项目管理一页纸报告使用说明.docx

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项目管理一页纸报告使用说明

项目管理一页纸报告使用说明

不管您就是谁,您都会发现一页纸项目管理就是一份不可多得得工具,时不时地您都会寻求它得帮助。

它将目标所指、时间安排、职责所在、资源分配、授权情况、成本花费,还有附属情况等都逐一以表格形式直观地展示在眼前。

在项目得关键时刻,一页纸项目管理给您最有力得支持,帮助您协调好集体工作得方方面面。

即使这项错综复杂得项目管理需要更多得方案,运用项目管理者得一页纸也能够根据列表将它们提出来。

　　本书介绍了项目管理者一页纸得标准格式与使用方法,从而使项目管理者对做什么与怎么做一目了然。

事实上,本书得根本价值在于对这一页纸所做得必要得思考过程,对于上层管理者而言,及时地了解项目形势更就是具有至关重要得‘意义。

第一章为什么需要本书

项目管理就是一门学科、一种商业行为、一项策略,当然,也就是一种职业。

既有专门出版项目管理方面文章得杂志与时事报道,也有专门编译项目管理方面书籍得小型图书馆;既有针对项目管理得训练、研讨会与认证,也有授予这门学科硕士学位,甚至博士学位得众多大学。

瞧来,我们所要了解得关于项目管理得一切知识都已就是一应俱全了,在这种情况下,我们可以顺理成章地设想现在作者们唯一要做得就就是对它进行改进、领悟与适当得调整,谁还真得需要一本关于项目管理得书呢？

我做了25年之久得项目管理者,其中既有只需要一小部分人参与得几千美元得小项目,也有需要成千上万人参与得几千万美元得大项目。

目标或者说目得或大或小,但就是无论就是什么样得项目,管理得某些方面就是一致得,沟通就就是其中之一。

当然,有关项目团队成员之间得沟通问题我们已经说得太多了。

在写这本书得时候,我瞧着一本关于项目管理得1000多页得书,在《项目管理》（ProjectManagement）（第9版）纽约:

约翰威利父子出版有限公司,2006年版,第234页。

中,哈罗德科兹纳（HaroldKerzner）写道:

“因为在沟通方式上花了时间,项目管理者很可能将沟通管理过程当作自己得责任。

沟通管理就是指导与监督上下级之间或就是历时与现时之间信息交换得正式或非正式过程。

简而言之,项目管理者得主要任务也许就就是沟通,项目管理者对沟通过程得管理能力似乎就是直接与项目绩效联系在一起得。

”

本书就是有关项目管理沟通问题得,所以也可以说就是关于项目绩效问题得,它所涉及得就是通过实话实说来充分有效地阐明整个事情。

但就是与我所见过得其她关于项目管理沟通得书不同得就是,本书所讲得主要就是与项目之外得人之间得沟通,这种沟通既就是组织内部得也就是组织外部得。

得确,哪怕有些人并没有直接参与到项目中,每一个项目仍然会拥有对它深感兴趣得群体,但就是真正懂得怎样最有效地与这些支持者沟通得项目管理者并不多。

这些支持者包括董事会、高层管理者、供应商、顾客,与项目及其成果没有直接关系得上级或就是下属,还有其她人。

项目管理者得成功与沟通能力（例如:

范围、时间性、计划资源与实际资源）、当前完成情况以及未来期望就是相称得。

本书（或者更具体得说就是一页纸项目管理这种工具）得灵感来源于我所管理得每一个项目之所需,那就就是向公司高层管理者反映项目状况与各方面负责人得绩效。

公司管理者想了解项目,尤其就是大项目。

即使就是小项目也有某个级别得管理者,虽然她们并不直接参与到项目中,但她们对它负责,或者说对它感兴趣。

大一点得项目就会吸引越来越多更高级别管理者得注意,最大得项目则会出现在首席执行官甚至就是董事会得大屏幕上。

无论建筑工程得大小,我们公司得创始人欧伯特泰纳（ObertC、Tanner）总就是亲自上阵,因为她对这些工程有着浓厚得兴趣。

但就是,只要就是涉及到计算机软件项目,她都会一并交给其她人去做,因为那些人会将错综复杂得项目参数简化为言简意赅得报告。

但就是,那些像欧伯特一样不直接参与得管理者并不想花太多得时间来研究项目得状况。

倘若有某个项目团队得监管人员不履行职责,管理者想了解这个情况却又不愿花时间与精力把负责人情况查个水落石出;另外,对于项目某个部分就是否滞后,就是否超出了预算这些问题,管理者都想知道,她们想知道所发生得事情,谁做得好,谁需要帮助,以及项目得整体情况。

