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市场营销案例分析大全
案例库
(一)第一章市场营销概述“我们是全市最低价”只要你有家电产品的购买经历,下述情形你一定熟悉,这差不多是我国目前家电零售营销的固定模式。
到了家电零售现场,只要你在某个品牌产品面前多站上10秒钟,马上有推销人员来到你的身边告诉你,“该品牌十分畅销,前些时候脱销,昨天才到的货,而且估计卖不了几天,再进货可能是两个月以后的事”;如果你对价格犹豫不决,推销人员会接着对你说,“我们是厂家直销,是全市最低价,已经很实惠了。
”如果你还是犹豫不决,他会主动提出去请示经理,看看能否为你争取更优惠的价格。
通常的结果是,几分钟后他会满面春风的告诉你,一开始的时候经理不太乐意,经过他的努力,经理终于同意再优惠一些,因此你得到了迄今为止的最低价。
你还能不买吗?
其实他只是回到休息室喝了几口水。
思考题:
1.家电销售员的所作所为,反映出了一种什么样的营销运作理念?
2.这种模式是否是一种长期有效的方法?
第二章市场营销环境本土手机超越洋品牌1999年,国家对手机产业实行许可证管理制度,拿到许可证的10多个国内企业出身于五花八门的行业。
这些企业当时都没有设备,没有经验,没有队伍,更要命的是没有技术。
中国手机市场几乎被摩托罗拉、爱立信、诺基亚三大巨头所垄断,西门子、飞利浦、三星等世界消费电子领域的大鳄也在手机市场上分有一杯羹,这些外资品牌深深地烙在广大消费者的内心世界。
但在国产手机厂商硬从以摩托罗拉、诺基亚和爱立信为首的“八国联军”外资品牌重围中,市场份额从2.9%到7.9%。
13.93%,直冲到2002年的39.07%。
2002年10月1日,TCL仅在广州的销售量就达到1.5万部,TCL移动通信在广东省的销售业绩在整个TCL手机中已经占据了13%的比例。
种种迹象表明,国产手机在手机保有量较高的沿海发达地区的占有率也达到了一定水平。
同时,爱立信却从当时的30%直退到2002年的2%(已经与索尼联合),曾放出豪言要在两年内掠夺50%中国市场的飞利浦也处于岌岌可危的境地。
那么,中国本土手机的这些“平头百姓”是怎样乱拳出击,“把皇帝拉下马的”答案的第一条就是抓住了有利的营销环境,当然也和它们的市场策略有着密切的关系。
一、市场需求拉动增长国内手机市场份额持续增长,首先得益于中国巨大的手机需求量。
信息产业部资料显示,截止2002年12月底,全国手机用户已达到21297万户,较2001年同期增长约47%,与此同时,全国手机普及率较2001年同期相比提高近50%,由2001年8月的9.2部/百人跃升至13.86部/百人。
虽然就绝对数量而言,中国早已成为全球第一大手机市场,但是2002年,中国手机普及率仅为13.86%,比全球平均普及率还低10个百分点,与美国超过50%,荷兰70%的普及率相比,更是相差甚远。
同时,随着中国移动,中国联通新移动业务的开通,手机更新换代所占的份额在逐步增长,达到了23.4%,这也是手机市场增长的一个动力。
手机在中国可谓是“沙漠中的水”,生产出来就马上被增长需求所吸收。
二、政府对国内手机企业的扶持到2003年4月底为止,信息产业部一共颁发了49张牌照。
GSM手机牌照发给了13家合资企业和17家国内企业,而CDMA的牌照,除了发给摩托罗拉一家外资企业外,其余全都颁给了国内企业。
即使是三星,LG等CDMA手机巨头,也不得不通过和国内厂商合资以获得牌照,而诺基亚仍未获得CDMA的手机牌照。
不难发现,中国政府在政策上对国产手机发展给予了充分阶段性保护。
2002年11月17日,国家计委召开的手机政策问题会议决定,“五号文件”在2003年继续执行。
所谓五号文件,就是信息产业部和国家计委在1999年2月出台的保护国内手机生产商的文件,明确限制了外资企业甚至是更多国内企业挤进手机市场。
文件内容之一是对手机实行生产许可证制度。
显然这给为数众多打算进入中国市场的手机厂商设置了巨大障碍。
2002年,联想为了实现进军手机市场的愿望,先后花费超过1个亿的资金,通过和拥有牌照的ST厦华成立合资企业,收购厦华拥有的股份等手段才成功获得了市场准入。
思考题:
1.分析本土手机有哪些新的市场机会?
