员工工作饱和度量化管理办法.docx

员工工作饱和度量化管理办法.docx

《员工工作饱和度量化管理办法.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《员工工作饱和度量化管理办法.docx（29页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

员工工作饱和度量化管理办法

员工工作饱和度量化管理办法

做好企业的工作饱和度量化治理工作，第一需要解决各部门经理的利益驱动问题。

只有各部门经理主观上真正需要人力资源部门配合他们做好这项工作，并期望通过此项工作提高部门工作效率、降低运营成本，那么工作饱和度量化治理工作才会有成功实施的可能。

企业因治理需要出台的每一项制度和政策，本着协助被治理者更加顺利地实现个人职业生涯进展的动机是专门重要的。

它们的初衷是为了关心被治理者更加有效地开展工作而制定的，而不是为了高管层更加方便地修理对方。

善意引发合作，强制产生抗拒，如何说我们需要做的是通过凝聚人心的措施达到制造企业最大化价值的目的，而不是胁迫对方在权力高压下无可奈何地就范。

   人力资源部门配合各部门经理实施工作饱和度量化治理工作的动身点要放在协助部门经理改进部门工作、提高工作效率方面，而不是要紧将这种治理措施作为高管层监督部门工作的手段上面。

有些企业的人力资源部使用背地调查的方法作为开展此项工作的要紧信息收集方式，这种方式往往能够产生低成本、反应快速、急功近利的成效。

然而被治理者一旦知情将会产生强烈的抵触逆反心理，无疑这会给人力资源部门以后的工作增加困难。

一、生产部门测量与制定工作标准方法

制定工作标准的关键是在正常的技能发挥前提下，定义〝正常〞的工作速度。

标准时刻测量方法比较适用于生产型岗位，关于技术岗位、机关及服务性质岗位并不完全适用。

因此，关于以上这些岗位，标准时刻测量方法仅处于辅助地位。

制定工作标准时刻要紧作用

1、以工作标准时刻为依据，依照生产对产品的需求制定人员打算和设备打算，包括设备投资和人员聘请的长远规划。

2、以工作标准为基础，能够建立产品的成本标准，确定产品价格，决定自制依旧分包等生产运作战略。

3、合理判定职员个人工作量饱和度及工作绩效，作为绩效考核的依据之一。

4、通过工作标准分析，明确从事工作所应具备的技能和知识，能够有针对性地安排培训打算内容。

5、减少弄虚作假，减少部门领导个人意志随意性，建立部门健康有序的文化环境。

6、合理降低运营成本，有效挖掘生产潜力。

实施过程中需要注意的问题

1、制定工作标准的目的通常是为了鼓舞职员有更高的产量，但如此容易产生忽略质量的倾向。

关于产品质量能够明确度量的岗位比较容易操纵，然而有些企业中有许多岗位的产品质量当时是难以明确测量的，关于这部分岗位工作在进行测量时需设定相应的质量考核方法。

2、假如制定了工作标准，职员为了幸免企业将工作标准提高，将不情愿使用更好的工作方法，如此难以提高生产效率。

为了防范这一点，企业需要有降低成本奖励机制的配合。

工时制岗位制定工作标准时刻的要紧方法

科技型企业的特点是品种多、批量小、新品多，因此作业测定中的〝既定时刻标准设定法〞、〝标准要素法〞、〝样本法〞等常用方法关于这类企业难以适用，存在操作复杂、需要不停补充和更新作业标准、扯皮因素烦杂、需要做大量的表格文字处理工作等弊端。

为了降低工作标准治理的繁琐性，减少人力投入，提高工作效率和成效，能够使用〝工作日志法〞。

即生产部门以班组为单位，每月向人力资源部上交工作日志。

内容包括派工单下发班组时刻、数量、完成时刻要求、加工人员名单、各人加工日期、完成数量、完成工时数额、质量检验结果、加班工时、加班具体时刻等内容〔设计工作日志具体格式，需要依照各工种特点分别确定，在说明问题的基础上，力求班组操作简便〕。

生产部门每月结算当月工时，各班组长将工作日志上交部门负责人，由部门负责人阅后对工作日志内容签字确认，并送交人力资源部分析、储存。

人力资源部通过工作日志能够准确了解生产部门的打算调度情形、工时情形、加班安排情形。

生产车部门工作标准时刻测量治理期望达到的理想目标，应该是有效挖掘生产潜力，提高打算调度工作水平，减少弄虚作假，减少部门领导个人意志随意性，真正表达多劳多得的分配原那么，使生产车间在健康有序的文化环境中运行成长。

