某房地产项目开发总结与成果分析报告实用范文.docx

某房地产项目开发总结与成果分析报告实用范文.docx

《某房地产项目开发总结与成果分析报告实用范文.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某房地产项目开发总结与成果分析报告实用范文.docx（37页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

某房地产项目开发总结与成果分析报告实用范文

XX房地产项目开发总结与成果分析报告

（编写本）

开发单位：

XX房地产开发经营

编写部门：

XX公司项目管理部

编写日期；二0一二年三月

（编拟：

严彪）

一、项目概况

1、项目背景

2、项目名称

3、项目建设单位

4、项目施工单位

5、项目位置

6、项目周边状况

7、项目性质及主要特点

二、项目技术指标和计划

1、项目技术指标

2、项目开发计划

三、项目组织管理与构架

四、项目实施的主要阶段

五、项目工程管理

（一）质量管理

（二）工程进度计划管理

（三）施工现场管理

（四）技术管理

（五）施工过程及验收资料管理

（六）设计成果管理

六、项目主要成效与评价

1、经济效益指标

2、社会效益指标

3、管理水平

七、项目管理中存在的主要问题与建议

1、思想观念要创新

2、管理模式要创新

3、技术力量要创新

4、强化与树立企业形象

5、加强项目前期管理

6、培育员工良好工作态度与责任意识

7、强化项目管理工作的计划性

8、选择优质量设计公司

9、严格把控施工队伍的选择及工程承包单价

10、做好合同洽谈、合同评审工作

11、做好项目实施阶段的成本控制

12、充分发挥现场监理的作用

13、加强工程的现场管理及监督检查工作

14、加强工程质量管理及监督检查工作

15、加强工程安全管理及监督检查工作

16、加强工程进度管理及监督检查工作

17、强化工程成本的管理控制工作

18、严格把控建筑材料的采购、组织及保管

19、督促监理人员切实履行职责

20、加强工程保修及售后服务工人

八、结语

一、项目概况

1、项目背景：

（主要介绍项目开发的目的与开发的合法性，在什么经济条件

下来开发项目，以及获取项目的相关背景，项目开发的意义等）

2、项目名称：

XX商住综合体

3、项目建设单位：

XX房地产开发有限责任公司

4、项目施工单位：

XX建设工程

5、项目位置（四至围）：

位于东XX，北接XX，南靠XX，西邻XX，东面XX。

6、项目周边现状：

西面现有政府大楼正处于施工阶段，部分商业物业已进入认筹阶段，市场消化情况较好。

项目地块中心位置是县政府新区的主要区域，城市新建主干道毗邻而过，水电等公共市政设施到位，已建部分商业经营状况较好，项目的市场定位也是基于该区域成熟的市场基础。

南面临县公安局办公大楼与公安干警的住宅区，居住人群以公安干警为主，区道路的商铺主要经营为社区类服务性商业。

东线沿线目前主要为安居保障房住宅区。

总体而言，项目周边的商业氛围一般，商业布局有序，且整体经营规模和档次较高。

属新建开发区，市政设施完善。

7、项目性质及主要特点

本项目定位于新区市政办公区，商业体量较大，住宅大都为新建，商政大于住。

由于商业部分体量较大，并且北面项目的商业体量已达到XX万㎡，市场容量有限，招商工作会有一定困难。

但随着新区建设规模的扩大，政府搬迁，其居住人群会逐渐增多，对商业服务的需求会不断加强。

人口的集中与商业需求的加强，必定会给项目的开发带来一个良好的市场。

因是新区的开发建设，潜在消费群体和商业经营体对其有一个接受的过程。

所以，项目的商业定位和招商，以及住宅的宣传销售，是决定项目成功与否的最重要因素。

二、项目技术指标和计划

1、项目技术指标

规划地界总面积

XX㎡（实用XX㎡）

规划建筑总面积

XX㎡（地下一层未计入容积率）

容积率