2.分析本土手机面临哪些环境威胁?
第三章市场分析洗发水市场:
集中一点,差异求胜宝洁公司长期以来一直牢牢保持着中国洗发水市场的霸主地位。
但随着越来越多的中外企业不断进入,洗发水市场的竞争也愈演愈烈。
当前,洗发水品牌数量之多,可谓铺天盖地。
新品牌希望以强大的广告攻势迅速争得一席之地;老品牌则力图通过市场细分进一步扩大战果。
根据2001年全国城市消费者调查(NCS'2001)的结果,2001年每周使用洗发水3次以上的消费者比例占全部洗发水使用者的39.0%,这一数字比2000年提高了4个百分点;同时,每月使用1次及以下者或每月使用2~3次的比例比2000年分别减少了0.4和1个百分点。
洗发水使用频次的小幅提高说明,未来洗发水市场仍有一定的发展空间,而“今天你洗头了吗?
”等一系列倡导每日洗发的广告宣传片的热播,也意味着洗发水行业孕育着更多的商机。
要想把握商机,巩固或提高市场占有率,首先应当了解洗发水行业的市场结构特点,针对不同的市场结构采取相应的行销战略。
市场结构是指在特定市场中,企业间在数量、份额、规模上的关系以及由此决定的竞争形式。
在理论上,市场结构可以分为4种:
完全竞争的市场结构、完全垄断的市场结构、寡头垄断的市场结构和垄断竞争的市场结构。
如果仅从品牌来看,洗发水市场呈现出垄断竞争市场结构的特点,即行业内仍存在较多小规模品牌,产品不完全同质,竞争仍较为激烈,排在前位的品牌地位不十分稳固,有可能被其他有实力的品牌所取代。
但实际上,从生产企业来看,CR4已超过80%,而H指数因为能够对规模大的企业给予较大的权重,也将从0.12上升到0.3,因此洗发水市场应当属于寡头垄断的市场结构。
此时各企业品牌市场占有率总体没有变化,但市场支配力却有了更明显的变化。
我们可以看出,宝洁公司是最大的寡头企业,而联合利华和丝宝集团也对宝洁构成了一定的威胁。
寡头垄断市场结构的主要特征是:
行业内有少数大企业,在资金、技术等方面具有绝对优势,产品同质或有较大差别,寡头地位较为稳固。
综上所述,对于小品牌或小企业来说,应当针对垄断竞争的市场结构采取集中一点的品牌战略,在部分市场上取得持久的成本领先地位,或者别具一格的品牌形象。
广告战略目标应当是,在树立品牌形象的同时突出与其他产品的差别。
对于寡头企业来说,应当根据寡头垄断的市场结构特点,更多关注其竞争对手的行为,采取领先或跟进的营销战略,广告策略主要是维护品牌形象。
那么如何实施集中一点的战略呢?
这就必须充分了解消费行为,了解不同消费群体的差异及由此产生的不同需求,使产品更能够满足细分市场的消费需求。
78.2%的消费者购买洗发水的主要场所是超市或大型超市,在选购洗发水时,普遍认为最重要的产品要素是功效,以5分制的评价尺度来衡量,功效的重视度最高,达4.55分,其次关心洗发水产品的成份配方和品牌的知名度,包装和价格相对来说是次要的。
在考虑产品内在要素的同时,消费者的选择还会受到一些外界因素的影响。
以10分制的评价尺度来衡量,其中影响力最大的是购买的方便程度,为7.17分;其次是对广告的印象6.57分。
由此可以看出,如果从产品的功效出发,形成产品间的差异,树立别具一格的品牌形象,更容易引起消费者的关注,也就更容易为消费者所理解和接受。
同时,企业应当特别注意销售渠道和铺货的问题,尤其是在超市及大型超市的铺货。
消费行为调查当然,从性对于不同的消费群体,其消费行为有所不同。
