总承包整体实施方案.docx
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总承包整体实施方案.docx
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总承包整体实施方案
二、整体实施方案
2.一、项目目标
1质量目标
设计要求的质量标准:
达到国家现行有关质量验收标准的“合格”标准。
施工要求的质量标准:
达到国家现行有关质量验收标准的“合格”标准。
2工期目标
本项目总工期(指自签定总承包合同之日起到工程交付业主利用之日期间的工期,包括勘探设计工期、采购工期、施工工期、验下班期、办理相关手续的工期等)为300天(日历天)。
项目建设工期估量从2017年10月至2018年8月。
设计工期具体要求如下:
(1)勘探设计时期:
(自合同签定之日起)15日历天;
(2)方案设计时期:
(自合同签定之日起)10日历天;(3)初步设计时期(含初设概算):
10日历天(不包括:
①初设文件提交后至取得评审意见的时刻;②提交修订后的初设文件至取得批复文件的时刻);(4)施工图设计时期:
15日历天(①不包括施工图设计文件提交送审后至取得审图意见的时刻;②不包括针对审图反馈意见修改并取得审图合格书的时刻)。
3造价目标
将造价严格操纵在按合同约定的造价范围内。
其中,设计时期是阻碍投资本钱的最大时期,操纵好了设计时期的要紧因素,就能够操纵总项目的造价目标。
4平安目标
确保无重大工伤和火灾事故,杜绝死亡事故,轻伤频率操纵在3‰。
2.二、项目的实施组织形式
本节重点从总承包项目策划的组织机构和职责分工方面明确项目各参与方的职责分工。
(一)工程总承包项目组织机构
一、工程总承包项目组织机构设置原那么
(1)一次性和动态性原那么
一次性要紧表现为总承包项目组织是为实施工程项目而成立的专门的组织机构,由于工程项目的实施是一次性的,因此,当项目完成以后,其项目治理组织机构也随之解体。
动态性要紧体此刻依照项目实施的不同时期,动态地配置技术和治理人员,并对组织进行动态治理。
(2)系统性原那么
在总承包项目治理组织中,不管是业主项目组织,仍是总承包商项目组织,都应纳入统一的项目治理组织系统中,要符合项目建设系统化治理的需要。
项目治理组织系统的基础是项目组织分解结构。
每一组织都应在组织分解结构中找到自己适合的位置。
(3)治理跨度与层次匹配原那么
现代项目组织理论十分强调治理跨度的科学性,在总承包项目的组织治理进程中更应该表现这一点。
适当的治理跨度与适当的层次划分和适当授权相结合,是成立高效率组织的大体条件。
对总承包项目组织来讲,要适当操纵治理跨度,以保证取得最有价值的信息;要适当划分层次,使每一级领导都维持适当领导幅度,以便集中精力在职责范围内实施有效的领导。
(4)分工原那么
总承包项目治理涉及的知识面广、技术多,因此需要各方面的治理、技术人员来组成总承包项目领导部。
关于人员的适当分工能将工程建设项目的所有活动和工作的治理任务分派到各专业人员身上,并会起到鼓励作用,从而提高组织效率。
二、工程总承包项目部组织机构模式
关于总承包项目治理组织机构模式,必需从三个方面进行考虑,即总承包项目治理组织与总承包企业组织的关系;总承包项目治理组织自身内部的组织机构;总承包项目治理组织与其各分包商的关系。
总承包项目经常使用的组织机构模式包括以下几种。
(l)矩阵式项目组织机构
当总承包企业在一个经营期内同时承建多个工程项目时,总承包企业对每一个工程项目都需要成立一个项目治理机构,其治理人员的配置,依照项目的规模、特点和和治理的需要,从总承包企业各部门当选派,从而形成各项目治理组织与总承包企业职能业务部门的矩阵关系。
矩阵式项目组织机构的要紧特点在于能够实现组织人员配置的优化组合和动态治理,实现总承包企业内部人力资源的合理利用,提高效率、降低治理本钱。
此种项目组织机构模式也是总承包企业顶用得比较多的项目组织机构模式。
(2)职能式项目组织机构
所谓职能式项目组织机构是指在项目总负责人下,依照业务的划分设置假设干业务职能部门,组成按大体业务分工的职能式组织模式
职能式项目组织机构的要紧特点是,职能业务界面比较清楚,专业化治理程度较高,有利于治理目标的分解和落实。