2.8

建筑占地面积

XX

建筑密度

35%

◆住宅建筑面积

XX㎡

◆商业建筑面积

XX㎡

住宅户数

约XX户

绿地率

35%

停车位

有产权

XX

户外

XX

裙楼面积

写字楼

XX㎡

商业

XX㎡

2、项目开发计划

阶段

项目活动

XX年

XX年

XX年

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

立项

和

市调

立项报批

市场调研

规划

和

设计

概规与详规

报规

技术设计

施工图设计

招标

施工

阶级

三通一平

施工方进场准备

土方工程

基础工程

主体工程

设备安装调试

装饰工程

室外工程

验收

验收

竣工资料交验

后期

房屋销售

物业管理

三、项目组织管理与构架

针对XX商住综合体项目，总公司专门抽调精兵强将组成现场项目管理部全权履行该项目的开发管理工作。

设项目总监、总工各1人及若干工种工程技术人员组成。

通过项目的精细化管理及遵照总公司《建设工程管理手册》中的管理流程、制度的执行，最终实现正规化、规化的项目管理目标。

组织结构如下：

四、项目实施的主要阶段与活动

项目的实施经历了项目规划、市场调研、可行性论证、业务分析、招标议标、工程施工、现场工程管理和竣工验收等主要阶段。

在项目的规划阶段，主要完成了项目实施小组的组建、制订项目主计划、项目概规报件等工作。

在市场调研阶段，主要完成了该地块区域及该区域经济圈经济状况、人口、业态分布、项目相关政策等，并编写项目可性行研究报告。

在业务分析阶段，主要完成了项目部人员的组成，以及所涉业务的要求事项、制度与业务流程的培训、项目分析、业务需求分析等工作。

在招标议标阶段，主要对参与投标的施工单位、设计单位等进行资信评价与考查。

在工程施工阶段，主要完成了解设计方案设计、技术数据准备、材料设备确认、施工难点、要点分析和建筑规标准、监理规程的运用等工作。

在现场管理阶段，主完成施工方案落实、图纸的会审、施工质量的检查、施工计划的落实、现场管理制度的审批、三通一平准备等工作。

竣工验收阶段，主完成工程质量的评定、竣工资料的审核与评价、建筑物的移交等工作。

回顾项目的整个实施过程，项目实施的重要任务包括：

制订项目主计划、项目决策与评估、进行项目培训、进行市场需求调研和分析、制订项目实施方案、预期经济评价、项目施工与验收。

五、项目工程管理

项目是公司首个从开工到竣工按照全面精细化管理目标进行工程管理的项目。

建设周期从2009年初到2012年底，经历了公司精细化管理不管改进、完善、推广的全过程。

通过对该工程项目的操作，项目工程管理水平大幅提升，项目开发及施工现场管理经验也日趋成熟。

工程管理通过与集团《建设工程管理手册》中的管理流程、制度的并轨，并不断完善、改进、适应，最终完成了正规化、规化的目标。

但工作中我们也看到依然存在的不足，如：

对工程管理制度的细节理解不透，执行不到位；缺乏有效的考核机制，责任分工不够明确；工作存在忽视、推诿等不良现象；工程的产品意识和质量意识有待提高。

（一）质量管理

房地产项目的质量指的是建筑安装产品的优劣程度。

建筑安装产品质量的好与坏，是衡量项目生产、技术和管理水平高低的重要标志。

在具体的评价过程中，衡量质量好坏的指标可用实际工程合格（优良）率来表示：

实际工程合各（优良）品率=实际单位工程合格（优良）品数量/

竣工验收的单位工程总数×100%

通过这一指标的考核，我们可以了解房地产项目完成的单位工程的质量中合格或优良的比率，从而了解实际完成的项目工程的施工质量的优劣。

还可通过如下指标和要求对项目质量进行控制。

1、日常工程质量控制；

（1）项目工程部现场工程质量检查小组每月组织质量检查，并对检查成果下达整改通知，限期整改，并对整改措施进行复查，推动了项目部工程管理工作。

但检查的密度不够，针对性不强，对检查结果整改落实情况的复查和处罚力度不大。