例如,从年龄看,20~29岁的消费者洗发频率最高;相对于其他年龄段的消费者,14~19岁的消费者对产品功效和成份配方的重视程度更高;20~29岁的消费者对品牌知名度的重视程度高于其他年龄人群,对价格的重视程度却是各年龄层中最低的;40岁以上的消费者比其他年龄的消费者更看中价格因素;14~19岁的消费者比其他年龄层更易受广告和促销的影响;在所有年龄段中,受购买方便性的影响最小的是20~29岁的消费者,影响最大的是40~49岁的消费者。
从性别看,男性使用洗发水的频率明显高于女性;促销对女性购买的影响力要高于男性。
从不同区域看,广州消费者使用洗发水的频率要高于北京和上海,因此在广州也有更多的人选择750ml包装的洗发水,同时他们对价格的关心程度超过了对品牌知名度的重视,这也与北京和上海的情况不同。
值得注意的是,目前洗发水品牌线已发展得比较完整,对洗发水功能的定位也各有侧重。
因此,新的品牌定位应当能够满足特定细分市场的特殊需求。
目前洗发水市场上国外品牌成为消费主流,占据绝大部分的市场份额,不仅是因为外资企业在资本实力、生产规模及产品研发能力上具有明显优势,更因为经营者能够适时推出新产品来满足细分市场的需求。
而国产品牌尽管不甘屈服,不断有新品牌加入到挑战者的行列,但大多数在战略上并未采取集中一点的进攻方式,没有针对特定细分市场的特色产品,在品牌策略和广告策略上多数都只是步人后尘,毫无新意,自然无法改变不利的局面。
“逆水行舟,不进则退”,洗发水市场经过十多年的发展,已经逐步成熟。
在这种情况下,单凭一个产品、一个广告就想从市场上获得丰厚的利润已不可能。
想“进”,就必须充分研究市场,分析竞争对手。
洗发水市场上的佼佼者之所以能保持领先地位,正是因为他们能够准确把握不同消费群体的不同需求,将其融入产品,形成不同的品牌形象,并将之准确地传达给消费者,最终获得广泛认同。
思考题:
1.消费者对洗发水购买行为的因素有哪些?
哪些最为重要?
2、洗发水市场的竞争激烈,企业如何实现“集中一点,差异求胜”?
第四章市场细分与目标市场选择智强乳业集团的市场细分策略在今天的中国,也许很难再找到这样一个行业,业内各企业在拼命地增加投资,拼命地抢占市场份额,拼命地“掠夺”上游资源,拼命地跑马圈地——这个行业就是乳业,更准确地说是液态奶行业。
近几年,中国的乳业正在进入黄金发展期,液态奶消费正从少数人享用的营养保健食品转化为普通大众的生活必需品,年增长率达30%以上,产品结构与消费结构逐渐趋向多元化。
乳制品从生产到销售一条完整的产业链已经形成,这一传统产业正显露出朝阳产业的一切特征。
进入2005年,熟悉乳业、关注乳业的人都看到:
中国乳业整体再次骤然升温,新一轮竞争在加剧,同时也意味着中国乳品行业的洗牌拉开了序幕。
光明、伊利、三元、蒙牛、三鹿等豪客还未畅快体会攻城略地的喜悦,新希望、维维、娃哈哈、汇源等“门外汉”又携巨资呼啸而来,而地方诸侯如恒康、完达山、长富、夏进等则奋起直追,演绎了一个群雄逐鹿的“新春秋战国时代”。
市场会如何切分,没有人会给出确定的答案,但有一点是肯定的,不会是一家或是仅仅几家企业,就可以通吃中国整个乳业市场——中国的市场空间实在太辽阔了,区域文化、习俗以及不同消费群的个性差异实在太大。
部分专家预言的“三年内中国乳业最多只能存活10家”的说法,实在难以找到足够的现实依据。
厂家数量肯定会减少,市场集中度肯定会提高,但细分市场和差异化取胜的机会,也许还是会在未来的一段时期内,给后来者一些生存与发展的机会。
在这样一个行业大背景下,一直在干粉行业滋润生长的“中国核桃大王”——四川智强集团,也悄然于2002年8月进入乳业。
智强此举的背后,有何动机和背景,是盲目地“赶潮”?
还是有目的地“深潜”?