(3)项目型组织机构
在项目型组织机构中,需要单独配备项目团队成员。
组织的绝大部份资源都用于项目工作,且项目领导具有很强自主权。
在项目型组织机构中一样将组织单元称为部门。
这些部门领导向项目领导直接汇报各类情形,并提供支持性效劳。
结合本项目的实际情形和公司治理,本项目拟采纳职能式组织机构的施工组织形式。
3、总承包项目的组织机构设置
(1)总承包商项目领导部的定位及其组织机构
当总承包商与业主签定合同以后,应当即组建总承包商项目领导部。
总承包商项目领导部必需严格依照合同的要求,组织、和谐和治理设计、采购、施工、投产试运行和保修等整个项目建设进程,完成合同规定的任务,实现合同约定的各项目标。
总承包商项目领导部同意业主、PMC/监理的全进程监督、和谐和治理,并按规定的程序向业主、PMC/监理报告工程进展情形。
其要紧职责包括:
>负责总承包项目设计、采购、施工、完工验收、试运投产和保修等时期的组织实施、指挥和治理工作。
>成立完善的项目运行治理体系,制定项目治理各项治理方法和规章制度,负责总承包商项目领导部的各项治理工作。
>完成设计工作;编制设计统一技术规定;负责对设计分包商的选择、评判、监督、检查、操纵和治理。
>承担项目物资和设备采购、运输、质量保证工作;负责调查、选择、评判供给商,推荐合格供给商,并对其进行监督、检查、操纵和治理;负责编制项目采购打算。
>承担项目建设的调度、和谐和技术治理工作;负责项目施工整体部署和施工资源的动态治理;负责完工资料的汇编、组卷等工作。
>编制项目总进度打算,并进行分析、跟踪、操纵,负责总承包合同、分包合同实施全进程的进度、费用、质量、HSE治理与操纵。
>负责整个项目实施进程中文件信息全进程的治理、操纵工作。
>在合同权限范围内,全面做好总承包项目建设用地的征用、治理和对外和谐工作。
>协助业主成立投产试运指挥机构,统一和谐整个项目的投产试运工作。
由于每一个总承包项目都有各自特点,因此在其项目组织机构的设置方面也有不同。
依照工程治理的体会,在设立总承包商项目领导部组织机构时应注意:
项目的操纵部门和项目质量治理部门对整个项目领导部的运作起到重要的作用,尤其是操纵部门要对项目的进度、费用等进行治理与和谐,而且最后还应做完工总结,因此能够考虑放宽操纵部门和质一量治理部门领导的权限并提升其行政地位。
(2)各部门职责分工
1)行政办公室
行政办公室要紧负责以下工作:
>负责项目的日常治理工作。
>负责项目领导部党、团、工委的日常工作。
>负责项目的宣传报导工作,会同项目领导部各部门按期印发工程建设简报。
>负责项目领导部中长期培训计划、年度培训打算的编制及监督实施,负责项目领导部员工的日常培训,组织对培训成效进行评判。
>负责劳动人员结构、治理队伍结构的治理和制订与修订定员定额、标准、治理方法并组织实施。
>负责员工总量和用工打算的治理和员工的流动、劳动合同、休息休假、劳动纪律、奖惩等治理工作。
>负责业绩考核治理工作,负责人事档案治理工作。
>负责总承包项目的团队文化建设工作。
2)中心调度室
中心调度室要紧负责以下工作:
>负责总承包项目建设的总调度、和谐工作。
>负责项目施工整体部署和施工资源的动态治理,并参与分包商的选择工作。
>指挥、和谐、治理整个项目的施工进度、试运、投产工作。
>施工材料挑唆,主持生产例会。
>即时转达上级对施工的要求和指示,对施工分包商反映的问题能够及时回答,超过本部门权限的及时向上级反映或向相关部门传递并催促解决。
>搜集各类信息(包括设计、设备采购及储运、建设用地、施工进度、工程质量、合同治理、完工资料等)。
3)设计部
设计部要紧负责以下工作:
>全面优质完成设计工作,组织编制设计的勘探、设计委托书。
>编制设计统一技术规定,负责对设计分包商(若是有)的选择、评判、监督、检查、操纵和治理。
>负责催促、治理总承包项目设计分包商完成设计、修改、现场施工变更、提供设计现场效劳。
4)采购部
采购部要紧负责以下工作:
>承担项目所有物资采购、运输、质量保证工作。
>负责调查、选择、评判供给商及采购分包商,推荐合格供给商及采购分包商,并对其进行监督、检查、操纵和治理。
>负责编制项目采购打算。
5)施工部
施工部要紧负责以下工作:
>负责项目的施工、完工验收、试运投产和保修等时期的技术方案制定、审查和技术治理。
>负责选择施工分包商。
>审查施工分包商的施工组织设计、技术方案、方法。
>负责完工资料的汇编、组卷等工作,组织编制施工、完工验收等程序文件及具体实施方案。
>发放施工图,参加设计交底等工作
6)操纵部
操纵部要紧负责以下工作:
>编制项目总进度打算,并进行分析、跟踪、操纵。
>编制项目整体费用打算,负责费用治理工作。
>负责总承包合同、分包合同和保险合同实施全进程的打算、进度、费用、风险等治理与操纵。
>对施工材料进行统一治理。
>对已完工作进行总结,对以后的工作进行预测。
>编制项目报告等。
7)质量部
质量部要紧负责以下工作:
>承担项目质量的治理与操纵工作。
>成立、实施和维持适宜的项目质量治理体系。
>负责项目的质量风险治理工作。
>具体组织项目的质量创优、体系操纵和治理,确保项目质量目标的突现。
8)HSE部
HSE部要紧负责以下工作:
>承担项目健康、平安、环保的治理与操纵工作。
>成立、实施和维持适宜的项目HSE治理体系。
>负责项目的平安风险治理工作。
9)财务部
财务部要紧负责以下工作:
>负责项目的所有日常经费管。
>工程预付款、进度款的申请,落实资金来源。
>对各分包商资金的支付。
>各类单证的复核。
>贷款利息的操纵。
(四)工程总承包项目中的各参与方关系
1工程总承包项目各参与方
(1)业主
在项目的初始时期,业主会组建业主项目组,作为业主执行总承包项目的机构,与其他各参与方直接接触。
项目组负责项目立项、审查、组织治理和和谐,通过招标选择勘探及初步设计单位、PMC/监理、总承包商等单位,组织总承包项目的建设和运行,并同意政府监督和公司的监督和治理,按程序向公司汇报工程进度、质量、费用、HSE等情形。
其要紧职责包括:
>确信总承包项目建设整体目标和各项治理目标,审查总承包商编制的整体部署和运行打算。
>成立完善的项目治理体系,制定项目治理各项治理方法和规章制度。
>成立完善的项目质量治理和HSE治理体系,对PMC/监理和总承包商实行质量和HSE绩效治理。
>编报项目年度投资和整体投资打算,并筹集资金。
>组织项目预可研、可研(咨询)、勘探与初步设计、PMC/监理、总承包商等招标工作。
>负责工程技术治理工作,组织预可研、可研、初步设计的审查,完成各类评估报告。
>制定或委托总承包商制定试运行方案。
(2)业主代表
对总承包项目,业主一样会在项目的前期成立内部项目工作组作为其治理项目的代表,代表业主负责对总承包项目的监督治理和谐工作。
业主代表的具体职责如下:
>作为业主的延伸,全面协助业主进行项目的治理工作。
>对业主的融资活动提供支持。
>确信项目当选用的标准标准。
>负责对整个项目的招投标工作。
>负责业主方的合同治理工作。
>编制业主的费用估算。
>预备初步设计,并取得政府相应部门的批准。
>在项目实施时期,对详细工程设计、采购、施工和试运行进行治理。
(3)总承包商
总承包商作为项目的核心执行主体,负责项目的各项具体工作的执行;在严格依照总承包合同中的规定履行其职责的同时,要同意业主或业主代表、PMC/监理等监督治理,并对各分包商进行监督治理。
(4)PMC/监理
PMC/监理受业主委托,对总承包商项目领导部的设计、采购、施工、试运和保修等方面的工作进行进度、费用、质量、HSE等方面的监督治理,其要紧职责包括:
>负责总承包项目的勘探设计时期、施工预备时期、工程施工时期、完工验收时期、试运行时期和保修时期全进程的治理和监理工作。
>协助业主或业主代表编制工程总承包等招标文件,编制工程监理计划和整体、年度、季度、月度的工作打算。
>审查总承包商编制的工程建设整体、年度、季度、月度的实施打算,并对其实施进行监督、检查,成立监理文件、信息治理系统及信息传递程序。
>编制项目质量监理手册,监督总承包商的设计技术交底和图纸会审工作。
>参加重大质量问题的处置,成立并监督执行工程进度操纵、投资操纵、质量操纵治理体系,制定并监督执行工程平安、健康和环保监理体系,对勘探设计质量、进度、投资进行操纵。
>协助业主编制工程材料和设备等招标所需要的文件,材料、设备采购的技术规格书的审查。