工作岗位临时工作也比较多，人员配置有限，日常的质量巡查工作不能坚持不懈。

（2）公司领导层全面介入日常管理，由项目总监组织相关人员定期巡查，关注建筑质量关键节点细节，监督检查成果的整改落实。

召开现场质量分析会，提升和加强项目部现场管理人员施工管理质量意识，提高施工单位精品意识，对项目工程品质的改善与提升起到了很大的作用；

（3）完善了质量管理和施工工艺流程，明确和补充了部分工程技术标准。

2010年制订完善了：

《施工单位、监理单位管理处罚流程》、《施工现场管理制度》。

2011年：

《关于对工程合同质保金支付的管理原则》、《关于加强安装工程的防腐、防锈措施》、《关于对室外配套及景观施工的管理及技术要求》、《户型核对制度》、《关于加强配套及消防工程质量管理的通知》、《部分户验收制度及实施细则》；2012年：

《工程竣工与物业交接管理办法》、《工程进度管理》。

这些制度和工艺标准，为工程施工管理水平的提升提供了有力了支撑。

（4）公司管理制度、流程日趋完善，一方面使工程管理更加科学规，但另一方面相对应的工程业资料的整理、审批、建档等工作任务加重。

现场工程师从学习执行，到适应，再到自发自觉的运用到工作的每个环节需要一段时间。

因此，现场工程师兼顾现场管理的力量有所削弱。

土建管理工程师人均管理6.8万平方米，安装工程师人均12.5万平方米。

超过了土建管理5万平方米/人，安装10万平方米/人的标准。

整个工程部资料员只有一人，管理着23万平方米工程的资料和业技术文件的审批、建档和收发。

人员配置的局限性，从某种程度上制约了现场管理的力度（从某种程度上讲，高负荷的工作，需要员工良好的沟通能力和创造性的劳动，但缺乏有效的考核手段和激励机制使实现良好的工作状态变得不很现实）。

在变革的阶段，使优胜劣汰得不到彻底的执行，限制了对工作更高标准的要求。

所以在后期的工程管理过程中应更加科学的配置管理资源，以适应规化、科学化、精细化的工程管理要求。

（5）施工现场管理人员对日常质量检查的整改工作不够重视。

一线项目管理人员对在项目建设过程中自身管理角色的定位不清楚，不能科学的运用图纸、合同、施工（设计）规、标准和监理单位对施工单位进行管理。

在质量管理过程中还存在对产品的使用功能理解不够透彻，对图纸、交工标准执行不彻底的现象，分部分项工程验收、隐蔽工程验收不及时，后期补签现象严重。

在以后的工程管理中要加强组织学习和培训，特别是要组织对上述存在问题的分析与工程管理手段的学习和考核。

2、样板工程管理；

（1）在施工中实行中实现了样板先行的工作制度。

在关键效果工程施工前均进行了样板施工，如：

室抹灰、外墙砖、外墙涂料、外墙石材、标识标牌、景观施工等。

为工程整体质量的提升奠定了良好的基础；

（2）样板工程的组织施工、报验和验收后标准的推行等还存在不足。

公司在2003年就对需要做样板的分项工程的围及验收流程制订了相应制度。

在《工程建设管理手册》中也对施工样板有明确的规定，但在施工过程中没有严格执行样板报验制度。

其次，是对样板施工没有明确的计划，样板工程的围不明确。

在后期的项目管理中，应在开工建设前就对工程样板制作节点进行计划，制订具体的落实方案，确保给样板工程留有足够的验收整改时间。

最后，应在样板工程制作、报验的全过程，严格执行集团和公司的相关管理制度。

3、隐蔽工程质量控制；

由于隐蔽工程的质量控制对于建筑产品的质量至关重要，因此施工单位在施工过程中也比较重视。

项目按照施工验收规全部做到了先验收后隐蔽，确保了工程质量。

但在对隐蔽工程的管理过程中，还存在隐蔽工程资料滞后；对隐蔽工程的验收整改不到位；缺乏对监理工程师旁站监督的规化管理等。

由于施工单位管理不到位和施工人员素质问题，质量通病还没有完全避免。

如：

现浇混凝土工程中由模板固定不到位引起的跑模、胀模、漏浆问题，给后期粉刷施工质量控制的增加难度，甚至出现无法弥补的问题，如层高误差、楼板中心下垂和梁底的严重尺寸偏差等问题。

