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战略管理会计毕业论文
轻工业学院
本科毕业设计(论文)
题目战略管理会计在物流企业中的应用探析
学生
专业班级
学号
院系
指导教师(职称)
完成时间
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09.01.01
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毕业设计(论文)任务书
题目战略管理会计在物流企业中应用探析
专业学号
主要容、基本要求、主要参考资料等:
主要容:
一、建立战略管理会计的必要性及其目标体系等
二、战略管理会计的兴起是对传统管理会计的变革和发展
三、从竞争优势看企业战略管理会计运用
四、战略管理会计在物流企业中的应用
五、战略管理会计的应用效果取决于企业不同时期发展的合理定位
六、结论
基本要求:
1、写出与论文有关的外文翻译一篇,不少于4000字。
2、参阅并写出与论文有关的文献综述,不少于4000字。
3、深入企业进行毕业实习并搜集撰写论文的相关材料。
4、论点要正确,要有理有据,语句要通顺。
5、论文要有新意,层次分明、结构合理完整。
理论联系实际,力求有所创新。
6、完成论文撰写,不少于15000万字。
主要参考资料:
[1].马国骅.企业战略管理会计若干问题探讨[N].:
行政学院学报,2004
[2].经济日报.2005-5-8.如何应对物流成本居高不下[N].
[3].经济日报.2005-5-29.物流成本占GDP比重七年难降[N].
[4].顶级财务总监[M].:
财经大学
[5].罗丽萍.孟.罗鹏.从竞争优势看企业战略管理会计运用[M].财经论坛,2003总第275期
完成期限:
指导教师签名:
专业负责人签名:
年月日
中文摘要I
英文摘要II
1绪论1
1.1建立企业战略管理会计的必要性1
1.1.1适应现代企业制造环境变化的需要1
1.1.2适应企业应对市场激烈竞争的需要2
1.2战略管理会计的目标体系2
1.2.1基本目标2
1.2.2直接目标3
1.2.3具体目标3
1.3企业战略管理会计的对象3
1.4企业战略管理会计的环节4
1.4.1制定企业战略目标4
1.4.2编制企业战略规划4
1.4.3落实企业战略规划4
1.4.4考核企业战略管理业绩5
1.5企业战略管理会计的基本方法5
1.5.1竞争对手分析5
1.5.2目标成本分析6
1.5.3预警分析6
1.5.4价值链分析8
1.5.5产品生命周期分析9
2战略管理会计的兴起是对传统管理会计的变革和发展10
2.1提供更有用、更广泛的信息10
2.2提供更多非财务类信息11
2.3对财务信息进行综合分析研究11
2.4全面性、综合性的风险管理12
2.5更加注重会计信息的相关性和及时性13
3从竞争优势看企业战略管理会计运用14
3.1从对竞争对手的分析作为出发点以确定本企业的市场定位14
3.2基于价值链的分析进而确定的基本竞争战略14
3.3根据动态的竞争优势灵活的改变竞争的战略15
4战略管理会计在物流企业中的应用16
5战略管理会计的应用效果取决于企业不同时期发展的合理定位22
结束语23
致24
参考文献25
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战略管理会计在物流企业中的应用探析
——以华振物流为例
摘 要
现代交通设施的不断更新发展,使我国物流行业得到了很大的进步,其在国民经济中占有的比例在不断增加。
由于物流企业涉及的业务围是非常广泛的,它会给企业的管理带来很多问题。
传统的管理会计从管理会计研究目标的畴上来看是敛型的财务信息系统。
而战略管理会计则是开放型的综合的信息系统。
其更为看重组织的长远目标及整体的利益是否可以达到最大化。
通过研究与战略管理相关的多样化信息并对传统的管理会计在物流企业应用的效果进行讨论;通过对理论在战略成本治理中实际碰到的问题进行探讨。
然后从组织战略定位的角度出发,通过结合华振公司的案例分析可以看出其利用效果将会由企业不同阶段的发展战略的合理定位所决定的观点。
关键词 战略管理会计;物流企业;应用探析
Applicationofstrategicmanagementaccountinginlogisticsenterprises
——ShanghaiHuazhenLogisticsCompanyLimitedasanexample
ABSTRACT
Thecontinuousdevelopmentofmoderntransportationfacilities,sothatthelogisticsindustryinChinahasbeenalotofprogress,anditsproportioninthenationaleconomyisincreasing.Becausethelogisticsenterpriseisinvolvedinthebusinessscopeisverywide,itwillbringmanyquestionstotheenterprisemanagement.Thetraditionalmanagementaccountingfromthecategoryoftheresearchtargetofmanagementaccountingpointofviewisintrovertedtypeoffinancialinformationsystem,andthestrategicmanagementaccountingisthecomprehensiveinformationsystemofopentype.Itismoreimportantfortheorganization'slong-termgoalsandtheoverallinterestsoftheorganizationcanachievemaximum.Throughresearchandstrategymanagementofrelateddiversificationofinformationandoftraditionalmanagementaccountingintheeffectoflogisticsenterprisesintheapplicationofisdiscussed.Throughcarriesonthediscussiontothetheoryinthestrategiccostmanagementactuallyencounterproblems.Andthenfromtheperspectiveofthestrategicpositioningoftheorganization,itshowsthattheutilizationeffectofstrategicmanagementaccountingwillbedeterminedbythereasonablepositioningofthedevelopmentstrategyofdifferentstagesoftheenterprise.
