信息系统项目管理师 案例分析及论文汇总汇总.docx
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信息系统项目管理师 案例分析及论文汇总汇总.docx
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信息系统项目管理师案例分析及论文汇总汇总
2009年上半年信息系统项目管理师下午试卷I(案例)
试题一
2007年3月系统集成商BXT公司承担了某市电子政务三期工程,合同额为5000万元,全部工期预计6个月。
该项目由BXT公司执行总裁涂总主管,小刘作为项目经理具体负责项目的管理,BXT公司总工程师老方负责项目的技术工作,新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证。
项目团队的其他12个成员分别来自公司的软件产品研发部、网络工程部。
来自研发部的人员负责项目的办公自动化软件平台的开发,来自网络工程部的人员负责机房、综合布线和网络集成。
总工程师老方把原来类似项目的解决方案直接拿来交给了小刘,而WBS则由小刘自己依据以往的经验进行分解。
小刘依据公司的计划模版,填写了项目计划。
因为项目的验收日期是合同里规定的,人员是公司配备的,所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制定的。
在该项目计划的评审会上,大家是第一次看到该计划,在改了若干错别字后,就匆忙通过了该计划。
该项目计划交到负责质量保证的小吕那里,小吕看到计划的内容,该填的都填了,格式也符合要求,就签了字。
在需求分析时,他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。
小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅,该联系人也没提什么意见。
在项目启动后的第二个月月底,甲方高层领导来到开发现场听取项目团队的汇报并观看系统演示,看完后甲方领导很不满意,具体意见如下:
系统演示出的功能与合同的技术规格要求不一致,最后的验收应以合同的技术规格要求为准
进度比要求落后2周,应加快进度赶上计划
【问题1】
你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么?
【问题2】
项目经理小刘应该如何科学地制订该项目的WBS(说明WBS的制订过程)?
如何在项目的执行过程中监控项目的范围(说明WBS的监理过程)?
【问题3】
项目经理小刘应该如何科学地检查及控制项目的进度执行情况?
试题二
A公司组织结构属于弱矩阵结构,该公司的项目经理小刘正在接手公司售后部门转来的一个项目,要为某客户的企业管理软件实施重大升级。
小刘的项目组由5个人组成,项目组中只有资深技术人员M参加过该软件的开发,主要负责研发该软件最难的核心模块。
根据公司与客户达成的协议,需要在一个月之内升级完成M原来开发过的核心模块。
M隶属于研发部,由于他在日常工作中经常迟到早退,经研发部经理口头批评后仍没有改善,研发部经理萌生了解雇此人的想法。
但是M的离职会严重影响项目的工期,因此小刘提醒M要遵守公司的有关规定,并与研发部经理协商,希望给M—个机会,但M仍然我行我素。
项目开始不久,研发部经理口头告诉小刘要解雇M,为此,小刘感到很为难。
【问题1】
从项目管理的角度,请简要分析造成小刘为难的主要原因。
【问题2】
请简要叙述面对上述困境应如何妥善处理。
【问题3】
请简要说明该公司和项目经理应采取哪些措施以避免类似情况的发生。
试题三
A公司是从事粮仓自动通风系统开发和集成的企业,公司内的项目管理部作为研发与外部的接口,在销售人员的协助下完成与客户的需求沟通。
某日,销售人员小王给项目管理部提交了一条信息,说客户甲要求对“JK型产品的P1组件更换为另外型号的组件”的可行性进行技术评估。
项目经理接到此信息后,发出正式通知让研发部门修改JK型产品并进行了测试,再把修改后的产品给客户试用。
但客户甲对此非常不满,因为他们的意图并不是要单一改变JK产品的这个P1组件,而还要求把JK产品的P1组件放到其他型号产品的外壳中,上述技术评估只是他们需求的一个方面。
经项目管理部了解,销售部其实知道客户的目的,只是认为P1组件的评估是最关键的,所以只向项目经理提到这个要求,而未向项目经理说明详细情况。
【问题1】
请分析上案例中A公司在管理中主要存在哪些问题导致客户非常不满。
【问题2】
请简要叙述需求管理流程的主要内容。
【问题3】
请简要叙述上述案例中,项目经理在接到销售部的信息后应如何处理。
2009年上半年信息系统项目管理师下午试卷II(论文)
试题一论软件项目质量管理及其应用
软件工程的目标是生产出高质量的软件。
ANSIIIEEEStd729-1983对软件质量的定义是“与软件产品满足规定的和隐含的需求能力有关的特征或特性的全体”,实际上反映了三方面的问题:
(1)软件需求是度量软件质量的基础。
(2)只满足明确定义的需求,而没有满足应有的隐含需求,软件质量也无法保证。
(3)不遵循各种标准定义的开发规则,软件质量就得不到保证。
软件质量管理贯穿于软件生命周期,极为重要。
软件质量管理过程包括软件项目质量计划、软件质量保证和软件质量控制。