还有由于穿线管在混凝土浇筑过程中破损造成后期无法穿电线等（修复过程中还会出现不加套管直接穿线和线管外漏的情况）。

所以，在后期项目建设过程中应采取增加对隐蔽工程的验收次数，加大整改管理力度，对监理旁站提出明确要求等管理手段。

4、工程验收及交接；

（1）由于日常工作比较扎实，实体工程质量在竣工验收中能够一次验收合格顺利通过，确保了入住节点的实现。

由于工程建设时间跨度比较大，国家新验收规的执行在项目整体竣工验收过程导致了一些被动。

如：

对建筑节能的验收要求逐渐严格等。

以后应提前对工程验收新规和新要求进行了解。

在邀请质检站对工程实体进行的提前预验的同时，竣工资料也应提前着手整理，并安排专业人员对竣工验收资料也进行预验，使问题提前暴露出来，争取整改和完善的时间。

（2）按照质检部门要求，项目开始执行分户验收。

结合政府职能部门分户验收制度和实施细则，我们制订了《分户验收和工程交接实施细则》，并在项目入住过程中得到全面执行。

从验收工作取得的成果来看，对工程品质的提升起到了很好的效果。

遇到的主要问题是，整改落实不到位。

一是施工单位组织不起来有效的施工力量，同时也不愿意对整改过多地投入；二是对整改完成标准理解的差异。

为解决上述问题，在后期项目中，分户验收工作易提前着手进行，并制订严格的验收质量标准和整改质量标准，明确整改结果落实责任人。

同时，严格执行公司制订的验收工作制度和流程。

在现有有限的专业人员基础上，合理的调配，合理的安排验收时间。

使分户验收组织更加科学、正规。

并对验收整改结果记入对工作的日常考评和年终考核。

（3）对分包工程的验收没有严格执行公司的部竣工验收流程。

验收的组织时间滞后，很多分包工程都是在工程竣工验收后进行，有的甚至没有组织相应的部竣工验收。

使分包施工单位没有整改的动力，质量问题不能及时得到整改落实。

（4）工程变更和签证的验收。

工程变更和签证的办理流程在经过这些年的整改，已经日趋完善。

但是对变更和签证工程的验收有滞后的现象（有些是在项目竣工验收后才开始）。

这样不利于对签证合理性和时效性的控制，同时无法实现对变更工程的质量监督管理。

（5）在《部分户验收制度及实施细则》中规定了在分户验收的同时，实现物业公司对建筑产品的交接检验。

这样既提高了工作效率，也为售后维修工作提供了便利。

2012年我们完成了《工程竣工与物业交接管理办法》的制订，使工程在交接验收和售后管理工作做到了有据可依。

但对上述工作制度中各项工作流程的执行还不够严格，特别是和物业公司交接验收的工作流程，如何能够得到更好的贯彻还需进一步探索。

5、项目施工中出现的质量问题；

（1）室地面找平层还存在裂缝。

主要原因是原材料质量控制存在漏洞，对原材料没有明确的质量标准。

其次是前期设计标准不明确；

（2）墙面粉刷层空鼓还大面积存在，施工工艺存在问题。

（3）地下室管道预埋等存在质量问题。

存在管道破损，致使地下室积水等现象。

应加强隐蔽验收。

（4）有些房间梁、墙阴阳角等平直度和观感还比较差；

（5）后期配套工工程收口质量缺少把控。

如穿地下室外墙管线收口防水没有做好，造成采光井和地下车库漏水；

（6）对地下室外墙防水功能理解不透彻，上翻高度控制不到位等；

（7）地下室防火门安装反向、小屋面防水处理不到位等现象，是对图纸的理解不透彻，对建筑物施工功能的不了解，并在施工过程中缺少工作沟通等因素造成的，影响到产品的质量。

