案例个人与团队下0213.docx
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案例个人与团队下0213
第七单元
案例一:
罗先生想通过让团队成员连番主持团队会议的方式来培育团队成员的能力。
他明白小吴对那个方式并非太踊跃,因为小吴在有机遇如此做的时候没有主动去做。
从体会中罗先生还得知,小吴能够让团队固守议事日程,因此他已经具有了主持会议的大体的技术。
罗先生判定小吴有中等的能力和低的甘心程度。
在那个基础上,罗先生决定说服小吴同意他的方式。
小吴同意了。
在后来的一次会议上,小吴采纳了在每一个议题终止后做总结的方式,还说要对每一个会议进行打算和审查。
罗先生给予小吴很高的支持从而使小吴通过实际的锻炼机遇,提高了他的能力。
关于苏小姐,罗先生以为必需利用不同的领导方式。
苏小姐超级热情,可是罗先生从她杂乱无章的论点,就能够明白让她主持任何会议可能都将是一场灾难。
罗先生感觉他需要第一利用指令的方式让苏小姐注意一下她的论点。
罗先生说他希望苏小姐能把她的论点集中在会议上,而苏小姐立刻表现出同意的态度。
罗先生夸奖苏小姐对自己的工作负责,他专门快就看到了苏小姐的进步,而且达到了苏小姐主持她的第一个会议的协议。
知识点:
领导方式
如何选择领导方式
下属的预备状态(下属的能力和甘心程度)
案例二:
情形一、
某企业销售团队人员小张提出了一个建议,为了增强人员之间的信任和团结,他以为销售部人员应该按期的举行一次聚会,那个聚会的地址应该在公司。
团队领导李总以为这是一个好的建议,可是关于聚会的地址和时刻,他感觉应该讨论一下。
李总预备下午下班前半小时集中进行讨论。
讨论会上大伙儿超级踊跃。
李总第一说,他以为聚会是应该的,可是时刻要视大伙儿的时刻而定,地址不该该在公司,因为大伙儿工作了一周,应该找一个较轻松的地址聚会,如此更有助于大伙儿的沟通和交流,并对小张的主意表示赞扬,同时鼓舞大伙儿提出更好的观点。
在李总的鼓舞下,各团队成员纷纷提出许多有利的建议,尽管小张的建议没有被通盘同意,可是他提建议的做法取得鼓舞,因此他自己也超级快乐。
情形二、
在沃尔玛,每一个领导人都用上了镌有“咱们信任咱们的员工”字样的钮扣。
在该公司,员工包括最基层的店员都被称为合股人,同事之间因信任而显得志同道合。
最好的主意来自这些合股人,而把每一个创意推向成功的,也是这些受到信任的合股人。
这正是沃尔玛从一家小公司一举进展成为美国最大的零售连锁集团的要领之一。
在软件大国爱尔兰,各软件公司都变操纵治理为信任治理,公司对员工更多地提供价值观的知足而非单纯的薪酬知足。
类似的情形和例子还很多,这些成功的例子都显示出信任员工能够取得意想不到的好成效,在必然程度上看,信任员工也是一个有效的领导技术。
知识点:
信任的益处
存在信任的标志
成立信任的要点
站在团队成员的角度看问题
案例三
1.见习官制度
有些人在公司呆不了多久就想走,因为他不知道这家公司要不要重用他。
海军中有个见习官制度,在打仗时,如果舰长牺牲了,见习官马上就能胜任其职地顶上去。
这个制度给人们一个很大的启示,在公司里也可设见习官制度,如果某个员工符合条件、够资格,哪怕公司没有这个空缺也给他安个见习官、见习厂长、见习副厂长、见习经理、见习副经理、见习督导等。
这有两个作用:
①提示那个在位的人注意,他若是不尽职尽责地工作,那个见习官就能够够上去替代他;②平稳那个见习官,既然是见习官就表示随时预备有机遇马上升上去。
如此他们通常可不能离开公司,因为他自己已经明白他被首肯,可能被同意为一个合格的治理者,只是临时没有空缺,一旦有空缺他就上去了。
2.公文栏练习