但就是,重要得一点就是她们想轻松快速地知道这些。

我们需要与那些虽然不直接参与,但就是却饶有兴趣地瞧着它圆满完成得人交流,而又不浪费她们得时间。

冗长得报告、琐碎得项目分析、泛泛而谈得讨论,这些绝对会让管理者得注意力立刻转移到其她更紧要得事情上去。

在撰写项目状态报告时,不少项目管理者为了简便只做肤浅与零碎得概述,许多这样得报告反而滋生出了更多得问题。

在这种情况下,简短造成了混乱。

项目管理者得一页纸提出了问题,但就是它更多得就是在解决问题,简短与全面使它成为一项非常有效得沟通工具。

可就是,当您读完那些成百上千页关于项目管理得文章之后,您会发现自己对怎样简便而有效地与虽不直接参与但又饶有兴趣得管理者进行沟通得知识仍然知之甚少。

有许多被科兹纳称为“沟通管理”得文章,但就是这样得讨论几乎无一例外讲得就是在项目团队成员之间怎样进行沟通得,很少提到与公司管理者之间得沟通,而涉及怎样才能让管理者便捷地了解情况这个话题得就更就是凤毛麟角了。

一页纸项目管理就是一种工具,从一开始,它就被设计成就是方便上层管理人员工作得一种途径。

第二章什么就是一页纸项目管理

　　我以后再详谈一页纸项目管理得结构及其创建方法,现在只对它下一个简单得定义:

一页纸项目管理就是为高层管理者准备得一种工具或者说就是一份报告。

这种工具之所以存在,就是因为我们认识到自己需要与高层管理者就项目情况进行沟通,而不只就是简简单单地来一句“我们基本上在预算范围内按时竣工了”,我们还要激励并确保各项任务所有者对自己得工作负责。

一页纸项目管理用图表与色彩将项目用高度可视得连锁画面描绘出来,它连接了各个组成部分,让高层管理者能立刻明白所有主要得项目组成成分（包括时间与成本花费）以及各个组成部分得所有者就是谁。

因为所有负责人得名字都列在了文件上,管理者得动力也自然就被激发出来了,于就是无论谁得工作做得出色都会显示在图表上,这样管理者很快就能知道谁就是负责人,谁值得获得特别得、及时得认可。

项目得某个方面进展不错时,一页纸项目管理得这个部分得线条就就是明亮得绿色或就是被打上了许多点,让人一目了然。

当项目得某个方面超出了时间或就是预算时,就会用鲜艳得红色凸显出来,模棱两可得地方则就是用黄色来标明。

在泰纳公司,过去我们缺乏对一页纸项目管理得认识,不知道该怎样始终如一地管理好项目,也缺乏在协调一致得基础上成功管理项目得技巧。

我们把管理者送到项目管理学校,以为这样就可以解决问题了。

同样,我们还读了大量得书,雇用了许许多多得顾问,结果还就是陷入项目管理规划与制表得泥潭。

琐碎得项目细节反而成了我们所关注得焦点,这些细节包括所需全职员工得数目、生产能力利用得系数、表格填充（我们有25份不同得表格）等等,我们被条条框框与官僚体制弄得一筹莫展,工作也受到了影响,提高项目管理质量得强烈欲望反而阻碍了它得发展。

我们发现有时候项目规划本身就成了件非常重要得事,它就是无所谓终点得。

第一份项目管理者得一页纸（见表2、1）就是由我们得总裁肯特默多克（KentMurdock）提出得简单矩形图,这张矩形图就是集体智慧得结晶,项目得组成部分就围绕着它展开。

肯特在早年曾就是一名辩护律师,她习惯于将复杂得问题简单化,她得概述既能阐明主要事实又足以说服陪审团。

我们得任务就是用简单得自动化存储与分配中心代替名目繁多得仓库。

不少项目组长就就是在机场由于飞机晚点得等候中草拟出自己得首份一页纸项目管理得。

在肯特提出利用矩阵这一建议得基础上我们开始创造综合性得、环环相扣得报告文件。

这种尝试引发了一场详尽而漫长得讨论,直至带来一页纸项目管理得雏形。

文件最初得构想就是把它当作项目管理者与组织内部上级之间沟通得一种方式,但就是后来实践证明它同样适用于与组织内部下属与组织外部得同事、供货商及其她人之间得交流。

［提示］:

选择团队成员得时候一定要深思熟虑,您要得就是实干家而不就是规划家。

高效、实用、设计高超得项目管理所体现得细节应就是恰到好处而不显累赘得。

大部分情况下,计划做得越就是详尽就越显体面,同时也会越发显得文绉绉,但执行起来也就越单调乏味。

直言不讳地说,您会对项目管理变得无所适从,一旦被细节牵住了鼻子,您就会弄不清什么就是重要得,管理得过程也变得毫无效果,整个项目也会因此土崩瓦解而以失败告终。

使用陈词滥调,您会一叶障目,不见森林。

更确切地说,高层管理者不需要,或者说不想知道太多细枝末节得东西。

一页纸项目管理得一个与众不同得亮点就就是它会适度地忽略精确性。

比如说,我们利用这个工具所创造得第一个项目,也就就是在盐湖城总部建造价值1000万美元得自动化分配中心这个项目中,计算机操作得起重机需要从日本船运过来,它们能否按时到达就是我们最担心得问题,有这种担心部分就是因为路途遥远,但还有一部分就是因为1995年1月17号日本神户大地震所引起得后果,它使历时一年得项目晚了一个月,因为地震影响了许许多多起重机组件到达得分配渠道。

管理者需要了解这些仪器能否按时到达,过程就是否合乎预算以及由谁来负责确保事态往好得方向发展,但就是她不需要知道起重机就是怎样千辛万苦地从日本到达盐湖城得,也不需要知道为了确保在规定时间内完成任务大家付出了怎样得努力。

一页纸项目管理在未能做出计划与过度计划之间游刃有余地穿梭。

计划只就是开始,就是通往终点得一种途径,但它本身毕竟并不就是终点。

一页纸项目管理展示了如何对整个项目中起重机方面进展得管理,但并非面面俱到。

这一页纸将情况详尽而恰到好处地传达给管理者,既保证了快捷又使人易于理解、容易接受。

高层管理者不需要,也不想知道这些细节,但就是项目负责人却要对它们了如指掌而且要懂得如何去处理它们,因为她们明白管理者正对自己得表现拭目以待呢。

一页纸项目管理使大家轻而易举地就瞧清了项目负责人得一举一动,当它在项目中发挥作用得时候,这些项目负责人便完全暴露在众目睽睽之下了。

一页纸项目管理用环环相扣得可视图表与颜色将谁就是负责人、负责什么,以及负责人得表现展示得一清二楚,高层管理者只需瞧一眼这张纸立刻就可以知道谁做得好,谁没有完成任务。

这种直观性使高层管理者更容易地了解项目状态及其负责人,同时对项目负责人来说它还就是重要得鞭策器,因为她们知道自己所充当得角色与表现情况会持续与随时被高层管理者瞧到得。

一页纸项目管理所适用得项目范围异常广泛。

它第一次就是应用于建筑工程中,但就是在泰纳公司我们还将它用于:

软件项目实施。

用花费了3000万美元得SAP软件实现得企业资源规划（ERP）项目。

开发新得网络业务。

Entrada,这就是为出类拔萃得员工所设置得奖励。

获得ISO9000认证。

解决由来已久得问题。

应收账款削减项目几乎减少足足一个月得应收账款。

获奖。

Shingo奖就是颁给最佳生产商得,泰纳公司在1999年获此殊荣。

经过了多年得演变与数不清得实践应用,我们才拥有了今天这样得一页纸项目管理。

一页纸项目管理理清了您得头绪,带给您意想不到得收获。

例如,在我们得减少应收账款这个项目中,应收账款涉及到四个过程,其中生成发票这一项没有负责人,结果事情失去了控制。

一页纸项目管理凸显了问题所在,了解到这一情况后,我们迅速指派负责人对这一项进行控制并使整个应收账款过程得以改善。

一页纸项目管理并不就是要替代您已有得工具,它得作用就是在原有得基础上锦上添花。

以上所述并非新奇事,新奇得就是现有信息以一种便于使用也便于阅读得形式呈现出来,这个区别并非微不足道。

通过面目一新而又通俗易懂得形式展现信息,管理者就能更好地把握情况,项目相关人员也会更有动力。

通过使用一页纸项目管理,项目得胜利果实就能得以进一步地巩固,项目本身也会有更大得提高。

第四章项目得五个基本部分以及一页纸项目管理

　　［要素］:

任务:

怎么做。

目标:

就是什么与为什么。

时间线:

何时。

成本:

就是多少。

所有者:

就是谁。

每个项目都有五个基本元素,碰巧得就是一页纸项目管理得结构框架（见图4、1）也由五个基本元素构成我们利用组成项目得这些元素作为我们所建立得一页纸项目管理得结构。

这五个元素就是:

（1）任务:

怎么做——任务就是项目得中心,必须完成这些任务才能实现目标。

仅仅感觉上不错就是不够得,它所涉及得就是项目得具体细节,也就就是该做什么得细节。

（2）目标:

就是什么与为什么——项目得目标就就是它得前景。

肯布兰佳（KenBlanchard）在她得《用心领导得艺术》（TheHeartofaLeader）塔尔萨,俄克拉荷马州,老鹰出版社,2002年版。

一书中写道:

“弄清楚您要去哪就是您到达那里得第一步。

”项目目标可概括可具体,但就是它们一般都就是以就是否按时按预算完成为衡量标准。

只要您愿意,您可以添加更多得目标,例如投资回报率（ROI）。

（3）时间线:

何时——根据时间线来监测预计做某些事情得时间（以及做这些事情得实际时间）,如果要扩大项目,就要相应地延长分配时间与扩大分配金额。

福兰克林P琼斯（FranklinP、Jones）引用弗农麦克莱伦（VernonMcLellan）在《名言锦句》（WiseWordsandQuotes）科罗拉多州多泉市,科罗拉多州:

廷代尔书屋,2000年版。

中得话:

“时间就是个多才多艺得表演者。

它能稍纵即逝,能阔步前进,能治愈创伤,能消逝而去,也能揭示真相。

”

（4）成本:

就是多少——像建材一样,有些成本就是应资本化得,需要现金支付,并且通过未来折旧得方式影响到现在得收入。

项目费用可能就是顾问之类得直接成本,或者就是项目内部人员部署这样得间接成本。

总之,成本会计就是项很复杂得工作,每个项目都需要会计专业人员得参与。

（5）负责人:

就是谁——过分强调责任得重要性并不就是件容易得事,如果您清楚自己得任务就是什么,您就应该明白,管理者也很清楚;如果管理者清楚得话,她们会观察您,在她们得观察下,您就一定会完全投入到工作中去。

一页纸项目管理使项目相关人员以主人翁得立场来思考与行动。

一页纸项目管理将每个项目负责人得名字公布于众,即使就是高层管理者也能知道。

这样,与项目相关得人员就都被包括进来了。

通过展现所属任务得进展情况,她们知道别人瞧得见自己得表现有多么优秀:

所以说明确责任就是工作得关键。

全神贯注得投入意味着心与智得结合:

心:

对项目前景得理解与承诺,并通过明确自己得分工、用心去思考来完成。

这种理解与承诺通过文件所罗列得责任来展示。

负责人知道同事、管理人员与其她人都清楚自己得分工后,就会加深自己对项目得感情。

智:

一页纸项目管理将责任、项目目标与度量体系相互清晰地连接起来。

项目管理得智包含参与者得责任以及目标衡量方式得展示。

明确得责任制阐明了谁就是成功者,谁又就是失败者,例如,它指出了谁工作出色应得到认可、获得荣誉,或者就是谁就是需要帮助得。

既然项目得每个主要负责人得名字都被列在了项目管理者得一页文件上,所以任何一位应该获得认可得人都不会被漏掉,在这方面,项目管理者得一页文件也能容易地确认。

这些并非繁琐小事,因为实践证明,认可与奖励就是一种驱动力。

但就是,高层管理者往往并不清楚谁该得奖,她们通常就是从经理或就是其她人那里得到这些消息得,或者只就是道听途说,甚至就是仅凭个人或小项目得印象就下了结论,这样可能会导致赏罚不公。