一、行业背景近几年,中国的乳业正在进入黄金发展期,奶制品正在成为城市人每天必需的消费品,从生产到销售一条完整的产业链正在形成,这一传统产业正显露出朝阳产业的一切特征。
据不完全统计,2003年全国牛奶产量1026万吨,比上年增加23%;全国乳品(奶粉)总产量135万吨,比上年增长24.9%;液态奶生产189.98万吨,比上年增长41.67%;乳业总产值328.8亿元,比上年增长30.84%。
目前大中城市是乳制品的主要消费市场,奶类消费正从少数人享用的营养保健食品转向大众化的生活必需品,消费结构逐渐趋向多元化。
抽样调查结果表明,婴儿对奶类的消费只占整个消费市场的19%,60岁以上老人占28%,其他年龄段占53%。
消费者的职业结构发生变化,各类奶类消费趋向平衡。
1999年,一项规模宏大的乳制品消费工程―――国家“学生饮用奶计划”开始在京、津、沪、穗、沈五城市进行试点。
2000年,包括重庆、成都、昆明、西安等十五个城市已开始部署推行该计划,并在2001年正式启动。
在随后的几年内还要向中小城市和其他有条件的城镇进行更为广泛的推广。
这个计划的实行,预示着中国食品消费“白金时代”的到来,在未来10年中,这一潜力巨大的牛奶消费市场将居世界首位。
纵观中国乳业,目前行业内的竞争呈现出三大特点:
全行业增长势头强劲,液态奶企业盈利居多;企业投入规模迅速加大,产品结构和质量提高明显;国内龙头企业占据明显的市场优势,世界著名品牌主动与国内企业寻求合作。
二、智强集团的细分市场四川智强集团董事长唐科全先生说:
“企业进入一个行业至少有两种思考模式:
一是摸清市场潜在需求,抢先进入,争得头啖汤,赚取超前利润;二是瞄准一个快速增长的行业,凭借资金、技术等方面的实力,采取差异化策略,强行或巧妙介入,搭乘顺风船。
”“八年前智强曾经创造了一个食品品项―――小包装核桃粉,我们也确实占到了领先者的先机,成就了智强集团的今天。
但同时我们也尝到了领头羊的苦恼,当智强用广告、促销等手段把核桃粉市场轰开之后,其它一些中小厂家便快速跟进,以低价等手段蚕食本就有限的核桃粉市场份额。
实事求是地说,虽然智强仍旧是核桃粉市场不容争议的老大,销售总量每年都有提升,但核桃粉的总体市场份额却受到明显冲击。
”“而乳品行业则恰恰相反,单就液态奶而言,2003年全国市场总销量就达300多个亿,且整个行业增长势头正猛。
当然,行业竞争也是非常激烈的,但我相信只要摸准市场实态与走势,加之有效的营销策略与战术组合,凭借智强的现有实力,还是能在液态奶市场博得一席之地的。
”作为乳业新军,智强集团拥有一定的资金与网络实力,但与蒙牛、伊利、光明等行业巨头相比,显然是不占优势的;与各区域的乳品“诸侯”相比,也不占据“鲜”与“廉”的优势。
于是,似乎只有一条路可以选择,那就是细分市场进行差异化经营。
智强集团多年积累起来的品牌影响与“中国核桃大王”的专业形象是介入液态奶领域的最大筹码,于是,“立足核桃,做透核桃”也成了进入乳业争胜的重要前提。
因而,智强乳品的初期定位就是“做乳品企业里的专业户”(即:
液态奶企业里专门致力于“活脑核桃奶”的专家)。
虽然智强会因此而失去一部分普通液态奶的消费群,但智强觉得会因此而获得更多青少年及用脑族消费者的青睐―――不懂得放弃,就不会有所收获,这也许就是对智强乳品产品定位最好的诠译。
虽然目前花色奶、功能奶(保健奶)在市场上已屡见不鲜,许多液态奶厂家都操起了这把兵器(如:
高钙、铁、锌、免疫等),但与其不同的是,智强乳品更聚焦,更专业。
并从产品名称与概念上区隔并阻隔了其它产品的竞争与跟随。
智强集团占据核桃粉产品一半以上的市场份额,手中握有全国“核桃粉研磨速溶”国家发明专利和核桃粉产品中唯一一个获得“增强记忆力”功能审批的“保健食品”批号。
此次介入液态奶领域,智强充分整合企业原有的优势资源。
产品上市初期扬长避短,把核桃奶作为主攻方向,心无旁骛地倾力主攻细分市场―――核桃奶单品。
目前在整个液态奶领域,核桃奶只不过是花色奶中一个很小的品种,很少有厂家把它作为拳头产品主推,市场上也仅限核桃奶和核桃花生奶两个品种,且生产厂家不多。
但就是这“生产厂家不多”的“小品种”,每年国内市场的总销售额也绝不少于10亿元(虽然仅占整个液态奶销量的1/30不到,但个别厂家已达1/3甚至更多),市场容量不可小觑。