生产部门在针对各岗位的绩效考核工作中，除了将工作时刻作为考核依据外，还需要结合本岗位职员对质量、原材料、机械设备、其它工序、安全生产等方面负有的责任进行考核。

人力资源部门在生产部门工作标准时刻测量治理工作中深度参与，除了能够分担部门经理一部分工作量之外，还能够通过此项工作深入了解部门职员的工作状况，也将有利于以后其它人力资源工作的展开，如聘请、培训、从基层选拔人才等各项工作今后能够更加有的放矢地进行。

二、科研技术人职员作饱和度测量方法：

由于科研技术人员专门的工作性质，不可能测量制定他们完成工作需要的标准时刻。

因此只能通过在一定时刻内对其工作成果进行考察的方式，对每个人的工作饱和度做出大致分析。

科研技术人员的工作日志应包括以下内容：

每天工作时刻中做了哪些情况，都在什么地点，各占用多少时刻；每周六总结一次本周共取得了哪些工作成果，并由部门经理签字确认。

每月末由部门办事人员统一收集后交人力资源部分析、储存。

〔人力资源部有责任配合各部门、岗位做好«工作日志»中内容、格式的设计工作，并协助各部门经理做好填写者的培训工作。

〕

科研技术人员的工作日志每星期由部门经理签字确认，一方面是为了让部门经理对职员的工作结果进行确认，更要紧是为了让部门经理及时把握各技术人职员作状况及能力，加强内部操纵治理，有利于找到改进工作的方向。

人力资源部在针对工程技术人员的工作饱和度治理过程中，一方面协助部门经理通过作业分析，观看治理疏漏，优化作业分布，挖掘工作潜力。

另一方面人力资源部要通过这项工作努力熟悉了解每一位工程技术人员的工作能力及状况，以利于今后聘请、培训、选拔基层人才等一系列工作的展开。

科研技术人员岗位工作职责分析的要紧内容

1、本工作岗位的职责是什么？

需要完成哪些工作任务？

任职者是否严格履行了自己的职责？

2、任职者工作岗位的工作安排是否饱和？

是否能够增加其它工作？

3、任职者是否有足够的能力、资源和权限完成工作任务？

4、任职者是否能够在规定时刻内完成工作？

是否需要增加人手？

5、工作岗位的上下游关系、工作交接、工作汇报、工作支持等关系是否清晰、合理？

6、工作岗位是否具有监督、指导、支持他人工作的责任？

7、本工作岗位是如何被监督的？

假如显现了错误，可能是什么类型的错误？

对组织的阻碍会有多大？

需要如何进行纠正及防范？

三、职能部门人员岗位工作饱和度测量方法：

对职能部门职员的工作饱和度测量能够参照科研技术工作人员«工作日志»中的内容进行衡量。

人力资源部门假设想做好本职工作，就必须对企业各部门以及各岗位职能有深刻的明白得，对各方面的现实工作状况有深入的了解。

要想做到这一点，每天把人力资源部门的职员撒到各部门做了解沟通工作是不现实的，时刻长了会给大伙儿留下无目的闲逛的印象，还有可能阻碍其它部门正常的工作秩序，也未必能够达到预期的目的。

因此，人力资源部门要对各部门以后工作做好协助和服务工作，有一个良好的切入平台是专门重要的。

既要深入了解各部门及岗位的现实工作状态，又不能干扰他们正常的工作秩序，人力资源部门还要尽量减少人力物力成本投入，简化信息收集、整理、分解、测算、制定标尺等繁琐案头工作，提高工作效率。

〝工作日志法〞比较符合科技型企业实际工作特点，更加简化、直截了当和有效。

部门绩效评判指标设计及解析

一个部门经理之因此应该得到高薪，并不是因为他能够完全按照上级下达的明确指令办事，而是因为他负有主动优化部门绩效指标、主动制造部门附加价值的责任。

假如一个企业高管层把部门经理们的绝大部分薪金固定下来，变成固定成本，而不是与部门绩效治理水平挂钩，那么，那个企业的部门绩效指标就难以显现快速增长，成本治理工作也专门难取得成效。

