电信企业文化宣贯培训参考教材.docx

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电信企业文化宣贯培训参考教材

Preparedon22November2020

电信企业文化宣贯培训参考教材

中国电信企业文化宣贯培训参考教材

（员工版）

中国电信集团公司

序言

企业文化作为一种现代化的管理理论和管理方法，出现于20世纪七、八十年代，引起了社会的广泛关注。

近些年来，企业文化在我国一些企业中进行了有益的实践探索，有了较快的发展。

为了把中国电信集团建设成为世界级现代电信企业集团，集团公司党组明确提出了建立与中国电信集团发展战略相适应的、有鲜明特色和时代气息的优秀企业文化体系的重大战略举措。

中国电信在多年改革发展的实践中积累了深厚的文化底蕴。

集团公司成立后，一些省级公司先后进行了企业文化建设的有益探索和实践。

2002年9月，集团公司启动了企业文化专项工作。

在吸取各单位企业文化建设经验、诊断企业文化现状、分析先进文化的发展方向等基础上，集中各级企业和广大员工的智慧，内外结合、试用修订，总结提炼出中国电信企业文化核心理念及相应的行为准则，编写了《中国电信企业手册（2004年版）》（以下简称《手册》）。

《手册》以简洁的语言形式，概括了中国电信企业及员工遵循的企业使命、企业战略目标、核心价值观、行为准则，《手册》所展示的中国电信企业文化核心理念体系，是中国电信几年来改革发展经验的高度总结，是前瞻把中国电信企业建设成为世界级现代电信企业集团所需文化素养的高度概括。

它体现了广大员工要求、愿望和集团公司领导主旨，反映了中国电信面向未来、开拓进取的崇高信念和不懈追求，从而使中国电信的企业文化建设，建立在统一的核心价值观体系基础之上，事实上已成为中国电信企业文化的纲领。

企业文化理念体系为广大员工所认知、认同和执行，才能发挥其应有的作用。

为便于广大员工深入学习《手册》，我们编写了这本教材。

本教材以《手册》为蓝本，以企业文化纲要为核心，分八章系统介绍了中国电信企业文化体系及内涵。

本教材主要面向集团系统广大员工学习使用。

在编写中，我们力图按照企业文化纲要和《手册》的要求，紧密结合企业的实际，以通俗的语言、浅显的论述、典型案例，使广大员工理解、掌握企业文化的基本知识，掌握中国电信企业文化的灵魂和精髓并逐步认同、自觉执行。

但由于企业文化是新兴的管理理论，中国电信地域分布广泛及其决定的社会经济、政治、文化的差异等更是增加了企业文化的复杂性，加之本教材编写的时间较短和我们的实践与理论水平有限等原因，我们对企业文化纲要及《手册》内涵的理解也是在学习中不断深化的。

我们深感本教材与期望的质量、水平相比仍有不少差距，错误、遗漏及不全面之处，敬请批评指正。

我们希望抛出这块“砖”引出好“玉”来，使这套教材更加规范和完善，更能贴近企业及员工的实际，更能准确地诠释中国电信企业文化的丰富内涵。

我们愿在企业文化宣贯实践中与大家共同提高。

对于教材存在的问题及修改意见，请反馈到集团公司党群工作部。

同时也希望各地按照企业文化手册和企业文化纲要的总体要求，参考本教材，结合本地的实际，编写出更好的教材。

本教材的编写得到了集团公司领导及时、正确的指导，得到了集团公司综合部、劳资与培训部、企业发展部、集团工会领导和同志们的大力支持，一些省级公司的领导同志、省公司的广大员工对本教材寄予殷切的希望，提出了宝贵的编写建议和意见，此外，我们还借助了外部咨询公司的力量和智慧，在此一并表示感谢!