上述问题，需在后期项目建设过程中，采取措施避免。

（二）工程进度计划管理

对工期进度的管理与评价应以国家规定的工期定额为标准，以合同工期为最终目的。

一个房地产项目若是能合理地缩短建设工期，就可以缩短投资回收期，并加快资金的回笼，发挥资金的使用效率与价值。

当然，缩短工期势必在成本上有所增加，需要耗费赶工费，但是，从经济效益上说，增加的成本远远不及项目早日建成设产所产生的效益大。

•工期的具体评价指标可用施工项目定额工期率来表示：

项目定额工期率=项目实际工期/项目定额（计划）工期×100%

其管理的具体容有：

1、进度计划的制订

公司在项目开工前制订的项目开发节点，在工程建设的各阶段按照进度的实际情况进行修正，对滞后的工期及时采取措施追赶工期，使各项工作任务能够及时完成，保证了正负零、开盘、封顶、入住等重要节点的实现，有力的支持了公司营销等经营活动的正常进行。

公司项目总监主持的项目开发节点的制订和调整工作，能够得到公司各部门的高度关注和认可，执行的更加顺畅。

在项目开发的后期，各部门根据自己的工作任务节点，主动与相关配合部门对接，对如招标、景观与配套、配套与主体和主体工程的后期收尾工作等采取倒排工期、定期召开碰头会等有效措施，保证了整体开发计划的实现。

2、对总包单位进度计划的管理思考

在对总包单位的施工进度管理中，存在总包单位未按照我公司项目操作特点，安排各分项、分部工程的施工进度计划，为后期公司对总包单位的工期控制造成困难。

公司应在总包进场后，根据项目特点，就项目重要时间节点（如：

分包、甲供材、具体施工部位的进场和完成时间等）向总包单位对提出详细要求，由总包单位根据总工期制订详细的施工计划，作为公司和总包单位对工期的补充约定。

或由总包单位根据总包合同工期和作为总包合同附件的《施工组织设计》上报详细的施工进度计划。

这样可以避免在施工过程中由于甲供材或总包与分包单位交叉施工引起的扯皮、推诿，造成开发节点的延误。

这样还能给公司的招标和分包合同签订提供全面的时间节点标准，使公司能更好的控制项目开发节奏。

3、项目开发计划模板的运用

公司于2005年5月运用project软件开发出了项目开发节点工作计划模板。

并且，部分工作计划已经细化到4级子目，已经具备相当的可操作性。

下一步公司应对计划模板的事实，执行相应的操作细则。

使计划模板发挥真正的作用。

使公司项目开发的各项工作管理在规化和科学化道路上迈上一个新台阶。

（三）施工现场管理；

1、安全施工，现场施工秩序

项目一共三个总包单位。

主体施工阶段各总包单位均能按合同约定，以标准化工地要求对施工现场进行管理。

但后期，进入装修阶段后，现场分包队伍增加、总包单位劳动力减少、总包管理松懈等因素导致现场建筑材料乱堆乱放、安全防护设施管理混乱、交叉施工过程中造成成品损坏等不良现象的发生。

在2011年10月由公司项目总监主持的施工现场标准化动员大会，给总包和分包施工单位带来了很大的震撼，经过整改，施工现场的面貌焕然一新。

但如何能在施工全过程，时刻保持施工现场一直保持标准化工地还需进一步的探讨管理办法；

2、标准化工地；

目前，公司只在总包合同中明确要求达到市级标准化公司的要求，并给与总包单位一定的经济奖励。

但并没有明确细部要求，没有明确在施工的各个阶段如何监督和评价，而总包单位在管理资源有限，经济利益的驱使下，能少投入就少投入，很难在工程施工全过程达到标准化工地标准。

政府安全站只在总包单位上报标准化工地前后，对施工现场进行几次检查后，以后就不再管了，只是对重要安全施工措施给予持续关注。

所以，施工现场的安全标准化的监管重任就落在了甲方和监理身上。

为了更好地实现公司要求全部施工现场达到标准化工地的目标，建议制订公司统一的安全标准化工地标准，并把在工程建设各阶段的安全文明管理目标和具体措施约定在总包合同中，以便施工过程中进行有效的管理。