KEYWORDS Strategicmanagementaccounting;logisticsenterprise;applicationanalysis
1绪论
“战略”原指军事方面,经过战争的分析作出的全面规划和指导。
伴随着市场经济的逐步深入发展,各行各业也蓬勃发展起来,因此市场的竞争情况也越来越激烈,企业为了得到生存和发展的机会,一个可以预测出并能够进而掌控企业发展的全局性计划也愈来愈必要,从而来理清企业发展的步骤与目标,因此,“战略”一词与经济活动联系到了一起。
托夫勒,一个来自美国的未来学家曾经就关于企业战略说过一段风趣却有涵的话,大致意思是:
如果一个企业没有战略发展思想,就如同飞机飞行在险恶气候当中,将会一直受到气流的影响而颠簸,一个企业,尤其是物流企业,其作为国民经济中处于高速成长期的支柱产业,企业更需要准确的战略定位。
公司运用管理会计的一系列专门方法,加强企业部成本控制,在短期取得了一定的经济效果,但随着全球信息化和经济一体化的发展趋势,在来自国与国外市场各个方面的竞争压力,各种各样的情况变幻莫测,筹划及管理条件也日趋繁杂,而传统管理会计作为管理的一门学科,也逐渐显现出它的局限性,远远不能够满足现代物流企业基于市场的需求。
本文中我们以华振物流(以下简称“华振”)为例来探析战略管理会计在物流企业中的应用,华振的品牌名是天地华宇,天地华宇是产业投资基金管理(简称产业基金)旗下的全资公司,也是国家第一批“AAAAA”级资质的物流企业。
天地华宇的前身华宇物流1995年成立于,总部设在,拥有中国最大的公路快运网络之一。
截止2013年10月,天地华宇在全国600个大中城市拥有56个货物转运中心、1500家营业网点和16000名员工。
1.1建立企业战略管理会计的必要性
1.1.1适应现代企业制造环境变化的需要
二十世纪八十年代至今,各个企业所面对的制造环境发生了很大转变。
在企业自动化方面,基于现代化计算机技术的各种各样的设备和技术的使用日趋普及;在企业管理方面,及时采购和制造理念,如零库存及与供应商保持良好的关系,选择供应商以及全面质量管理等管理理念和技术也越来越多。
在这个新的环境,改变了传统的固定成本和可变成本的比例,很多企业的成本容是固定在短期的,直接劳动成本只占生产成本的一小部分。
而制造费用在制造成本中所占的比重很大。
于是怎么核算产品的成本、怎么评估其在自动化方面的投资、怎么优化企业成本的控制系统、怎么完善业绩评估指标等一系列问题对企业的传统的管理会计提出了严峻挑战。
而成本信息,在传统管理会计成本核算体系提供下也被扭曲,不但不可以帮助企业管理者们适应制造情况的新改变,并且还制约了对这类转变的适应。
新的制造环境中的短期成本的控制,也没有办法通过采用传统最常用的标准成本差异的分析来获得可用信息。
传统的业绩报告系统通常是按年、季、月编制的,也无法适应新制造环境下制造周期大大缩短后业绩考核的时效性要求。
为了适应新制造环境的变化,战略管理会计的建立,正可谓此其时也。
1.1.2适应企业应对市场激烈竞争的需要
成本是传统管理会计考虑关键因素,但目前的情况是考查企业在市场竞争中的竞争优势的指标除了成本指标之外,还有产品质量,生产的灵活性,客户满意度,从订货到交货的时间等非财务指标。
管理会计应当提供能够表明本企业在自身所在的市场的竞争当中与其他的企业的比较信息,提供诸如本公司产品的市场占有率、销售额、利润和现金流量等与外部竞争者比较而言相应转变的情况等有益于本企业针对竞争进行战略转变的财务及非财务信息,但传统管理会计对此又鞭长莫及。
战略管理会计却能提供联系竞争对手来分析本企业的竞争优势所需要的信息,从而大大提高管理会计信息的决策有用性。
1.2战略管理会计的目标体系
企业战略管理会计的目标具有层次性的特点,它是一个目标体系。
具体可分为基本目标、直接目标和具体目标三个层次。
1.2.1基本目标