>审查、验收施工图设计文件,核查工程设计概算和施工图预算,组织设计图纸审查。
>审查总承包商提供的采购方案,审查总承包商的采购进度打算,物资供给、分派打算、运输打算。
>监督检查总承包商打算和合同执行情形,审查总承包商采购招标技术文件,监督总承包商采购招标、议标、定标进程。
>对催交打算及催交进程监督审查,对总承包商的监造查验进程进行监督检查,对总承包商的中转仓储进程进行监督,监督检查现场采购进程。
>对承包商物资供给的质量保证及售后效劳治理进行监督操纵。
>对重大的变更和索赔提出处置意见。
>审查批准总承包项目领导上报的施工组织设计和施工难点段的技术方案。
>协助总承包商和谐勘探、设计、施工、检测、供给等各方之间的关系。
>组织工程完工预验收,参加工程的完工验收和试运行。
>配合项目组提交工程项目实施的总评判报告。
>提交工程监理资料,审核工程完工资料。
(5)分包商各分包商负责各自标段内的各项工作,关于设计、采购分包商,要紧完成份包合同中规定的各项工作。
关于施工分包商,其要紧职责如下:
>在总承包项目领导部的领导下,严格履行分包合同和投标许诺,按期、优质、平安完成所承担的工程建设任务。
>严格执行总承包商制定的项目治理方法、规章制度及相关规定,并成立健全项目领导部各项规章制度和治理方法,知足总承包项目的治理要求。
>动工前按程序文件的要求,及时上报各项报验资料、施工组织设计、HSE“两书一表”(HSE作业指导书、.HSE作业打算书和HSE现场检查表)等文件资料。
>施工机组(作业队)设备现场到位知足工程要求,不可替换的项目治理人员、特殊工种人员符合伙质要求,并按要求及时到位。
>工程建设中严格执行标准标准,按总承包商编制的整体部署、执行打算和程序文件组织施工作业,现场治理符合要求。
>成立健全的质量治理体系、FISE治理体系,执行和落实总承包商质量手册和HSE手册,并贯穿于施工生产全进程,实现项目质量和HSE治理目标。
>按要求上报进度和质量和HSE周报、月报,做到信息传递及时、真实、准确。
(6)供给商
物资供给商应严格依照采购合同中的规定履行其职责,提供合格的材料或设备,并同意业主、总承包商和PMC/监理的监督检查。
(7)无损检测单位
业主能够通过招标自行选择无损检测单位,也能够委托总承包商选择无损检测单位,无损检测单位履行第三方检测的职责,承担总承包项目的无损检测任务,其工作联系必需通过PMC/监理的指令取得实现,其要紧职责包括:
>按程序完成无损检测工作,对其检测焊缝的评定承担责任。
>所有检测记录必需按规定要求填写上报,对数据的真实性、准确性、完整性负责。
>每次无损检测评定报告向PMC/监理、总承包项目领导部各提供一份结果。
(8)驻厂监造单位
总承包商应通过招标投标或依照业主的指定选择一家驻厂监造单位,驻厂监造单位要紧职责如下:
>总承包商应授予监造人员必然的权利,以利于监监工作的正常开展。
>质量监造人员要针对加工制造的物资或设备,制定监造打算和监造实施细那么。
>关于长输管线项目,监造人员应操纵钢钢材厚度、不同材质的钢板、钢管要采纳不同色环标识,避免混管和误用。
>监造人员要认真填写有关监造进程的质量记录。
(9)政府质量监督站
政府质量监督站代表工业项目工程质量监督总站对总承包项目行使政府质量监督职能,其要紧职责包括:
>贯彻执行国家、公司有关建设工程质量监监工作的方针政策、法律法规、规定和方法。
>受理工程质量监督申报,承担监督责任,组织实施监督细那么,标准整个项目质量监监工作。
>关于长输管线项目,负责组织上线监督机构和监督人员的审定、培训、考核工作。
>审批并统一下达各监督分部编制的质量监督打算,负责整个项目质量监督任务的分派和调度,监督、指导和和谐整个项目质量监监工作。
>组织整个或专项工程质量检查,参与重大工程质量事故的处置,并参加工程完工初步验收。
>检查各监督分部监监工作质量,对不履行监督职责和违背工程质量监监工作规定的监督分部和监督人员,提出处置意见上报总站,由总站按有关规定进行惩罚。
>审查汇总各监督分部的工程质量监督报告,起草整个项目的质量监督报告,向完工验收机构提交工程质量监督报告并报公司计划打算部和国家进展和改革委员会备案。
>向国家和公司有关主管部门汇报工程质量监监工作情形,组织总结、交流和推行工程质量监监工作体会,并整理归档整个项目的质量监督档案。