本教材只限于中国电信集团系统内部使用，因涉及知识产权及保密事宜，未经允许请勿向外系统、单位扩散。

中国电信集团公司

党群工作部

第一章走进企业文化

如果把企业的战略、流程、技术等看作企业的“硬件”，那么企业文化就是企业的“软件”。

好的文化能增强企业核心竞争力，提升企业经营业绩。

一、关于文化

文化一词在西方来源于拉丁文cultura，原义是指农耕及对植物的培育。

自15世纪以后，逐渐引申使用，把对人的品德和能力的培养也称之为文化。

就现存资料上看，对文化的解释不下1000种。

从字面上看，文既指文字、文章、文采，又指礼乐制度、法律条文、风俗习惯；化是教化、变化的意思。

从内涵上看，我们可以从以下两个角度来理解文化：

当文化作为一个动词时，它更多的是指以礼乐制度等教化百姓，或者说以“文”的手段对社会进行的改变；当文化作为一个名词时，它指的是人们根深蒂固的理念和已经成为习惯的行为。

二、关于企业文化

1、什么是企业文化

中国电信认为，企业文化是企业的主流理念和主流行为方式的总和。

作为一个体系，企业文化一般由企业使命、战略目标、核心价值观和行为准则等构成。

在实践中，不同企业还会根据自己的需要融入其他内容，如企业精神、经营宗旨等。

2、企业文化有哪些类型

根据不同的标准，企业文化有不同的分类，如主文化和亚文化、先进文化和落后文化等。

从企业文化在形成过程中企业领导所起的作用来看，企业文化还可分为自然形成的企业文化和着力塑造的企业文化。

前者指的是企业在经营管理过程中自发形成的文化，它受地域文化和民族文化等的影响很大。

后者指的是经过企业领导特别是创始人的自觉选择和大力提倡而形成的文化，它受企业高层管理团队的影响极大。

3、企业文化真的有用吗

首先，让我们先来看两个实证研究：

《企业文化与经营业绩》

通过12年的研究，在研究了200多家企业后，约翰·科特与詹姆斯·赫斯科特在《企业文化与经营业绩》中指出，具有高绩效企业文化的公司在以下四个方面优于那些文化业绩平平的同行：

⏹销售收入增长为后者的4倍

⏹员工人数增长为后者的8倍

⏹股票市值增长为后者的11倍

⏹净收入增长为后者的750倍

《基业长青》

耗时7年，在深入研究了36家平均寿命长达90多年的公司后，柯林斯在《基业长青》中指出：

“……核心理念，是高瞻远瞩公司历史发展中的首要因素……对一家机构而言，核心理念是至为根本的东西，很少改变。

”

上面两项研究充分证明了，企业文化特别是好的企业文化对企业的确是非常有用的。

其实，就算不去做严格的研究，我们也能从观察和经验得出结论，即企业文化一定是有用的。

因为几乎所有上了规模的绩优企业都非常重视企业文化建设，如中国的同仁堂、联想、海尔、华为，国外的IBM、HP、GE、P&G，不一而足，无一例外。

其次，企业文化不仅对企业有用。

对员工而言，企业文化也是很有用的。

如果我们接受企业所倡导的企业文化，按照企业文化的要求想问题、做事情，那么我们可以：

⏹得到精神上的满足。

这主要是因为：

（1）企业文化对员工在企业里的思维观念和做事方式提出了明确的要求，使员工知道企业倡导什么，反对什么，从而能减少员工因猜疑和推测等而带来的不确定性；

（2）企业文化的过滤机制能使员工与观点相同或相近、做事方式趋同的同事工作，从而使周边的人际关系更加和谐；（3）接受企业文化，能使自己和企业在价值取向上趋于一致，减少因理念和行为不协调所带来的冲突，从而使内心更加平静。

⏹得到实实在在的物质利益。

在重视企业文化建设的公司如华为、GE、LUCENT里，员工认同和接受企业所倡导的文化，是其获得晋升机会的基本前提。

4、企业文化对企业的作用主要体现在哪些方面

通常认为经营企业有两种力是必要的，一个是物力，一个是人力。

但是我们经常看到，拥有相同或相近物力和人力的公司，在相同或相似的环境下经营，其经营业绩却相差甚远。

因此，我们有理由相信，除了物力和人力，一定还存在对企业经营业绩有重大影响的力量。

在这些力量中，最为重要的就是文化力。

总体来说，好的文化能提升企业经营业绩，增强企业核心竞争力。

具体分析，企业文化具有以下功能：

⏹导向功能。

具体表现在两个方面：

一是对企业成员的思想和行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。

这是因为企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为的取向与企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会进行纠正并将其引导到企业的价值观和规范标准上来。