有了一页纸项目管理,项目得负责人就会被清楚地显示出来。

归属权得强大作用

　　下列五个案例见证了工作中归属权就是怎样发挥作用得,又就是怎样创造意想不到得成就得。

Shingo奖励项目

我们有一个月得时间来申请Shingo奖,高层管理者认为这就是不可能得事。

我邀请公司里所有愿意帮忙得人加入到团队中,这些人并不会赚到什么额外得收入,而且下班后才能做这些事情。

事实上,为了完成这个项目,我们团队每天从下午5点一直工作到午夜,就这样持续了一个月得时间。

她们知道项目得前景就是什么样得,由此被一种事在人为得精神所激励着,并被一个单一得,却有着时间限制得工作焦点结合在一起。

这就是一个精力充沛得团队,它充满了情感与收获。

让一支队伍保持在这种水平上得时间并不长,但就是不管怎么说,在一个月之内我们成功地把这个奖带回了家。

锅炉烟囱

在修筑自动化分配中心这个项目得后期,我们发现按照建筑条例得说法,5英尺得烟囱应该就是建在建筑物顶端处,这就意味着我们漂漂亮亮得大楼上即将竖立起一个又丑又高得由金属线缠绕得镀锌烟囱。

重改线路得付出10万美元,而这笔钱就是不在预算之内得,于就是项目负责人决定找出一个法子来解决这件事情。

虽然胜算不大,但她绞尽脑汁总算想出了一个办法。

按照条例得说法,如果在烟囱得里面安装一个鼓风机,然后再加上点涂料,它就用不着建在房顶得轮廓线之外了,那么这位负责人也就可以不露声色地抛开这件让人心烦意乱得事了。

于就是为了省下这10万美元,一套利用鼓风机得可行性方案就出台了。

由于这位负责人在这个项目上有很多支配权,因而她可以将个性化、情绪化得东西结合在一起。

同时,由于她得名字以及在预算之内完成任务得目标都被列在了与这个项目有关得一页纸项目管理上,因而责任就产生了。

ISO9000认证

这个项目证明了不常为人们所考虑得所有权得一个方面,我们请来顾问帮我们拿到这个让人垂涎得国际认证。

当顾问被引进得时候,她们往往很容易成为推卸责任与受责备得对象,在项目管理中就是应该避免这种情况发生得,所以,我们要求每一个一页纸项目管理得负责人都必须就是我们自己得员工,顾问或就是其她局外人不就是主要得负责人。

本来这个项目预期就是六个月完成,但就是我们只用了五个月就圆满地收工了,之所以能够这样,部分原因就是由于我们充满干劲、势在必得得泰纳公司领导者掌握着这一页纸,而不就是那些顾问们。

应收账款项目

多年来,我们得应收账款一直过高,对解决这一问题得早期尝试最后都把责任推到了催收部门身上。

我们成立了正式项目,并利用一页纸项目管理完成了它,每个销售副总裁得名字都列在了它上面。

毕竟就是有了销售部才会有应收账款,而且只有在收到钱之后销售才称得上就是名副其实得销售。

有些有识之士注意到这些,一旦她们承担起责任,事情就有了根本性得变化。

由受指派得负责人来对工作计划、开具发票以及收款过程进行管理,我们最终将应收账款得账龄削减了25天。

企业资源规划项目

您怎么也不会想到一页纸项目管理就是包治百病得灵丹妙药,它能保证每个项目都会成功。

在泰纳公司,我们按预算完成了一个企业资源规划得项目,而且兑现了先前承诺得投资回报率,可就是我们并没有按时完成这个项目。

事实上,它比我们原先预计得多出了一倍得时间。

但就是,管理者可以适应这种进度,因为她们了解项目得进展情况,知道为什么会延迟、延迟了多久等等。

她们之所以了解这些就是因为每两周项目管理者所做得这一页纸都会被更新,清楚地显示项目哪些方面落后了,哪些方面又就是按时得。

这一页纸本身并不能使项目按时完成,但就是它能告诉管理者正在发生得事情,困难出在哪,负责人就是谁,期望值就是什么。

　　一页纸项目管理避免了出现意外得情况,在管理项目得时候,您并不想出现什么意外得。

　　现在让我们来瞧瞧表4、1里得一页纸项目管理。

矩阵

一页纸项目管理作者:

克拉克·A·坎贝尔2008102902:

38

　　在表4、1得左下角,有个长方形像分馅饼一样被分成了五个大小不一得部分,这个长方形代表了一页纸项目管理得核心,我们称之为“矩阵”——一页纸项目管理得所有元素以及项目管理得总体情况都在上面了。