一般批公文都是一层一层地批上去,副经理批给经理,经理批给副总,副总批给总经理。
但是如果副总准备做总经理的接班人,就应该学总经理批公文。
可以在公司拟定一个公文栏练习制度,重要公文秘书会上交两份:
一份给总经理,另一份给副总。
副总批,批完后总经理看看批得好不好,再提点意见,这样练习了一段时间后自然就越批越像了,可以当一个总经理了,总经理也可以放心地交位了。
这个主意是从武则天的身上想到的。
有一天唐高宗李治头痛,武则天让唐高宗休息,自己代唐高宗批奏折。
从此以后就是武则天经常代唐高宗批公文,最后就越批越像,终于当了皇帝。
这给我们一个很大的启示:
一个人要想当皇帝,就要先学会如何批奏折;要安排一个副经理接班一个经理,就要让他先学会如何批公文。
3.授权后还能够收回权利
权利下授后不是说不能收回。
授权和分权不太一样,授权就好象说他不在,这一块借给你,你临时坐下,他回来以后你就还给他;分权是像一块月饼一样,切一块出去给他人吃,那个月饼就少了一块。
而授权到分权的中间还有一个时期,确实是要让你有能力来同意那个新权利。
例如老板向会计说,1万元以下的费用店长就能够够批,1万元以上的那么由我批。
后来老板发觉这名店长批了一个1万零5元。
于是老板做了一个决定,告知会计,从今以后1万元以下的也是我批。
老板就收回了那个权利。
因此授权下去也能够依照情形随时收回权利。
知识点:
授权时的气氛
授权的步骤
授权的特点
第八单元
案例一:
罗氏制药的公关危机
2003年2月8日,一条消息在广东迅速蔓延——广州显现多例流感性肺炎致死病例,几家医院有数位患者死亡。
“死亡”加重了人们的恐惧,一时之间流言四起。
2月9日,罗氏制药公司于广州召集各路媒体,发布了广州发生的疫情可能是禽流感及其产品“达菲”医治该病疗效明显的消息。
以后,这条信息在网络和电话之间广为流传,社会上开始充满“非典型肺炎确实是禽流感,达菲是特效药”的说法。
人们的恐慌继续加深,由此也致使广东省家禽销售严峻受挫。
据媒体报导,传言传出以后,广东省最大的肉鸡生产和供给商肉鸡销售量减少一半。
广东很多餐馆与家禽有关的菜肴也乏人问津。
而罗氏制药公司的医药促销人员也以“达菲能治禽流感”为由四处游说各大医院进货。
“达菲”在广东省内的销量伴随传言的传播骤增,2月8日前广东省内销量仅1000盒,2月9往后飙升到10万盒。
在整个事件中,罗氏公司的所作所为引发《南方都市报》的疑心。
2月15日,《南方都市报》发表文章指责罗氏制药制造传言以促销其药品,并向广东省公安厅举报。
核心要紧集中在三方面:
一、政府已经辟谣,广东的非典型肺炎并非禽流感;二、权威专家认证,“达菲”只是甲型乙型流感的特效药,对禽流感无效,对医治非典型肺炎亦无明显成效;三、“达菲”传播了有利于其销售的虚假信息,从而取得了庞大的销售成绩。
《南方都市报》还以为罗氏制药涉嫌违背药品治理法有关条款,《中华人民共和国药品治理法》中明确规定,制药厂不得召开以介绍处方药性能为要紧内容的各类形式的公布会、咨询会、推行会,也不得在公共传播媒介发布广告或以其他方式进行以公众为对象的广告宣传。
罗氏公司于2月9日约请广州市各大传媒记者,并向其散发材料,其中有部份内容涉嫌夸大其处方药抗病毒产品“达菲”的药效。
除可能的法律责任,罗氏制药还将面临严峻的市场危机,直接的结果是“达菲”销量的直线下跌,《南方都市报》的消息发出后第二天,广州某医院“达菲”的销量就下降到不到10粒(以前天天要售出100多粒)。
更有消费者提出了退货要求。
而且,罗氏制药将会被以为是一个缺乏诚信与社会良心的企业,这给企业带来的损失是难以估量的。
知识点:
组织的经营价值观
组织的外部环境的机缘和要挟
PESTLE因素分析
案例二:
如何提高25%的营业额?