微软，别具一格的文化个性

微软之所以能在行业中持续领先，与其倡导的“敢于否定自我，不断学习提高”的精神是分不开的，这是一种知识型企业独具的文化个性。

这种文化引导企业员工不断前进、勇于创新，在风云变幻的信息技术领域永远保持新鲜活力。

⏹凝聚功能。

企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生巨大的向心力和凝聚力。

企业文化能使全体员工在企业使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等方面达成共识，从而增强了企业的凝聚力。

企业文化让三井公司重新集结

1945年美国占领日本后，美国总统杜鲁门下令解散日本的大财团。

作为日本首屈一指的大财团——三井公司被分割成170家企业，并被禁止使用原来的商号。

这些企业都有独立经营的条件，但是两年后，这些企业就开始了为集聚在一起的努力，试图重新集结在原来三井的旗帜之下。

经过长达20多年的时间，原来被分割的企业又重新变成一个公司对外运作，并恢复使用“三井”的商号。

为什么过了二十多年，三井仍能重聚阿里德赫斯（“学习型组织”概念的提出者），在他的《长寿公司》一书中，对此做了解释。

他说，其原因是三井公司的共同价值观在起作用，而这种价值观的核心正是集体主义。

⏹激励功能。

积极向上的理念和行为准则能激发员工高昂的工作热情和奋发的进取精神，是员工自我激励的标尺。

一旦员工从内心里真正认同和接受了公司所提倡的企业文化，他们就会被这种文化所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为公司更加努力、高效地工作。

摩托罗拉：

尊重个人

尊重个人是摩托罗拉在全球所提倡的核心信念。

摩托罗拉将深厚的公司文化融合每一项业务中，致力于培养每一个员工。

在管理实践中，摩托罗拉肯定个人尊严、实施充分的培训、创造无偏见的工作环境、关心每个人的成长和个人前途、努力为每个员工创造事业成功的条件和体验成功的成就感。

尊重个人的核心理念及由此而衍生出来的一系列管理实践，为摩托罗拉吸引、激励、保留员工从而创造辉煌的经营业绩作出了不可磨灭的贡献

⏹品牌功能。

企业在公众心目中的品牌形象，是一个由以产品服务为主的“硬件”和以企业文化为主的“软件”所组成的复合体。

优秀的企业文化，对于提升和优化企业的品牌形象有着巨大的作用。

华为、海尔、同仁堂、HP、GE、IBM等企业的企业文化在其品牌形象建设过程中发挥了巨大作用。

可口可乐——美国人的回国机票

对美国人来说，当他远在异国他乡时，看到当地随处可见的可口可乐那熟悉的招牌，几乎就像是得到了一张回国机票一样，感到异常亲切。

即使在美国本土，一家小店的可口可乐广告牌尽管在无数个盛夏的热浪冲击下已经褪色，却能把一个美国人带回到他的童年时代，让他想起高校橄榄球赛、一级方程式赛车及周末野餐。

可口可乐成功地将文化和品牌融为一体，使美国人看到可口可乐的广告牌就想到了他的文化，感受到其文化的时候也自然的想起可口可乐的广告牌。

5、如何判断企业文化的好坏

企业文化好坏的分水岭是它能否增强企业的核心竞争力、提升企业的经营业绩。

进一步说，凡是有利于增强企业核心竞争力、提升企业经营业绩的文化就是好文化，凡是不利于甚至阻碍企业增强核心竞争力、提升企业经营业绩的文化就是差文化。

什么是核心竞争力呢管理大师哈默尔和普拉哈拉德认为，核心竞争力是“技能（指人所具有的，如每分种打60个字）和技术（是社会或组织所拥有的、已物化或资本化了的，如WLAN等）的集合，它使组织能为客户带来特别的、与众不同的利益”。

具体来说，核心竞争力可从以下四个方面来考察：

治理结构、资源（人力资源、资本资源、客户资源、文化资源、品牌资源、政府资源等）、企业家和管理团队、产品和服务。

我们既可以从这四个维度去考察、评估和改进企业的核心竞争力，也可以从这四个维度出发来诊断、评估和建设我们的企业文化。

第二章建设与时俱进的新文化

一、中国电信企业文化的发展过程是怎样的

中国电信的企业文化不是一朝一夕形成的，而是在厚重的历史积淀中产生、发展起来的。

许多与特定发展阶段和特殊时期相关的理念和行为准则就像从沙漏中流泻的沙砾，每经历一个发展阶段，都会落下一些，沉淀、覆盖、再沉淀、再覆盖……，如此日复一日、年复一年地累积，从而形成了今天的企业文化。