   公司绩效评判指标的核心是〝股东投资回报率〞，因此，作为利润中心的部门绩效评判指标的核心确实是〝使用资金酬劳率〞。

«部门绩效指标考核图»解析〔见附图〕

1、分析部门可操纵成本的比例及成本操纵成效

部门税后净利润率＝1－〔固定成本＋变动成本〕÷销售收入

〔1〕变动成本率＝部门经理可操纵的变动成本÷部门总成本

〔2〕固定成本率＝部门经理不可操纵的固定成本÷部门总成本

〔3〕销售费用率＝销售费用÷销售收入

税后净利率指标反映了部门操纵成本的成效；变动成本率反映了部门可操纵成本的比例。

企业成本治理工作的引导方向是尽量把所有的固定成本转化为变动成本。

企业固定成本率越高，承担的经营风险就越大。

因此，把固定成本最大限度地转化为变动成本，并通过科学的绩效鼓舞体系将下降变动成本、增加净利率的责任落实到各部门经理身上，这是财务治理的重要内容之一。

同时，高管层对部门经理进行充分授权，并通过绩效考核工作，使他们分享一部分自己的经营成果，这也是企业人才战略的一部分。

高管层授权部门可操纵的成本比率越高，部门经理施展治理能力的空间就越大，得到培养锤炼的机会才越大。

然而，高管层授权的前提必须是财务部及人力资源部事先对各部门经理进行系统的财务治理应用知识的培训及考核，使他们在具备相应的治理知识及工作技能之后，分担企业的经营责任。

考核部门的变动成本率和固定成本率，第一财务治理人员必须使用作业活动分摊法对部门各个产品、项目或服务活动的成本进行分摊，并关心部门建立各要紧产品的«损益表»。

因为目前国企普遍使用的成本分摊方法无法明确区分固定成本和变动成本，无法相对精确运算某个单一产品成本，也无法使部门经理清晰看到每一项作业活动产生的成本支出，难以满足部门经理针对各个产品制定成本战略和开展成本治理工作的需要。

产品成本并不仅仅只有下降的命运，企业需要依照此项产品目前在市场上处于哪个进展时期，从全局的角度来考虑它的成本战略，考虑它的销售费用和治理费用应该增加依旧减少。

因此，财务治理人员需要与各部门经理保持良好的沟通，一定不能凭想因此设定成本治理考核标准，同时还要对各部门降低营运成本的措施提出专业建议，对部门需要企业提供的资源支持做出分析和推测。

2、分析部门使用职员的效率

〔1〕人均产值＝部门总收入÷总人数

〔2〕人均边际奉献＝〔销售收入－变动成本〕÷总人数

〔3〕人均税后净利润＝税后净利润÷总人数

〔4〕人事成本的附加价值率＝部门制造的净利润÷企业花在职员身上的总费用

人均产值指标反映了部门职员的产出效率，人均边际奉献和人均税后净利润指标反映了部门职员的盈利能力，人事成本的附加价值率反映了企业花在部门职员身上的单位成本制造利润回报的能力。

企业中每一位职员差不多上按照部门进行治理的，因此，将职员的工作效率指标放在部门中进行考量是合理的。

部门经理负有提高本部门营运效率的责任，因此必须对职员的生产效率进行治理。

以上指标能够关心部门经理发觉人员使用效率中存在的缺陷，便于及时优化作业活动流程，加强对职员的时刻治理。

在人事成本的附加价值率指标中，企业花在职员身上的费用是随物价，政策等因素而不断发生变化的。

这项指标尽管不适用于在部门内部进行纵向比较，然而企业能够利用这项指标做部门之间的横向比较。

企业通过以上各项指标在各部门之间的横向比较，将清晰看到不同部门职员制造利润价值的差异，不同经理时刻治理能力的差异，不同产品或项目的人工耗费差异。

3、分析部门会可不能利用现有资源多赚钱？

使用资金周转率〔次数〕＝销售收入÷部门使用资金总额

使用资金周转期〔天数〕＝运算期天数÷使用资金周转次数

〔1〕固定资产周转率〔次数〕＝销售收入÷固定资产

固定资产周转期〔天数〕＝运算期天数÷固定资产周转次数

以上指标分别反映了部门利用使用资金总额和固定资产制造收入的能力。

〔2〕应收账款周转率〔次数〕＝销售收入÷应收账款

应收账款周转期〔天数〕＝运算期天数÷应收账款周转次数

〔3〕存货周转率〔次数〕＝销售收入÷存货总额

存货周转期〔天数〕＝运算期天数÷存货周转次数

〔4〕应对账款周转率〔次数〕＝销售收入÷应对账款

应对账款周转期〔天数〕＝运算期天数÷应对账款周转次数

以上指标反映了各类营业资金