东莞某电脑制造商的2003年关高层会议上,决定在2004年的营业额增加25%,将营业额从亿元提高到亿元;通过猛烈的讨论,高级主管达到了以下安排,并各自与总领导签署目标责任书:
市场部门许诺新产品营业收入提高40%
研发中心许诺尽快开发出适应快速转变的市场新产品,而且将原先研发时刻从3个月缩短到6周
客服中心保证全国3天快速效劳,省内24小时售后效劳质量
采购部门许诺说服供给商将原材料本钱紧缩20%
物流部门同意将库存周转提高33%
生产部门同意将产品质量操纵增强,废次品操纵在千分之三左右
人力资源部许诺对技术开发和生产一线工人别离实施不同技术培训,对营销人员增强销售培训和渠道建设
人力资源部许诺一线部门人材缺口需求在一周内招聘上岗
市场部门许诺对经销商进行产品和售后效劳培训
总领导许诺治理层增强效劳效率,对重要决策24小时回答
客服部门将成立与客户信息沟通渠道,如新增开通800,客户中意度达到82%
市场部门将展开针对老客户增值效劳,如旧机换新机,免费正版软件升级等
公关部和广告部将通过媒体宣传,组织大型活动,赞助,增强与政府、股东的公关工作,及时沟通联系
财务部许诺配合生产、采购、市场部门延长工作时刻,并许诺每一个月10日将财务分析及时分发到各重要部门,资金周转率从此刻120天提高到90天,2004年总本钱操纵在2003年的95%--105%幅度
财务总监许诺与中国银行商谈取得产品出口美国和日本的1000万美金授信额度
知识点:
组织战略和部门战略的关系
平稳记分卡的概念(企业推行了什么治理方式)
平稳记分卡的内容
平稳记分卡的量化指标
案例三:
曼联队足球俱乐部应取悦于哪个集团?
对球迷而言曼联队足球俱乐部是世界上一个伟大的球队,但它同时仍是一家业绩经营良好成功的上市公司。
最近,曼联队足球俱乐部的CEO正在为一些问题而苦恼:
股东希望取得回报,要求治理费用不能太高;但俱乐部领导不能不继续购买新球员以取悦球迷,因此只能削减职员的福利和减少办公设备。
球员想要更多的钱和更为自由的合同,比如BECKHAM,而这却不能使董事会中意,同时俱乐部职员感觉自己的收入与球员相较简直是天上与地下。
俱乐部与新闻集团SKYTV结成联盟以使收入最大化,而球员工会也想分一部份利润,董事会里感觉球员在座享其成,但球员说只有他们上场才会有观众。
俱乐部想扩大场地,必需新增4个训练场地和一个宾客接待停车场,可是地址社区出于平安和环保却不许诺它们扩张,可是地址上的商家却很希望如此。
球迷喜爱兴奋和宣泄,地址官员不能不考虑健康和平安方面的要挟,他们必需增加本地警察数量和增添防暴设备,同时要增加医院的床位。
球员想要更多的钱,因此他们会转会,尤其是BECKHAM的转会激怒了球迷,球迷抱怨俱乐部没有在球员身上花钱。
面对这么多利益群体的要求,曼联俱乐部的经营者必需做出专门好的衡量,不然的话或许迎接他们的再也不是继续的辉煌,而会变成一场大的灾难。
知识点:
组织的经营目的
组织的利益相关者(外部、内部利益相关者)
企业最重要的利益相关者
第九单元
案例一:
团队人材让浪潮软件快速进展
2002年,浪潮软件全年实现主营业务收入亿元,净利润万元,别离同比增加了%和%。
在通信软件业务取得平稳增加的基础上,电子政务和烟草业务成为公司利润增加的两大亮点,其中在烟草行业信息化领域的市场占有率达到20%,列全国首位。
浪潮软件董事长兼CEO王柏华在同意记者采访时说:
“浪潮软件推崇并提倡的是‘以团队人材为本’的理念。
团队合作精神和‘团队人材’是浪潮软件核心竞争力的重要组成部份和市场竞争中重要的价值表现。
”
金、白、蓝,为软件团队着色
浪潮软件董事长兼CEO王柏华说,“团队人材”并非是浪潮软件的独创,而是早已被国际上认可的一种先进的治理理念。
哈佛商学院的《第五项修炼》专门推崇“团队”能力。
该学院超级强调“team”,强调提高每一个“teammember”的大体素养。