（四）技术管理

1、施工技术指标评价管理

（1）施工均衡度。

施工均衡度是衡量建筑安装工程施工是否连续、均衡、紧凑的标准。

房地产项目的施工是项目实施的具体操作过程，在这个过程中，合理地安排施工进度计划，能避免施工过程不连续、不紧凑，防止宣传窝工或施工人员不能充分发挥作用的现象发生。

•施工均衡度=建设期施工高峰人数/建设期施工平均人数

通过这个指标，我们可以了解施工过程中对对施工人员的管理水平的程度。

这个指标的值越接近越好。

（2）机械效率。

机械效率是反映机械利用率和完好率的指标。

机械化施工可以使人们从繁重的体力劳动中解脱出来，从而加快施工进度，提高施工质量，降低成本。

•机械效率=建设期机械实际作业台班数/建设期机械平均总台班数

=建设期实际完成总产量/建设期机械的平均总能力

通过对这一指标的评价，我们可以了解在施工过程中机械的利用程度，从而了解项目管理过程中，机械化施工的程度。

（3）劳动生产率。

劳动生产率是指投入施工项目的每一个职工，在一定时期完成的产值，即工作量。

其具体的计算公式如下：

劳动生立率（元/人、年）=建设期自行完成建筑安装总工作量/年平均人数

通过这个指标的评价，我们可以了解在施工过程中劳动者劳动的熟练程度、企业的科学和技术发展水平及其在工艺上的应用程度、生产组织和劳动组织，生产资料的规模效能及自然条件等。

（4）伤亡强度。

伤亡强度表示每单位劳动量因伤亡事故而损失的劳动量，这一指标反映的是施工期发生伤亡事故而造成损失的程度。

其计算

如下：

•

伤亡强度=建设期因伤亡事故而损失的劳动量（工日）/

建设期总劳动量（工日）×100%

2、施工现场技术数据及基础资料管理；

目前来看，工程施工现场管理过程中对以下基础技术数据和资料的管理还存在欠缺。

（1）施工现场应有项目周边道路、市政主管网的竣工图，作为建筑物正负零、配套管网施工标高控制的重要参考资料；

（2）总包单位进场前，项目部应按照《工程建设管理手册》对项目坐标和标高控制点的管理要求，对控制点数据进行复核后，正式移交总包单位。

工程建设过程中，监理单位应配合项目部定期使用专业工具对建筑物的轴线和标高进行复核。

应在现场建立工程基础数据资料档案和工程过程控制数据档案。

（3）工程开工前应对施工现场的地貌、标高进行测量，建立方格网和数据库，制订工程施工各个阶段的土方平衡计划；

2、施工组织设计、施工技术措施管理；

目前施工组织设计的制订分两次进行，分别是总包合同签订时和总包进场后。

由于时间问题和各种因素制约，作为总包合同附件的施工组织设计并不能完全反映实际施工组织需要，需要在总包单位进场后根据施工图、工期、施工现场的实际情况进行补充。

所以在总包合同签订阶段，施工单位上报的施工组织设计并未按公司流程进行正式审核。

但是，由于总包合同为包死合同，后期上报的施工组织设计完善部分中，涉及到造价的部分往往很难确定，审批时间一再延后。

另一方面，作为总包合同附件的施工组织设计的不健全，造成开工后，总包单位将很多子分项工程也单列出来作为专项施工技术措施报批。

这样，一来总包单位经常私自增加施工技术保障措施，给我方成本控制增加风险；二来影响施工、耽误工期。

《建设管理手册中》已经明确需要制订专项施工技术措施的围。

所以，除去需要单独审批的专项施工技术措施，应要求总包在开工前必须完善全部的施工组织方案和措施，并经过公司的正式审批，否则后期不予办理，责任由施工单位承担。

这样既避免了成本控制风险，还能确保各项施工技术措施得到严格的落实。

3、现场施工图技术管理

从对项目后期施工和验收过程中发现的问题来看，有些建筑使用功能上的问题，无法在施工图上反映出来。

所以，施工现场的专业工程师应在熟练掌握图纸的基础上，通过现场巡查，及时的发现问题。

这就要