腾讯基于互联网业务地战略人才培养实践独家.docx

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腾讯基于互联网业务地战略人才培养实践独家

腾讯基于互联网业务的战略人才培养实践（独家）

作者：

张显时任腾讯上海分公司人力资源总监

导语：

在中国，互联网行业仍然属于非常年轻的行业，但业

务的发展却无比迅速，这同时也对行业人才提出了更高的需

求。

无论从数量上还是质量上，互联网人才都必须顺应环境

和时势的要求，才能跟上业务的步伐。

在这种情况下，互联网行业中的HR便面临着巨大的挑战，

如何更快速并有效地发展人才是HR当仁不让的使命。

腾讯

公司一直拥有的理念是：

人才是我们最宝贵的财富，我们希

望员工只要加入腾讯便能得到最大程度的增值。

身为HR，

我们也一直围绕这样的信念来进行互联网人才的发展项目

实践。

去年腾讯公司进行了较大的组织变革，成立了六大事业群，

其中互动娱乐是最大的事业群，它的业务包括游戏、出版、

影视等等，与人们的精神生活休戚相关，游戏是其中最大的

一块业务。

其实游戏行业在中国的发展只有短短十多年时间，

但未来的发展机会和空间是非常广阔的。

目前腾讯正在开展

一些国际化的游戏业务，微信平台的游戏也即将上线。

新业

务层出不穷，身为业务伙伴，HR需要考虑的是：

我们该如

何让人才迅速成长以支持业务前进的速度？

由于互联网游

戏行业的特点是创新和求变，我们在培养人才时也要保持理

念上的锐意进取，并时时更新方式方法。

以下详细介绍的几

个项目便是腾讯游戏事业群的HR在人才培养方面进行的探

索和实践。

案例一

领导力培训发展

案例背景：

2007年至2009年，腾讯游戏业务迎来发展的快速时期，人

员数量也相应地大规模增加，至09年已达2000多人，并能

从中预见未来更快的发展趋势。

虽然人员数量已十分庞大，

但在游戏行业内对领军人才的发展培养经验仍然十分缺乏。

游戏管理人员大多都是从专业人员中选拔而来，从基层干部

到中层干部很多都是八零后。

虽然他们之前已拥有管理项目

的经验，然而当我们希望他们去管理一个上百人的大团队时，

无论从领导力，还是战略思维、业务意识，都对年轻的他们

提出了全新的挑战。

需求分析：

业务发展对人才提出了挑战，我们必须经过分析确定人才培

养的目标：

我们应该培养什么样的人才？

这样的人才需要具

备怎样的能力？

分析的步骤如下：

1、商业计划：

基于业务需求和目标2、组织人才盘点：

识别

出核心管理岗位并将高潜人才精准地识别出来3、总经理访

谈：

基于战略和业务发展对核心管理岗位的能力要求和目前

差距4、优秀核心管理管理干部访谈：

现有的核心管理干部

进行访谈和标杆分析，通过工具分析输出相应的领导力素质

模型。

通过以上渠道获得的数据、调研结果，我们分析出当

前领导力发展中最为核心的两项能力：

管理能力和战略思维。

两类人群，两类培养模式

1、履岗辅助：

主要针对新升任至核心管理岗位者，帮助刚

晋升的管理干部提升其岗位胜任力、进一步强化本职工作的

技能；2、发展辅助：

主要针针对高潜管理者，助力核心管

理干部的后备人员加速成长.