王柏华以为,三类人材组成了软件企业的“团队人材”,第一类是懂技术、行业知识和治理的“软件金领”;第二类是系统分析及设计人员的“软件白领”;第三类是能够熟练编程的“软件蓝领”。
三者缺一不可。
基于对“团队人才”的深刻认识,浪潮软件近年来通过与韩国LG-CNS的合资合作,加速了对“软件金领”、“软件蓝领”的培养,从而构成了一个比较合理的“团队人才”结构体系,使浪潮软件在两年多时间内,发展成为由1500多名各类人才组成的我国软件业的中坚力量。
《致加西亚的信》引发治理试探
2002年年末,《致加西亚的信》一书在浪潮软件掀起了一次“学习的革命”。
浪潮软件山东大区的不少员工被书中的灵魂人物罗文的事迹所感动。
浪潮软件总裁丁兆迎对记者说:
“有人说,这是一本站在管理者角度,让职员甘心接受管理的书。
这么说也许有些偏颇,但也不是没有道理。
作为管理者,不仅要注重工作的效益,还应统一思想方向,才能广纳贤才。
”丁兆迎介绍,浪潮软件从成立之初起,就建立了一套科学有效的“以团队人才为本”的管理体制。
在浪潮软件的管理思想中,“创新”是主旋律,整个团队都要不断地进行战略、制度、组织、观念和市场创新。
丁兆迎介绍,浪潮软件还建立了适应自身发展的扁平化的组织体系。
第一,公司领导与普遍员工处于同一水平线上,只是各自分工不同,员工有独立处置问题的治理权利,没必要再层层请示。
第二,组织体系的最高端是公司的用户,员工直接承担为用户效劳的责任。
再次,扁平的组织体系缩减了公司的治理层,大大提高了组织效率和应变力。
“浪潮是我,我确实是浪潮”
浪潮软件副总裁肖成锋说:
“浪潮是我,我确实是浪潮”,这是EIS产品部全部员工连年工作凝结的语言,从2001年的一个分销系统,扩展到分销物流、呼唤中心、专卖治理、客户关系治理、资金结算和电子商务多个系统,无不来自于这种一起的价值理念。
浪潮在队伍治理方面,EIS团队已经开始在大连研发中心试行项目任务书制度和项目积分制度,对每一个项目成员的工作进行量化,为员工的评判提供参考数据。
此刻,EIS团队成员再也不是简单地遵守规那么,罢了经成为成立和实施规那么的踊跃推动者。
浪潮软件副总裁肖成锋以为,“用好人材的关键是要做到职位适合和对其充分信任。
职位适合分为三方面,一是依照个人的特点安排适合的职位,二是个人要喜爱职位,三是职位工作要具有必然的挑战性。
”行业信息化的快速进展,使得在EIS产品部,具有挑战性乃至是完全创新的职位不断显现,每一个想在EIS进展的员工,都能找到足够大的舞台。
EIS治理层并依照企业需要和个人意愿多次调整工作职位,部份原先表现并非出众的员工在调岗后成为核心骨干,就得益于职位的转变。
肖成锋以为,“以团队人材为本”,确实是要求在企业文化建设中,更讲整体利益、团队价值。
EIS治理层承认每一个为团队做出奉献的员工的成绩和价值,但不许诺任何个人以为团队离不开自己,而发生不顾及整体利益的现象。
在浪潮软件领导的强力支持下,年轻的EIS团队正处于蓬勃向上的进展中。
知识点:
团队工作的优势
优秀团队的特点
团队进展的时期
团队的类型
案例二
下面是某企业在一次季度会议上的发言片段:
营销部门的领导a说:
“最近销售做的不行,咱们有必然责任,可是最要紧的责任不在咱们,竞争对手纷纷推出新产品,比咱们的产品好,因此咱们很不行做,研发部门要认真总结。
”
研发部门领导b说:
“咱们最近推出的新产品是少,可是咱们也有困难呀,咱们的预算很少,确实是少的可怜的预算,也被财务削减了!
”
财务领导c说:
“是,我是削减了你的预算,可是你要明白,公司的本钱在上升,咱们固然没有多少钱。
”
这时,采购领导d跳起来:
“咱们的采购本钱是上升了10%,什么缘故,你们明白吗?
俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了,致使不锈钢价钱上升。
”
a、b、c、d:
“哦,原先如此呀,如此说,咱们大伙儿都没有多少责任了,哈哈哈哈!
”
人力资源领导f说:
“如此说来,我只好去考核俄罗斯的矿山了!
!