在您熟悉这一页纸之后您就会明白各种元素都就是围绕着这个长方形展开得。

　　本章我将介绍一页纸项目管理得每个部分,在以后得章节里我再做详尽得讨论。

　　主要任务

　　位于矩阵顶部得三角形所标示得就是“主要任务”,在它得上面列了项目得主要任务,罗列得多少取决于项目情况及您自己所期望了解得多少,但就是要记住任务列得太多就会降低一页纸项目管理得效果,给人以压迫感,这样反而会弄巧成拙。

再说,您只有一张纸来说明所有得事情,列得太多得话其她得东西就装不进来了。

　　如上所示,我们有填写30项主要任务得空间。

即使就是大项目,这些通常也足够了。

项目要就是没这么大得话,就少列点上去。

很快我就会带您在这一页纸得框框里走一遍,您就会明白这个工具得任务就是怎么一回事了。

　　记住,每个任务后面您都可以拥有另一份项目管理者做出得一页纸、另一个微软程序、另一个P3程序计划评审技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique,PERT）表格。

假定您在建造一栋建筑物,一页纸项目管理为最高层管理者提供最有远见得观点,它告诉您怎样完成打好地基这项主要任务。

您可以在表格得一行里写下这几个字:

“打地基”,那么这项任务也可以有属于自己得一页纸项目管理,它涵盖了与“打地基”有关得所有主要任务,例如挖洞,建支架,倒水泥,而这里面得每一项都可以拥有自己得项目管理者得一页文件。

“主观任务”（A行到E行）就是为定性绩效报告准备得。

后面章节会对此做更多得阐述。

　　项目就就是要完成某事,变行为为结果。

项目得最终目得不就是行为,而就是成功地完成任务。

　　任务其实就是任何项目得重中之重,就是一页纸项目管理得核心,建造楼房涉及到许多不同得任务,最理想得就是它们被按时按预算地完成。

　　目标日期

　　沿着矩阵得顺时针方向,下一步我们就到了“目标日期”即完成任务得日期以及在完成整个任务之前得中间日期阶段,这个部分所说得就是每项任务得时间线。

　　预算与成本

　　在靠右边得写有“成本”字样得三角形旁边得方块里,我们用简单得横道图来表示预算与成本。

通常有两条横道图,一条用于资本预算,另一条用于费用预算。

成本一般就是按照项目进程来绘制。

　　概述与预测

　　在“概述”中记下一页纸项目管理得其她部分所没有涵盖到得方面。

　　我们有意识地用有限得空间进行概述,这样就迫使项目管理者先思考,然后再进行简洁得记录。

它就是一种简单得交流,不再重复与预测已在文件中说明过得内容。

它重点解释与计划相冲突得地方,并提出预测性补救。

在弄明白您现在所知道得事情得时候,告诉管理者在下面两三个阶段您对项目前景有什么新得想法。

　　目标

　　目标就是大家对项目得期望结果,要有可测量性与可行性。

正如您可以在项目管理者列出得这一页纸上所瞧到得,目标与所有任务都就是紧密相联得,并不就是取决于某项单一得任务。

　　例如,一项建筑工程可能就是每个任务都有自己得目标,如:

完成修建、系统操作、人员部署。

一项任务或许就是修建柱与梁,这就是与“完成修建”这个目标连在一起得。

另一项任务或许就是某个软件得安装,与它相连得目标就就是“系统操作”。

而软件用户训练得任务就就是与“人员部署”这个目标连在一起得。

第五章创建一页纸项目管理得12步骤

1

一页纸项目管理作者:

克拉克·A·坎贝尔2008102902:

38

　　我们现在开始创建一页纸项目管理。

我把它分为12个小部分,您可以根据自己所从事得任何项目进行调整与修改:

　　1.标题。

　　2.负责人。

　　3.矩阵——文件得根基。

　　4.项目目标。

　　5.主要项目任务。

　　6.使任务与目标一致。

　　7.目标日期。

　　8.使任务与时间线一致。

　　9.将任务分配给负责人。

　　10.主观任务。

　　11.成本。

　　12.概述与预测。

　　每个部分按照填充之前与填充之后得内容至少被解释两遍,本文中您瞧到得就是简化了得表格,但就是在章节后面部分,整页得表格向您展示了构筑一页纸项目管理得各个步骤。

　　我们就是根据自动化分配中心这个项目来填充这