二、各参与方之间的关系
(1)各参与方关系说明
>政府质量监督站和业主、PMC/监理、无损检测单位、分包商在工程建设进程中是监督与被监督的关系,各方应紧密协作、增强治理,成立正常的联系渠道,强化信息交流手腕。
>业主和总承包商是合同关系,总承包商必需依照承包合同规定高质量的完成任务。
>业主和PMC/监理也是合同关系,业主依照工程建设的需要,在PMC/监理合同中明确授予PMC/监理权限,PMC/监理应与业主、总承包商紧密协作,在现场实施及时、公正、有效的监督治理,保证程建设的顺利进行。
>PMC/监理和总承包商是监督治理与被监督治理的关系,PMC/监理对总承包商进行监督治理。
施工分包商必需明白得和尊重PMC/监理,同意PMC/监理的合法监督治理,并为PMC/监理提供方便。
>总承包商通过招标确信各分包单位,他们之间是合同关系,各分包商必需依照分包合同规定高质量、高速度、高水平的完成份包任务。
>无损检测单位和驻厂监造和总承包商是合同关系,受监理的治理。
>在总承包项目中,没有监理和检测单位,业主会选聘一家工程咨询公司作为其代表来履行监理单位和检测单位的职责,因此业主和业主代表之间是合同关系。
3、项目对外关系
在总承包项目的实施进程中,会碰到许多外界因素的干与,在国内的总承包项目中,尤其是长输管线项目,地址政府确实是一个最突出的阻碍因素,而在国外承揽的总承包项目中,项目所在国的地址政府、各类非政府组织、文化宗教等对项目影口向更为显著。
与这些外界相关方和谐好关系,对项目的成功尤其重要。
(l)与地址政府的和谐
在国内的总承包项目实施进程中,与地址政府联系最为紧密的工作是项目征地工作,另外项目的环保工作必然要符合本地环保部门的要求。
(2)国际总承包项目的对外关系和谐
在国外承揽的总承包项目实施进程中,与项目所在国相关方的关系更为复杂,相关方比较多,考虑的因素更多,项目风险也比较大,因此与这些相关方和谐好关系对项目成功显得尤其重要。
依照体会,针对此类国际总承包项目,总承包商通常会寻求一家本地的合作单位来为其和谐与本地各相关方的彼此关系。
(3)工程总承包项目动工会
此会议是总承包商项目领导部的动工会议,标志项目实施工作的正式丌始。
通过这次会议使项目领导部的人员了解合同的任务,并由项目领导发表项目的目标、项目治理规定和项目实施方案,有秩序的协同开展工作。
项目丌工会通常被作为项目的研讨会。
在会上项目领导要对项目的工作范围做一个简述,负责治理项目各职能部门的领导们有责任预备各部门的专业策略,这些策略将指导和引导项目领导部的成员
工作并成为项目实施策略。
所有的项目领导部成员都被要求参加这次会议,并鼓舞踊跃发言,坦率地提出各自的方式和意见。
项目领导负责将由各部门领导所编制的工作程序进行汇总,并形成最终的项目程序。
召开项目动工会后,项目开始进入全面展丌时期,各部门开始依照项目要求,依照项目程序,有条不紊地开展工作。
召开项目动工会有助于项目团队气氛的形成,从而提高项目团队的凝聚力和执行力。
2.3、项目时期划分
本项目时期划分三个时期:
项目预备时期、项目实施时期(又分为设计时期;施工时期)、试运行时期及验收时期。
(一)项目预备时期
时期内容:
明确项目目标
确认项目工作范围和工作内容
明确项目预备工作内容
制定项目实施打算
时期功效/文档:
实施打算书
总进度打算表
(二)项目实施时期
时期内容:
编制项目治理打算和项目实施打算;
依如实际情形选择相关分包单位;
工程勘探;
施工图设计;
项目施工及组织;
项目的目标治理;
项目实施进程中风险治理;
项目的合同治理;
项目的造价治理。
(三)项目试运行及完工验收时期
在总承包项目的试运行时期,业主组织、指挥、供给试运行资源,由总承包商进行指导,PMC/监理、政府质量监督站等参与试运行,并对总承包商的试运行工作进行监督治理和谐。
在总承包项目的完工验收时期,业主负责项目的完工验下班作,总承包商先进行预验收,并踊跃配合业主的各项验下班作,PMC/监理和政府质量监督站等也参与其中。
试运行和验收合格后,进行项目的最后移交。
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