战略管理会计的基本目标可以叫做总体目标,也可以叫做整体目标。
它与企业的最终目标应当保持协调一致,但又不能与企业目标完全重叠,因为战略管理会计有自己价值管理的个性特征。
由于利润最大化的目标具有概念模糊、忽视风险、不考虑投入产出、容易引发其短期行为等缺陷,因此现代战略管理会计一般是把实现企业的价值最大化作为其最终的目标。
企业价值是企业实际收入和未来收益的企业综合绩效,有形资产和无形资产,其经济和外部资本市场,能够反映企业潜在或预期的盈利能力。
这个目的考量的是资金的时间价值以及风险的问题,这样可以有效避免在管理上出现片面性以及短期行为的情况发生,反映了寻求股东财富的最大化的诉求。
战略管理会计应该以企业的长远发展为努力方向,仔细考量收益和风险的平衡,而它正好符合这个要求,即企业价值最大化,是企业各利益有关者都可以接受的目标。
用它来作为企业战略会计的基本目标最为合适。
1.2.2直接目标
在所有的会计信息的使用者做相关决策的时候,为其提供有用信息是会计的直接目标。
战略管理会计也是会计,因此,为企业战略管理提供各种有效的信息就是战略管理会计的直接目标。
在理论上,战略管理会计提供的信息,也应遵守一般的总信息所需的各种质量特性,而战略管理会计信息应强调以下三个方面的素质:
(1)相关性。
战略管理会计提供的信息必须是与企业的战略管理密切相关;
(2)可靠性。
战略管理会计提供的信息必须准确地反映与它相关的商业活动,即使有错误必须在误差允许的围;(3)重要性。
战略管理会计所提供的信息都应当是对企业发展及长期利益有着重要影响的信息,而对于那些只是影响企业部份或者战术决策的信息不妨不去反映。
1.2.3具体目标
具体目标主要包括:
(1)帮助有关部门确定企业的战略目标;
(2)协助有关部门制定战略规划;(3)协助有关部门实施战略规划;(4)协助战略管理绩效管理评价。
1.3企业战略管理会计的对象
学术界对管理会计客体的认识至今仍有分歧,代表观点主要有两种:
一“现金流动”;二“价值差量”。
现金流动也好,价值差量也好,都是企业部的价值方面。
因此企业管理会计的对象是企业部的价值信息。
但战略管理会计与此应该有很大差别。
首先,企业的战略管理会计客体不可以仅仅仅局限在其部,还要考虑外部环境,如国家的产业政策、产品的市场状况、竞争对手的情况等;其次,不仅局限于战略管理会计信息的价值,并不仅限于经济信息,社会环境的变化,人才市场的供应和国家政治形势的需求,均会对企业战略管理产生重要影响。
因此,我认为,企业的战略管理会计的客体是对企业的相关战略决策及其实施有着关键影响的各种信息资源。
1.4企业战略管理会计的环节
企业战略管理会计包括战略目标的制定,战略规划的制定,落实战略规划,战略管理绩效评价四个方面。
1.4.1制定企业战略目标
制定企业战略目标的前提是“知己知彼”。
“彼”指企业外部环境,包括经济形势、政策法规、所经营行业的市场需求、竞争对手的产品售价和成本及其他情况、供应商、客户、合作者、资本市场、技术市场、劳动市场等方方面面;“己”则是指企业本身所拥有的资源及其利用的情况,包括人力资源素质、士气、管理水平、生产与经营能力、研究开发能力、资产及其分布状况、资产经营效率、资本结构、商誉、成本水平、经济效益等等。
战略管理会计主要从价值管理的角度收集、整理相关信息并从企业的部和外部两个方面处理。
只有在此基础上才能确立正确的企业战略目标,并进而编制出科学的企业战略规划。
1.4.2编制企业战略规划
编制企业战略规划时,必须以企业战略目标为指导,服从战略目标的要求,以此前已经搜集、整理、加工出来的上述“彼”和“己”两方面的相关信息为根据,全面协调各种利益相关者和部部门和各级综合企业之间的经济关系,制定统一的主体对企业未来的战略目标。
同时,战略规划又要使战略目标具体化、系统化、定量化。
1.4.3落实企业战略规划