智强乳品采取目标集中的策略,把10余年来在核桃营养领域专项开发和核桃深加工方面的优势,嫁接到核桃奶单项产品的研发上来,在细分市场和细分产品中不是把它仅仅当做一个品种来经营,而是把它当作一个品类来经营,这样的玩法在液态奶领域至今还没有先例可循。
三、品牌延伸在整个中国液态奶领域,要想在短时间内迅速打造一个全国知名品牌,少说也得投入3000万以上的资金。
智强进入液态奶领域,如果按传统的操作方式,智强品牌几乎与牛奶没有任何关联,品牌转换的实施无疑是牵强的。
但智强巧妙地链接了“智强”、“核桃”、“牛奶”等概念符号,通过主攻细分产品―――核桃大王、推出核桃奶,顺其自然地为品牌转换创造了条件。
业内人士都清楚,液态奶企业的“一根软肋”就是是否拥有优质奶源。
智强在此方面也是煞费苦心。
唐科全说:
“我们是新进入乳品的企业,所以有较大的选择余地。
我们想要找的生产基地不但要有良好的奶源基础,还必须具备地缘口碑等综合优势。
你看,其实有些内蒙古乳品企业实际生产基地是在黑龙江,但由于内蒙古容易让人联想起大草原和牛羊成群,所以在产品推广时便占了内蒙古的地缘优势。
我们选择厂址时也考虑到了这一层因素。
”最终,智强集团将乳品生产基地落户在了有“天然氧吧”、“熊猫故乡”之称的国家4A级生态保护区―――四川雅安。
据有关人士介绍,雅安的气候、环境与优质的水草对产出优质牛奶十分有利,且雅安市政府正在把发展牧业、培育优良奶牛作为振兴区域经济的重要内容来抓,目前雅安的牧业发展已初具雏形,智强的进入大大加快了该地生态牧业的发展步伐。
看来现今的市场营销,已从选址建厂就开始了。
四、营销组合产品的营养、口味和品质,是液态奶企业必须重视的三大基本要素。
除此之外,产品线的丰富与否直接关系到竞争的强与弱。
目前在市场上面世的核桃奶和核桃花生奶由于技术等原因,产品单一,口味单一。
智强通过使用获得国际专利技术的核桃制造设备,解决了口味、营养不能有机融合的难题,开发出了原味核桃奶等5大系列、30余个品种。
这30余个品种,针对目标人群和目标市场的不同,错落组合成了既有适合近距离密集覆盖的百利包、屋顶包等“短腿”产品,又有适合行销全国的利乐砖、利乐V、塑料瓶等“长腿产品”。
这就使智强既能在近距离区域市场形成高密度覆盖,也能自如地行走神州,为差异化划分和运作全国市场奠定了较为坚实的产品基础。
与前述的各项内容相关联,智强乳品在传播手段上避开了“大乳业”的锋芒,着重“核桃奶”的产品优势与独特性。
由于近年国内乳品企业数以亿计的“教育”宣传投入以及消费者的日趋成熟,牛奶(尤其是液态奶)的好处已被绝大多数城镇居民所认同。
智强进入乳业并没有在诉求牛奶的好处方面追加太多的广告宣传投入,而是“搭乘乳业大船”,专注告诉消费者:
智强不仅具有普通牛奶的好处,重要的是融合了核桃天然的补脑益智、药食同源的特性。
思考题:
1.智强集团的市场细分采用了哪些细分变量?
有哪些创新之处?
2.智强集团运用了哪些目标市场策略?
试加以评价。
3.智强集团目标市场战略、市场定位战略对你有哪些启示?
第五章市场营销组合“太爷鸡“打入香港有70多年制作历史的“周生记太爷鸡“,在广州市场上颇受消费者喜爱。
根据当时的市场状况,拟打入香港市场,制订市场营销策略如下:
一、产品策略:
1.香港与广州相邻,饮食习惯相似,有无鸡不成宴的说法。
所以鸡的市场需求量很大。
但“太爷鸡“要想进入香港市场,必须适合港人的消费习惯,在制作方面要有传统的特色,甘香可口。
2.香港人心理上怕吃打针鸡、饲料鸡,故在选料上采用经精选的自然放养的优质肥鸡。
3.产品卫生标准要符合特区政府制定的卫生洗涤条例。
二、价格策略相对于内地,香港是个高消费的地方,又由于产品有特色,制作精巧,与众不同,可使消费者真正感受到有口福,有利于健康,整个制作过程独居匠心,所以拟采取高价策略。
三、分销渠道策略1.在广州制作,高质保鲜处理,即日送往香港销售。
2.在香港寻找得力的代理商,利用香港的食品商场销售。
3.在港兴办一家制作以“太爷鸡“为主的茶馆,扩大销售及影响。
四、促销策略1.在香港各大媒体制作广告,加入宣传攻势2.在宣传重点集中“太爷鸡“的选料和制作水平与众不同。
3.在香港的一些酒吧,茶馆邀请顾客品尝思考题:
1.分析“太爷鸡”制订市场营销策略的依据,并简述“太爷鸡”进入香港的市场营销组合策略。
2.你认为“太爷鸡”运用4P组合后,进入香港市场的前景如何?