”
知识点:
团队会议
问题的缘故和解决方式
团队角色的安排
团队内部的有效沟通和团队之间的合作
案例三
某团队召开会议,意在解决目前产品质量不佳,无法知足客户需求的问题。
团队领导者刘某预备用六顶帽子试探的方式让团队成员各抒己见,找出解决问题的方式。
参加会议的人每人代表一种颜色的帽子,每种帽子代表一种试探方式。
在会议的进程中,小李只关切产品的数量,他以为知足了数量的要求,就会阻碍产品的质量问题。
小王以为只要在产品设计时,大伙儿以为产品的外观、性能好,就能够够采纳这种设计类型。
小张在讨论的进程中老是反对他人的观点。
而小李那么以为目前产品的质量是不错的,不用再做设计方面的修改,只是很多消费者目前尚未真正的熟悉到产品的特点。
小赵那么以为他们应该制造出一种新的产品,这种新的产品能够知足各类消费者的需求。
刘某在讨论的进程中,常常操纵和调剂一些人员的言语和观点,使讨论能够顺利地进行下去。
知识点:
六顶试探帽的概念
六顶试探帽的应用
第十单元
案例一:
不同凡响的GE年报
2001年,GE继续成为世界上最受赞许的公司、全美最受推崇的公司、全世界最受尊重的公司。
下面是GE公司年报中包括的一些内容。
☆关于人材
GE年报:
GE人在2001年做出了令人注视的成绩。
他们倾听客户意见、亲躯体验并学习了客户营运方式。
他们融会贯通所学到的东西,而且琢磨、设计、制造和交送了一流的产品。
他们取得了近1200项专利产品,其制造的技术保证了公司的前途无穷。
他们利用业余时刻为所在社区提供了一百多万小时的志愿效劳。
他们在GE尽力工作以实现自己的妄图。
他们为你们工作。
杰克·韦尔奇:
你们的工作确实是天天把全世界各地最优秀的人材延揽过来。
你们是一个不断获胜的队伍中的一员,最正确团队中的一员,全世界最推崇的团队之一员。
你们必需酷爱你的员工,拥抱你的员工,奖励你的员工,鼓励你最好的员工。
若是失去最好的20%的员工,是领导的失职。
若是留下最差的10%员工,一样也是领导者的极大错误。
☆关于“全世界化的学习公司”
GE年报:
GE...变成了一家学习的公司。
今天,咱们真正的“核心实力”不是生产制造或效劳,而是在全世界招募并培育世界上最好的人材,使他们心中有一种永不知足的期望,去学习,去提高,一天比一天做得更好。
过去20年来最大的转变确实是成为一家学习的公司。
咱们向其它公司学习。
从内部学,从外部学,从上到下,从下到上学习。
世界上精华才干在咱们手中,这是因为咱们无时不在查找。
很连年前,丰田公司教咱们学会了资产治理。
摩托罗拉和联信推动了咱们学习六个西格玛。
思科和Trioloy帮忙咱们学数字化。
知识点;
团队学习的意义
员工进展
案例二:
麦当劳的培训王国
麦当劳为人们所熟知的,并非仅仅是它那闻名的大写“M”。
在企业界,治理者和专业培训师们一个常常提及的辞汇是:
麦当劳培训模式。
麦当劳是无可争议的国际品牌,吃过麦当劳快餐的消费者都明白,在任何一个麦当劳餐厅,你所取得的汉堡都是一样的。
这确实是麦当劳的连锁标准化治理。
麦当劳的员工培训,也一样有一套标准化治理模式。
培训从一名新员工加入麦当劳的第一天起,能够说他就进入到了一个培训的世界和王国。
新员工对业务不熟悉,采取何种方式进行培训呢?