让我们从下图来简要回顾中国电信的现有文化的发展历程：

二、中国电信原有的企业文化有哪些特点

1、丰厚的优秀文化底蕴

丰厚的文化底蕴源于中国电信业一百多年的发展史，根植于中国电信广大员工的血液中。

其主要组成部分有：

⏹优秀的中华民族传统文化，如诚信为本等；

⏹优秀的行业文化，如全程全网、团结协作、大局为重等；

⏹已被实践证明行之有效的企业特色文化，如创新务实等。

2、积极向上的文化方向

在每个历史时期，我们的企业文化总是顺应时势，积极响应党和国家号召，弘扬主旋律，唱响最强音。

如革命战争年代和建国初期的“千里眼、顺风耳”、建国初期的“质量第一”和“迅速、准确、安全、方便”、改革开放时期的“国民经济先行官”和“人民邮电为人民”、加入WTO后公司化运作时期的“共享与世界同步的信息文明”和“把中国电信建设成为世界级现代电信企业集团”及“用户至上、用心服务”等，无不充分体现了这一点。

3、混合多元的文化构成

悠久的历史给我们留下了深刻的烙印，使我们的现有文化呈现出多元化的显着特征：

既有为党政军实现通信保障所需的令行禁止、步调一致的准军事化作风，又有过去政企不分所带来的行政色彩；既有身为行业“国家队”所产生的强烈自豪感和责任感，又有曾经占据垄断地位而根深蒂固的“老大”意识；既有行业服务特点所决定的全程全网、大局为重的协作意识，又有大规模建设时期的粗放经营……

三、中国电信的传统文化存在哪些冲突

中国电信的传统文化在主流上是健康向上的，但由于长期处于计划经济体制和垄断经营，它也带有比较明显的“理念先进、行为滞后”的特征。

具体地说，我们有很多先进的理念，但是却没有把这些理念落实在实践中。

先进理念和滞后行为并存的局面导致了一系列文化冲突:

中国电信传统企业文化的主要冲突及其表现

文化冲突

主要表现

客户导向

本位主义

我们在观念上认同在竞争激烈的市场环境里，一切行动应以客户为导向；但在实践中，我们还保留着本位主义，以自我为主，用心服务不能落到实处。

公司行为

行政制度

我们在观念上认同运营工作应当公司化；但在实践中，我们还遵循大量的行政制度，文山会海、“官念”严重，不讲效益、不计成本等。

流程文化

职能文化

我们在观念上认同自觉按流程分工做好本职工作以实现企业整体最优；但在实践中，我们还过多强调本部门利益，筑起高墙、以邻为壑。

效益理念

粗放经营

我们在观念上认同企业以效益为目标，但在实践中，我们经常可以看到靠投资拉动增长、追求规模而不进行精细化管理的现象。

整体利益

局部利益

我们在观念上认同局部利益服从企业整体利益；但在实践中，仍有牺牲整体利益来满足个人或局部利益的现象。

四、为什么要建设优秀的企业文化

充分理解建设优秀企业文化的原因，是我们学习和贯彻企业文化的前提和基础。

1、优秀的企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分

企业文化的先进与否，直接影响到企业的生存和发展。

在激烈的市场竞争环境条件下，要牢牢掌握竞争的主动权，把中国电信做大、做优、做强，不仅要靠有形的人力、物力，还要靠无形的文化力，要通过文化的力量，把广大员工的智慧和力量汇集起来，发挥出来，为企业的发展壮大而拼搏奉献。