针对两种不同的人群，我们依据以上两种培养模式设置了许

多不同的项目，培养方法也有所区别。

第一个项目：

储备核心管理干部培训

储备核心管理干部培训属于发展辅助项目。

整个项目过程分

为三个阶段，内容包括开学典礼、团队活动、课程学习、行

动学习、毕业典礼等，从不同的角度让受训人员全方位提升

战略意识和管理能力。

培训过程如下其中行动学习是该项目最核心的学习方式。

行

动学习即给与参训人员实践的机会，在他们还未到达新岗位

时，便要从该岗位的视角来解决实际业务或管理难题,通过此

挑战性的任务，去习惯和理解岗位的挑战并建立起相应意识

并提升能力，而这些都是在课堂学习上无法达成的。

以第一期项目为例来说明在腾讯，行动学习是如何展开的。

制定命题

首先我们基于BG商业计划界定了未来几年内业务上会面临

的几大挑战，然后依据这些挑战制定出几个不同的命题。

这

项工作是HR与战略分析部门、公司高层一起完成的。

分派任务

当时第一期参训人员大概有20多人，以5——6人为一组，

每组分派一个命题，比如在半年内制作出一款全新的游戏，

并在全球范围内探索好的经验等等。

每个小组由一名高管带

队，这些高管作为sponsor，所带小组是他们自己本来就十

分关注的问题，一名BP做催化师，给与他们资源支持和一

些工具方法上的建议，当然也会激励他们自己向内部、外部

寻找资源。

项目效果

1、受训人员来自不同的专业领域：

产品、美术、技术、管

理、测试等等，该项目使他们拥有了跨领域学习的机会，比

如市场部的人员能够通过这个项目明白游戏制作的过程，极

大地拓宽他们的视野、提升了他们的战略思维，培养了他们

的全局观。

5——6人的小组相当于一个创业团队,对过程中

疑难问题进行团队攻坚，去突破超出其现有岗位要求的更高

级别的问题

2、而行动学习的过程便是成员努力解决问题的过程，在半

年的时间内，成员不仅操作实际的工作，而且还会经历互相

交流、磨合、推动整个团队达成目标，亲身体验管理的过程。

“储备核心管理干部培训”开展得非常成功，每年都在进行，

并且在细节上逐年进行迭代优化。

第二个项目：

新任核心管理干部培训

新任核心管理干部培训属于履岗辅助项目。

该项目主要针对

新任管理者，比如上述“储备核心管理干部培训”中的人员每

年都会有人得到提升，那么他们就进入了“新任核心管理干部

培训”中。

在“新任核心管理干部培训”中，发展领导力具有了

更深层次的内涵，我们不仅要让他们掌握管理技能，更希望

他们尽可能在短期内胜任管理岗位。

如果说“储备核心管理干部培训”是对通用管理技能的提升，

那么“新任核心管理干部培训”则侧重于每个人各自的特点和

短板，期待能解决他们当下所面临的挑战。

因为新任管理干

部已经“登临”一定的岗位层级，并且每个人的业务领域和工

作经历不尽相同，面临的挑战也不同，所以我们牢牢把握住

一个核心：

如何使相同的培训内容可以适合每个受训人员不

同的情况，使他们每个人都能各取所需，得到收获。

那么在

培训形式上我们必须具有创新意识，用相同的内容、秉持同

一个逻辑实现对每个人的定制化。

“新任管理干部培训”历时三个月，分为两期。

整个培训内容

和流程如下：

在这个项目中，我们侧重于运用“探索型学习模

式”，即以问题为导向的学习模式，在过程中创造案例，对问

题进行解决。

这个学习模式的开展步骤为：

梳理问题：

既然我们希望他们快速解决当下自己所面临的挑战，那么首

先就要分析和梳理出各自当前所存在的问题。

比如：

有些人

希望学习如何营造团队氛围，有些人则希望提升专业技能等

等。

每个都会制定出一个问题，而许多问题可以归属为一个

大类，据此我们也将人员进行了分组，培训的过程中让自主

解决各自的问题。

拜师学艺：

分组之后，我们会为每个小组安排一位资深经理，作为他们

的支持者。

该名经理是某个领域内的专家，在解决问题的过

程中，经理重点针对学员前期梳理出的问题进行定期辅导，

结合自身的案例和理解，给予学员最具实操性的建议。

同时，

他们遇到任何问题都可以向其请教，这便是“拜师学艺”。

故事讲述：

这个项目最终的呈现是希望每位学员讲述自己的故事。

故事

内容是解决问题的过程，包括在过程中运用的工具、方法，

碰到的挫折，解决的成果、产生的影响以及对整个过程的反

思。

最终的结果由他们自己总结，再将过程进行回顾和深度

思考。

故事讲述得越完整、越生动便说明学员在整个过程中

得到的提升越大。

案例二

创意领导力提升项目

案例背景：

游戏产业对创新能力具有很高的要求，无论是从业人员，还

是整个企业、组织，只有保持创新的意识、大胆突破的实践

能力才能长久参与行业内的竞争。

而创新能力与企业的文化、

机制、流程休戚相关，完全依赖简单的培训并不能快速建立

起来。

作为HR，我们必须明白：

创新能力的培养是一个长

期的过程，并且只有当整个组织都拥有创新的环境和土壤，

我们的人员才能够提升创新能力，从而形成良性循环。

因此

学习与发展的任务便是要营造这样的氛围，让员工拥有创新

实践的机会。

“创意领导力提升项目”便是基于这样的宏观目

标而产生的，我们的目标并非单纯地培养员工创新技能，而

是引导员工逐渐建立创新意识。

需求分析

通过对项目核心成员的绩效分析、GM、制作人、项目核心

成员等访谈中，我们梳理出创新能力提升的高频需求点：

1、

加强行业研究、用户研究、玩家的需求分析精准到位；2、

多关注并体验行业内以及跨行业同类产品、了解分析更多类

型产品及市场需求、产品策划和加强市场理解；3、要创新

高标准贯彻精品，做好每一个细节、游戏体验的创新性。

总

而言之需提升的是两个方面：

专业视野和创新

培训内容：

该项目每一期历时半年，其中运用了两个非常重要的学习形

式。

1、案例研究：

学员按5-7人进行分组,每组在规定时间内要完成2个创新案

例的研究,一个是行业内最佳案例研究,并要求至少一个是

跨行业的创新案例研究,要求输出具体的案例,并在结业的时

候向高管进行汇报,在汇报环节会强调案例的借鉴意义和在

实际工作当中的应用情况。

最终的目的是想从公司内部以及

整个行业内外寻找最佳创新案例，拓宽视野，学习它们的长

处，带来思维上的启发以应用在工作中。

在跨界案例研究。

比如学员突破种种困难自己联系采访了《中国好声音》的导

演，了解其创意是怎么产生的,在落地过程中的遇到困难和

挑战是怎样?