落实企业战略规划的过程实际上就是将战略规划中的分时段的奋斗目标(技术经济指标)和职责,分解开来,层层下达落实到企业部各部门、各主要人员头上,而且需要把这些因素纳入到企业的经济责任制中并同时进行考核。
1.4.4考核企业战略管理业绩
战略管理业绩的考核应从整体责任主体和具体责任主体两个方面展开,以相关业绩记录为依据,通过对比分析,评价企业整体和具体责任主体执行战略规划的实际情况,找出差距,找出对战略管理绩效的优劣起决定作用的具体各方面原因,进而能够考核各单位的主要责任,实施奖惩,并引导责任主体采取适当措施,纠正偏差,从而完成战略规划的任务,保证战略目标的实现。
1.5企业战略管理会计的基本方法
常用的战略管理会计方法主要有:
1.5.1竞争对手分析
全球性经济发展在于企业之间的竞争。
任何企业都不例外,面对竞争,竞争的胜利是比较优势的体现。
为企业决策提供信息的传统管理会计,一个重要的问题就是在分析和理解竞争对手的时候容易忽视企业的竞争战略。
如果不在同竞争对手的比较剖析的基础之上对竞争对手做出正确且合理的判断,那么就没有办法制定出比较可行的竞争战略。
例如,如果在决定使用尾随提价决策后,主要竞争对手没有提价,规划的企业的盈利能力将受到严重影响;另一个例子,对手企业采取降价措施,在成本上升的情况下,以短期盈利为代价来增加市场份额,或者是具有成本优势。
如果是前一种情况,竞争对手或早或晚会再次提高价格,如果是后者,企业面临的环境就比较严峻。
对竞争对手的不同判断会导致不同的竞争战略。
因此,准确、全面理解竞争是一个企业成功的关键。
战略管理会计能够在同企业的竞争对手展开比较的基础之上提供具有可比较的信息。
怎么样面对自己主要的竞争对手在很大的程度上决定企业是否能够成功。
假如缺少了对其主要竞争对手的战略、优势及劣势必要的了解,企业就很容易无的放矢,从而看重短期决策,忽略长期战略问题,这样就很难获得最佳成绩,更有可能遭受到原本不应该遇到的攻击,承受始料未及的竞争的压力。
在对企业战略形成的分析为基础的竞争无疑将更加准确地命中关键的竞争对手,更有效的防守对手。
对竞争对手进行有效分析有利于预测出竞争对手的动作,既可以提醒企业高层早作准备,防备竞争对手的攻击,又能够把握因为竞争对手的失误或缺陷所提供的机会。
在战略决策时对竞争对手所进行的分析可归纳如下:
(1)了解竞争形式和企业面临的问题;
(2)决定与谁竞争和如何竞争;
(3)寻找迎接外部变化的对策;
(4)判断竞争对手的相对竞争能力;
(5)吸取竞争对手的经验和教训;
(6)保持竞争姿态;
(7)寻求自身生存、发展之道。
1.5.2目标成本分析
在本质上,目标成本,是一种对未来的利润所进行企业的战略管理。
第一步是确定产品开发的成本,而后在这个已经确定的成本水平之上,企业能够开发并生产出具备特定的功能与质量、如果以预计的价钱出售便可以获得充足盈利的产品。
因为目标成本规划,成本不再是消极的结果,反变成了其发展过程的一个积极因素。
企业只须将产品的预计出售价格减去期望利润,便可得到目标成本,而后的重点就是:
在目标成木水平上能够投产并可以满足顾客需求。
成本计划的过程中,首先从市场和如何满足客户对产品性能、质量和价格的需求着手。
在对影响市场成木进行规划的这个过程当中,其关键的一步就是市场分析。
在这个过程当中,需定一个市场容许成本,再将其传达到产品的研发设计者身上。
而产品研发设计者就需朝容许成本的目标进行主观的发挥创造。
在确定过产品层面上的目标成本之后,就可以把目标成本从产品层面分化至零配件的层面上,于是就能够把成本的压力移转至供应商的身上。
因此,供应商也需要设计、生产企业所要的零部件,这样才能把零部件卖给企业,进而保证其能够获得足够的利润。
因此,“零配件层面的目标成本的规划”会使得零配件的供应者和产品的制造者一起为促使客户满意而努力。
站在时间的角度来考虑的话,目标成本的计划的三个步骤在一定程度上是相互重叠的。