2、与全面提升企业竞争力的要求相比，我们的文化还有较大差距

无论从文化本身还是从文化建设上看，中国电信的企业文化都还存在不足。

这些不足，已经妨碍了中国电信竞争力的提升。

如果不集中精力尽快解决，它还将继续在更大范围、更大程度上影响和妨碍中国电信竞争力的提升。

文化竞争力指数是衡量企业文化与竞争力提升要求之间匹配程度的重要指标，其计算公式为：

文化竞争力指数=文化与竞争力的匹配得分÷完全匹配的理想得分×100%。

文化竞争力指数越高，表明企业文化与企业竞争力的匹配程度越高。

根据测算，2002年中国电信的文化匹配指数仅为55%。

虽然现在我们的这一指标已经有所改善，但它至少反映了我们的文化与竞争力要求相比还是存在不小的差距！

3、建设优秀的企业文化，是中国电信成功实现转型的内在要求

中国电信现在正处在从计划经济体制下的垄断经营、既充当裁判者又充当参与者的“亦官亦商”角色，逐步向市场经济体制下、全面竞争的“现代电信企业集团”转型过程中。

在企业转型的过程中，我们会遇到种种挑战，如组织机构调整、利益重新分配、管理模式变化等。

在所有的挑战中，最重要、最困难的莫过于企业文化变革。

之所以说它是最重要的，是因为转型过程中的所有改革，如果没有文化的支撑，没有员工的理解和支持，那么都会由于以下三个原因，导致企业改革无法顺利进行，最终使企业转型难以实现：

一是在改革的推进过程中，特别是与员工切身利益密切相关的改革推进过程中，将遇到极大有时甚至是无法逾越的阻力；二是为了克服这些阻力，企业必须付出非常高昂的成本；三是即便在短期内克服了这些阻力，从长远看，改革的成果也很难巩固，容易出现反弹——用IBM前CEO郭士纳的话来讲，企业文化“并不仅仅是游戏的一个方面，它是游戏的本身”。

之所以说它是最困难的，是因为，企业文化变革的主要工作和直接目的，是改变广大员工在长期计划经济体制下形成的、已经明显落后于时代和企业发展的观念和行为方式，并在此基础上形成与时俱进的、与企业使命和宏伟目标相适应的企业文化，这显然是相当困难和极具挑战性的——改革一个人的固有观念和习惯的行为方式已属不易，何况是改变几十万员工！

还是用郭士纳的话讲，“尽管这（指企业文化变革）是一个极其艰巨的任务，但鉴于其至关重要性，我们还是必须吞下这杯难饮的苦酒”。

五、中国电信的企业文化纲要的主要内容是什么

中国电信的企业文化纲要目前包括企业使命、战略目标、核心价值观、服务理念、企业行为准则和员工行为准则六个组成部分。

其中，核心价值观和服务理念统称核心理念，企业行为准则和员工行为准则统称行为准则。

各个组成部分的具体表述如下：

企业使命：

共享与世界同步的信息文明

战略目标：

把中国电信建设成为世界级现代电信企业集团

核心价值观：

全面创新、求真务实、以人为本、共创价值

服务理念：

用户至上，用心服务

企业行为准则：

⏹恪守承诺，为客户提供卓越服务

⏹关爱员工，让每块金子发光

⏹诚信合作，在共创中寻求共赢

⏹稳健经营，持续提升企业价值

⏹回报社会，做有责任心的企业公民

员工行为准则：

⏹持续学习，高效工作

⏹爱岗敬业，遵章守纪

⏹尊重他人，坦诚沟通

⏹服从大局，忠于企业

六、《中国电信企业文化手册（2004年版）》编写过程是怎样的

建立与世界级现代电信企业集团相适应的企业文化，是中国电信改革发展重大战略措施之一。

中国电信在多年改革发展的实践中积累了深厚的文化底蕴。

集团公司成立后，一些企业先后进行了企业文化建设的有益探索和实践。

2002年，集团公司在集团层面上启动了中国电信核心理念体系的研究工作。

在吸取和总结各单位企业文化建设实践经验、诊断当前中国电信企业文化现状、分析中国电信集团的发展及与之相适应的文化需求的基础上，集中各级企业和广大员工的智慧，借助咨询公司的力量，总结提炼出了中国电信企业文化核心理念和行为准则，并据此编写了《中国电信企业手册（2004年版）》（以下简称《手册》）。

这是中国电信企业文化研究的重要成果。

标志着中国电信的企业文化建设进入了一个新的阶段。

《手册》的编写主要经过了三个阶段：

1、企业文化诊断

在企业文化诊断过程中，由集团公司企业发展部、党群部、工会和咨询公司等组成的联合工作组从2002年9月份起，对广东、云南、上海、甘肃、湖南等五省市的电信公司和集团总部的400多名中高层经理、普通员工及大客户代表进行了深入的访谈，整理了220多万字的内容非常详尽的访谈材料；同时发放文化调查问卷10009份，对集团总部和各省公司进行了大规模的调查。