有些企业选择了培训班,麦当劳却不是,那个地址的新员工直接走向了工作职位。
每名新员工都由一名老员工带着,一对一地训练,直到新员工能在本职位上独立操作。
但这并非代表这位新员工在那个职位上的工作就合格了,他还要通过由领导负责鉴定的《职位观看检查表》(SOC),上面有职位工作操作步骤和各类注意事项。
麦当劳的每名员工都必需通过三个职位的SOC,而且必需在最初的一个月内通过,以后再慢慢地通过其他的SOC,最终精通所有的业务。
尤其重要的,作为一名麦当劳新员工,从进店伊始,就在日常的点滴工作中边工作边培训,在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳的&V黄金准那么:
即麦当劳顾客至上,顾客永久第一,提供效劳的最高标准。
&V别离是质量(Quality)、效劳(Service)、清洁(Clean)和价值(Value)。
Quality是专指麦当劳为保障食物品质制定了极为严格的标准。
Service是指依照细心、关切和爱心的原那么,提供热情周到的快捷效劳。
Clean是指麦当劳制定了必需严格遵守的清洁工作标准。
Value代表价值,指麦当劳向顾客提供有价值的高品质理念。
这确实是麦当劳培训新员工的方式,不似培训班那般浪费资源,成效却要明显许多。
边学边用比学后再用的学习速度终是要快上许多,在工作、培训一体化中将企业文化慢慢沉淀到麦当劳每一名员工的日常行为中。
培训体系科学完备对一般员工来讲,晋升对每一个人是公平合理的,既不作特殊规定,也不设典型职业模式。
适应快、能力强的人能迅速把握各个时期的技术,从而更快地取得晋升。
第一,面试合格的人要做4-6个月的见习领导。
在此期间,他们以一般员工的身份投入到餐厅的各个基层工作职位,如炸薯条、做汉堡包等。
同时,他们将参加培训中心开设的BOC课程(大体营运课程),课程着重于大体应用,要紧采纳开放式、参与讨论、培育不同的行动能力,使得见习领导学会最正确的楼面治理。
通过考核的见习领导能够升迁为第二副理,升迁以后,他们将负责餐厅的日常营运,在此期间,他们将参加BMC(大体治理课程)和IOC(中间治理课程),通过这些培训后第二副理就已经能独立承担餐厅的部份治理工作,如定货、接待、训练等。
表现优良的第二副理在进行完IOC课程培训以后,将同意培训部和营运部的考核,考核通事后,将被升迁为第一副理,即餐厅领导的左膀右臂。
以后他们的培训,全数由在美国和香港的汉堡大学完成。
汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳治理知识的教授,并提供两种课程的培训,一种是大体操作讲座课程;另一种是高级操作讲习课程(AOC)。
美国的芝加哥汉堡大学(HamburgerUniversity)是对麦当劳餐厅领导和重要职员进行培训的基础,是一所名不虚传的大学,也是国际培训中心,他们接待来自全世界的企业和餐厅领导。
知识点:
在职学习
脱产培训
在职学习的优势
各类学习方式
案例三:
实战方式是海尔培训的一大特点。
比如海尔集团常务副总裁柴永林,是80年代中期在企业进展急需人材的时候入厂的。
一进厂,企业没有给他出校门进厂门的适应机遇,因为时刻不许诺。
一上岗,在他稚嫩的肩上就压上了重任,从国产化、引进办,后又到进出口公司的一把手,领导们看得出来他很累,乃至压得他喘只是气来。
有一时期工作也上不去了,但领导发觉,他的潜力还专门大,只是缺少了一些知识,需要补课。
为此就安排他去补质量治理和生产治理的课,到一线去锻炼(查验处长、分厂厂长职位),边干边学,拓宽知识面,积存工作体会。
在较短的时刻内他成熟了,担起了一个大型企业副总领导的重任。
由于业绩突出,1995年又委以重任,接收了一个被兼并的大企业,那个企业的要紧症结是:
亏损、困难较大、离市场差距较远。
他不畏困难,一年后就使那个企业扭亏为盈,企业两年走过了同行业二十年的进展路程,成为同行业的领头雁,也因此成为海尔吃休克鱼的典型,被美国哈佛大学收入其工商治理案例库。
以后他不断地制造奇迹,被《海尔人》誉为你给他一块沙漠、他还给你一座花园的好干部。
知识点:
学习周期
从体会中学习
训练
第十一单元
案例一:
目标治理之目标制订和分解
某机床厂推行目标治理:
为了充分发挥各职能部门的作用,充分调动一千多名职能部门人员的踊跃性,该厂第一对厂部和科室实施了目标治理。
通过一段时刻的试点后,慢慢推行到全厂各车间、工段和班组。
连年的实践说明,新方式改善了企业经营治理,挖掘了企业内部潜力,增强了企业的应变能力,提高了企业素养,取得了较好的经济效益。
依照目标治理的原那么,该厂把目标治理分为三个时期进行。
第一时期:
目标制订时期
1.总目标的制订。
该厂通过对国内外市场机床需求的调查,结合久远计划的要求,并依照企业的具体生产能力,提出了19××年"三提高"、"三冲破"的总方针。
所谓"三提高",确实是提高经济效益、提高治理水平和提高竞争能力;"三冲破"是指在新产品数量、创汇和增收节支方面要有较大的冲破。
在此基础上,该厂把总方针具体比、数量化,初步制订出总目标方案,并发动全厂员工反复讨论、不断补充,送职工代表大会研究通过,正式制定出全厂19××年的总目标。
2.部门目标的制订。
企业总目标由厂长向全厂宣布后,全厂就对总目标进行层层分解,层层落实
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