例如,产品层次的目标成本规划不一定要等到设计出市场容许的成本之后再开始进行,而是可以同时进行某些工作。
1.5.3预警分析
预警分析具有以下功能:
(1)信息收集。
它是通过企业的相关产业政策的收集和管理,市场的竞争形势,企业本身服务和各种生产信息管理的现状,分析和比较,确定预警。
(2)预知危机。
通过对信息观察剖析,在将要发生能够威胁企业状况的时候,预警系统就可以在那之前给予警示,并提示管理者较早的作出合理有效的对策,从而有效的防止危机的发生,起到末雨绸缪、防患于未然的作用。
(3)控制危机。
在危机发生的时候,预警系统可以快速有效的找出致使此情况发生的原因,并且能够让管理者作出合理的决策,进而防止事态进一步的恶化。
预警分析的基本步骤:
1、确定预警分析所解决的问题畴。
预警分析不是对未来的某一特定的情况所进行的预测,而是反映了企业的优点和缺陷及其在未来的发展趋势,并指出企业的经营必须重视的问题。
2、确定企业或其部业务部门所在的行业,掌握其变化趋势。
一个部门或许横跨几行业抑或涵盖一个行业的不同阶段,这个时候,就需为不同行业以及一个行业不同的阶段设立关键指标。
3、选择关键性因素。
每一个企业都有自身特点,其成功的关键要素也一定各有特色。
此外,预警分析也应该遵守成本—效益原则,保证预计通过预警分析的工作所获取的收益大于其所耗费的成本。
所以预警指标不能用太多,不要太频繁的变化。
4、选择合适的计量指标。
在预警分析所需的指标选择中,既要体现关键因素,也要有助于趋势分析。
5、确定积累数据和如何积累数据。
管理会计数据始终是进行预警分析所需要的数据的主要来源,并且对研发等各个部门如何提供相关的数据以及如何从行各种专业杂志以及政府相关部门的统计报告中收集数据等问题也需要进行事先分析。
也就是说,影响预警分析的数据积累和最终结果的可能因素都应提前考虑,这是为了降低预警成本,提高预警效果。
6、预警分析的基本方法。
因为通过对趋势进行合理有效的分析之后再进行预警分析,所以它经常把现在的及历史数据作为数据基础,并且通过图表的形式对变化趋势进行反映,提出新形式下面临的问题,而后再利用相关数据作进一步的分析。
1.5.4价值链分析
价值链分析的基本原理
价值链的概念是美国教授波特提出的。
他所作的研究是以行业分析为前提的,他提出任何一个企业都要受到以下五种竞争压力的影响:
(1)新进入者的威胁;
(2)替代产品的威胁;
(3)行业现有企业的威胁;
(4)供应商的讨价还价;
(5)消费者的讨价还价。
这五种竞争压力分别作用于价格、成本和投资,从而对行业的赢利水平产生巨大的影响。
一个企业若想获取超越行业平均水平的回报,必须保持持久的竞争优势。
为此有三种战略可供选择:
成本领先战略,差异化战略和重点突破战略。
成本领先战略是通过依靠规模经济以及对价格进行有效控制,使企业成为本行业成本最低的生产者;差异化策略是建立良好的品牌形象,卓越的客户服务,提供独特的产品,深受客户的青睐,从而获得价格上的实惠;重点突破战略就是选择合适的突破口,从成本或差异化领先的他人。
一连串的相互关联、创造价值的工作构成了企业的价值链。
这些任务或工作分布于从原材料供应商到最终消费产品的每一个方面。
为了能够更深入更透彻的了解产品的成本及产品的优点,在对价值链进行分析时将价值形成的整个过程分解成同战略相关的多个任务或工作。
着眼于外部环境方面的问题,并对其进行系统的分析,力求将企业看作是价值制造的作业链当中的其中一个环节,从原材料的获取到产出的产品在利用之后的废弃的整个过程上去分析产品所带来的效益及其所耗费的成本,从合理利用共享的角度,与供应商和客户的合作和协调,建立科学的价值链。
相反,传统的管理会计侧重于企业的部操作,从使用价值来看,从供应商的付款的支付(采购)至收取客户的付款(销售)部分进行分析。
它的基本的原则就是追
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