXXXX的体系也同样运作出了很多成功的项目，因此，只要我们能吸取经验，在实践中逐渐完善项目运作体系，我们就完全有能力在国际市场上争得一席之地。

⏹综合能力提高且加强了融合

尽管培训的时间只有