第六章产品策略金玲延长产品生命周期的灵丹妙药1994年,金羚研制开发了中国第一台有自主知识产权的模糊控制全自动洗衣机,开创了中国家电业掌握核心技术的先河。
1997年,金羚又成功推出目前世界上传感功能最齐全、模糊控制技术最先进的“第二代模糊控制全自动洗衣机”。
1998年12月由金羚编制的“模糊控制洗衣机技术标准”作为国家标准在全国实施。
依靠创新和科技进步,金羚屡创国内新纪录,在科技能力竞争中遥遥领先,并引领着中国洗衣机的发展。
然而,没有强大的技术后盾和人才力量,产品的不断创新便成了无源之水、无本之木。
金羚人充分认识到了这一点,多年来始终坚持“以人为本”的发展战略。
至今共有400多名技术管理人才落户金羚,并不断加强与国内大专院校、科研机构的合作。
1994年国家经贸将“模糊控制技术在洗衣机的应用”课题交由金羚承担,金羚也不负重托,在同年10月就研制开发出我国第一台有自主知识产权的模糊控制全自动洗衣机。
去年5月,金羚又与清华大学合办“清华大学与集团研究生课程进修班”。
金羚的领导说,这将为金羚在新世纪加速实现“生产一代、储备一代、研制一代”,实现更多具有自主知识产权的专有技术插上腾飞的翅膀。
科技为产品打基础,而产品质量又可以延长产品的生命周期。
基于这一点,金羚以“下一道工序就是我们永远的用户”为指导思想,建立了一套自己的质量管理体系。
在制造过程中,强调一个“千分之三”——进厂一次检验不合格率低于0.3‰,一次装配不合格率低于0.3‰,出厂一次检验不合格率低于0.3‰。
1997年3月,在同行业中金羚首家通过世界最权威认证美国UL认证。
同年11月,通过国家质量监督检测中心“7300次次次无故障运行实验”,创造出世界洗衣机史上的奇迹。
今年2月,被国家质量技术监督局定为首批“免检产品多办品”,这标志着金羚的产品质量又上了一个新台阶。
科技创新和优秀质量,不仅为金羚的发展铺就了一条金色的成功之路,也延长了产品的生命周期。
思考题:
1、金羚的产品策略是什么?
2、“以人为本”和以产品为本哪个更重要?
第七章价格策略“格兰仕”价格策略的成功在微波炉市场上,格兰仕素有“价格杀手“、“价格屠夫”的称号。
通过多次降价,格兰仕不断抢占竞争对手的市场。
格兰仕的绝对底价不仅令消费者趋之若鹜,同时又对竞争对手产生强大的威慑力,最终成就了它在世界微波炉市场上的霸主地位。
格兰仕成功的原因到底在哪里?
这决不是用一句话就能回答的,其中有企业体制方面的原因、企业领导人素质方面的原因和企业经营战略决策方面的原因等。
特别是价格策略运用上的独到之处,揭示了其成功的奥秘。
在微波炉市场的发展过程中,格兰仕成功地运用价格因素,经历“三大战役”,在市场中确立起霸主地位。
(1)1996年8月,格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战,降价幅度平均达40%,带动中国微波炉市场从1995年的不过百万台增至200多万台。
格兰仕集团以全年产销量65万台的规模,占据中国市场的34.7%,部分地区和月份的市场占有率超过50%,确立市场领先者地位。
(2)1997年格兰仕看到了市场形势的变化,趁洋品牌尚未在中国站稳脚跟,国内企业尚未形成气候之际,抓住时机,于春节后发起了微波炉市场的“第二大战役“——阵地巩固战。
这次是变相的价格战。
格兰仕采用买一送一的促销活动,发动新一轮的让利促销攻势,凡购买格兰仕任何一款微波炉均赠送一个豪华高档电饭煲o1997年5月底,格兰仕进一步“火上加油”,突然宣布在全国许多大中城市实施“买一赠三”,甚至“买一赠四”的促销大行动。
品牌消费的高度集中使得格兰仕的产销规模迅速扩大,1997年格兰仕已经成为一个年生产
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