过程如何解决的?

并辅助了大量的资料分析及

人员访谈,充分的还原了的中国好声音这个栏目的创新成功

之道,这个案例实实在在的给我们游戏制作带来了许多的启

发和借鉴的点。

过程中很多研究案例与游戏分属两个领域，

但是通过了解和学习他们的制作方式，能够非常有效激发游

戏人员的创新思维，拓宽他们思维的广度，提升他们思维的

深度。

2、跨界标杆学习

小组的跨界案例研究着眼于自己感兴趣的跨界案例细节，从

整个项目的角度，项目组也会从组织的层面辅助学员进行更

深入的跨界学习。

例如，项目组曾组织学员去金融创新的标

杆——招商银行进行跨界学习，通过组织渠道邀请到招商银

行产品设计专家和高层经理，一起分享招行的创新实践，使

学员在一个看起来毫不相关的行业中，去探寻金融产品的创

新和设计思路，进一步开阔眼界。

案例效果：

“创意领导力提升项目”旨在向学员传输创新的重要性，让他

们打开思路，学会从创新的角度去思考，从而在日常工作实

践中才能对创新的工具和方法运用自如。

丰富的学习形式为

学员创造了利于创新实践的环境，让“创新”扎根于他们的思

维，当他们今后管理团队时，也会把创新的方式继续推广和

传承。

案例总结和反思

以上介绍的人才培养实践案例，是基于腾讯互动娱乐事业群

业务战略所开发的，对于人才能力的提升也是围绕业务需求，

既帮助员工成长，又助力企业发展，当然HR本身在这个过

程中也收获良多，真正认识到自己的价值，以及我们工作的

真正意义。

归根结底，人才发展的核心目的要符合业务需求、实现组织

战略目标，那么到底如何才算真正达成组织的目标？

通过以

上案例实践，我们也总结了几点经验和思考：

正向反思：

用互联网产品的敏捷思维做培训产品

逆向反思：

定位支持目标，策略支持定位，数据支持策略、

定位和目标

腾讯有一个非常重要的战略——平台+产业，（互联网目前有

两大趋势：

1、移动互联网；2、互联网改变传统行业），对

于人才发展，我们也可以借鉴这个思路，制定我们的战略

——平台+产品，平台是指体例性的工具、方法、流程，这

些可标准化的东西应该随时随地都能为员工所用，那么就需

要HR去开发、推进有效的培训项目，让体系的完善性真正

体现在运作实践中，真正能提升学员的各种能力，这些项目

便是我们开发的“产品”。

只有当平台和产品都能符合业务的

需求，那么我们才能得到企业的认可。

至于HR如何去做“产品”，我们依然可以借鉴于产品研发人

员。

·深度研究客户需求，找准培训项目“卖点”

互联网游戏从业人员对客户需求的研究是非常细致深入的，

这样才能不断挖掘出一款产品的特性和升级空间，以扩大市

场推广范围，使产品深受喜爱。

作为HR，也要注重研究业

务的需求和人才的需求，使我们的培训项目真正对他们有所

帮助。

·创新至上，更新速度迅捷

游戏产品的特点是开发速度快，常常每周都会推出全新的产

品，并且每一款产品都会得到持续升级，使玩家保持热情。

那么我们也要持续推进项目的开展和优化，上述几个项目就

是长久运作的，并且确保一次比一次做得更好，而不是只开

展一次的临时项目。

·善于经营，注重用户体验

游戏产品之所以能够得到广大用户的认同，正是在开发过程

中注重用户体验的结果。

作为HR，业务部门和受训人员就

是我们项目的用户，我们不仅要提高项目的专业度，更要时

刻站在用户的角度考虑，完善项目的各种细节，比如项目开

展的时间、长度更适应受训人员，使他们能够自如安排工作

与培训。

只有这样，他们才会更乐于接受我们的项目。

人才培养项目的实施，最终是一个惠及多方的结果，不仅参

与培训的人员得到提升，HR本身在这个过程中也得到锻炼

和发展。

每个人都有自己的优势领域和未知领域，只要勇于

挑战，努力开拓未知的领域，未知领域就会变成机会领域，

从而拓宽个人的优势领域。

对于HR来说也是如此，我们实

施人力资源管理的过程，亦是一个向其他部门学习的过程，

多吸收宝贵的知识和经验，才能丰富自己，最终输出和实现

我们的价值！

注：

本文系智享会原创文章，如需转载请事先联系并注明来

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