在此基础上，于2002年底形成了长达4万多字的《中国电信企业文化诊断报告》。

2、构建企业文化纲要

在企业文化纲要的构建过程中，联合工作组对内、对外广泛征集多方的智慧和意见，于2003年5月初步形成包括企业使命、战略目标、核心价值观、服务理念等在内的中国电信企业文化核心理念体系，并继续完善，最终于2004年7月形成包括企业使命、战略目标、核心价值观、服务理念、企业行为准则、员工行为准则在内的企业文化纲要。

3、编写企业文化手册

《手册》借鉴了集团上下、内外多方面的智慧：

⏹对内。

在企业文化手册编写的过程中，联合工作组始终与上海、广东等企业文化建设得比较好的省市保持着密切联系，注重听取基层对手册的意见，广泛征集基层优秀的企业文化案例。

在企业文化手册基本成形后，联合工作组于2003年10月在北京召开了由上海、广东、湖南、广西、福建、安徽等省份主管企业文化建设工作的同志和集团相关部门的同志共同参与的意见征求会，充分听取他们的意见，并在此基础上于2003年11月以传真电报的形式，进一步征求各省级公司、集团各部门对手册的修改意见。

⏹对外。

在企业文化手册的编写过程中，联合工作组先后邀请知名编辑、知名中文教授对手册进行修改润色。

在手册基本成形后，又多次听取了国内知名IT企业的领导、社会学教授、政治学教授和经济学教授的意见。

企业文化能够对企业经营业绩产生巨大的影响，这一点很多知名企业已经达成了共识。

通过对众多着名企业文化建设过程的研究，我们还得出了一点值得借鉴的经验：

企业文化的成功，绝不仅仅是标语的成功，归根到底是行动的成功；企业文化的建设是不可能只靠几个领导人就能够完成的，它必须依靠企业中的每一个人，因为只有我们广大员工统一起来、团结起来，心往一处想、劲朝一处使，我们才能形成优秀的企业文化，才能在优秀的文化氛围中共同成长，才能把中国电信做大、做优、做强。

第三章使命与战略目标

第一节认识企业使命

一些世界着名的成功企业历经百年沧桑而依然存在，超越人类生命局限而永葆基业常青，不是靠个人的领导或是偶然性的投机，而是因为这个企业的创建者和后续的领导者，将经营这个企业看成是一项永无止境的神圣事业，总是能清醒地思考企业的使命是什么。

一、什么是企业使命（Mission）

企业使命表明企业存在的目的和价值。

有明确了企业使命，企业才能制定科学的战略目标。

二、中国电信的企业使命是什么

中国电信的企业使命：

共享与世界同步的信息文明。

1、何谓“共享”

“共享”是我们对客户、股东、员工及社会的郑重承诺。

它不仅显示了中国电信在创造信息文明中的重要地位，而且体现了中国电信与各利益相关者和谐共创、实现多赢的强烈社会责任感。

共同分享信息文明，突出了中国电信致力于服务客户、股东、员工及社会的基本价值定位。

2、何谓“信息文明”

信息文明是人类文明发展的必经阶段，是人们随时、随地、随心地开发、传递和利用信息以创造价值的理想境界，是我们为之奋斗的目标。

信息文明主要有以下特征：

一是信息已成为比物质和能源更为重要的资源；二是以开发、传递和利用信息为目的的经济活动已成为国民经济的主要组成部分；三是信息技术在生产制造、金融贸易、科研教育、医疗保健等领域得到广泛应用，并从根本上改变了人们的生产、生活方式。

我们运营的通信网络是人们开发、传递和利用信息的基础，我们提供的通信服务是人们开发、传递和利用信息的手段。

我们要责无旁贷地成为创造信息文明的先导力量，通过持续优化我们的通信网络和通信服务，促进社会生产力的发展，提升人们的生活品质。

3、何谓“与世界同步”

“与世界同步”是我们对信息文明质量的承诺：

我们的思想观念、经营管理、业务服务、网络技术等各方面不仅要在国内领先，而且还要与世界先进水平同步。

只有这样，我们才能为客户、股东、员工及社会提供世界一流的信息服务。

4、如何从整体上理解“共享与世界同步的信息文明”

“共享与世界同步的信息文明”既展示了我们在经济全球化的时代背景下，继往开来赶超国际先进水平的雄心壮志，也