质量管理的关键是预防重于检查,应事前计划好质量,而不只是事后检查,这有助于降低软件质量管理成本。
请围绕“软件项目质量管理及其应用”论题,依次从以下三个方面进行论述。
1.概要叙述你参与管理和开发的软件项目以及你在其中担任的主要工作。
2.详细论述在该项目中进行质量保证和质量控制时所实施的活动,并论述二者之间的关系。
3.分析并讨论你所参与的项目中的质量管理成本,并给出评价。
试题二论大型信息系统项目的风险管理
项目风险管理应贯穿项目的整个过程,成功的风险管理会大大增加项目成功的概率。
对信息系统项目进行有效的风险管理,使用合理的方法、工具,针对不同风险采取相应的防范、化解措施,及时有效地对风险进行跟踪与控制,是减少项目风险损失的重要手段。
大型项目具有规模大、周期长、复杂度高等特点,一旦出现问题,造成的损失更是难以预料,所以针对大型项目进行有效的风险管理尤为重要。
请围绕“大型信息系统项目的风险管理”论题,分别从以下三个方面进行论述:
1.结合你参与管理过的大型信息系统项目,概要叙述项目的背景(发起单位、目的、项目周期、交付产品等)以及你在其中承担的工作。
2.简要描述你承担的大型信息系统项目中可能存在的风险因素以及采取的应对措施。
3.结合你所在组织的情况,论述组织应如何实施大型信息系统项目的风险管理。
2009年下半年信息系统项目管理师下午试卷I(案例)
试题一
某市电力公司准备在其市区及各县实施远程无线抄表系统,代替人工抄表。
经过考察,电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商,并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位,负责购买相应的无线模块,开发与目前电力运营系统的接口,进行全面的项目管理和系统集成工作。
F公司的杨经理是该项目的项目经理。
在初步了解用户的需求后,F公司立即着手系统的开发与集成工作。
5个月后,整套系统安装完成,通过初步调试后就交付用户使用。
但从系统运行之日起,不断有问题暴露,电力公司要求F公司负责解决。
可其中很多问题,比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失,甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等,均涉及到无线模块。
于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题,而此时S公司因内部原因退出中国大陆市场。
因此,系统不得不面临改造。
【问题1】
请用300字以内文字指出F公司在项目执行过程中有何不妥?
【问题2】
风险识别是风险管理的重要活动。
请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块产品存在哪些风险?
【问题3】
请用400字以内文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。
试题二
某系统集成商A公司承担了某科研机构的信息系统集成项目,建设内容包括应用软件开发、软硬件系统的集成等工作。
在项目建设过程中,由于项目建设单位欲申报科技先进单位,需将此项目成果作为申报的重要内容之一,在合同签订后30天内,建设单位向A公司要求总工期由10个月压缩到6个月,同时增加部分功能点。
由于此客户为A公司的重要客户,为维护客户关系,A公司同意了建设单位的要〕为了完成项目建设任务,A公司将应用软件分成了多个子系统,并分别组织开发团队突击开发,为提高效率,尽量采用并行的工作方式,在没有全面完成初步设计的情况下,有些开发组同时开始详细设计与部分编码工作;同时新招聘了6名应届毕业生加入开发团队。
在项目建设过程中,由于客户面对多个开发小组,觉得沟通很麻烦,产生了很多抱怨,虽然A公司采取了多种措施来满足项目工期和新增功能的要求,但项目还是频繁出现设计的调整和编码工作的返工,导致项目建设没有在约定的6个月工期内完成,同时在试运行期间系统出现运行不稳定情况和数据不一致的情况,直接影响到建设单位科技先进单位的申报工作;并且项目建设单位对A公司按合同规定提出的阶段验收申请不予回应。
【问题1】
请简要分析A公司没有按期保质保量完成本项目的原因。
【问题2】
结合本试题所述项目工期的调整,请简述A公司应按照何种程序进行变更管理。
【问题3】
公司重新任命王工为该项目的项目经理,负责项目的后续工作。
请指出王工应采取哪些措施使项目能够进入验收阶段。
试题三
M公司是由3个大学同学共同出资创建的一家信息系统开发公司,经过近2年时间的磨砺,公司的业务逐步达到了一定规模。
公司成员也从最初的3人发展为近30人,公司的组织机构也逐渐完善。
为了适应业务发展需要,逐渐摆脱作坊式开发状态,公司决定实施项目管理制度。
随后公司成立了项目管理部,并聘请了计算机专业博士生小王作为项目管理部经理。
小王上任后,首先用了半天的时间对公司成员介绍项目管理相关理念,然后参考项目管理教材和国外一些大型项目管理经验制定了一系列相关规定以及奖惩措施,针对正在开发的项目分别指定了技术骨干作为项目的项目经理。
但是由于公司承担的业务大多是时间紧任务重的项目,每个人可能同时承担着多个项目,开发人员对项目管理不是很热心,认为“公司规模小没有必要进行项目管理’’,与其花费了大量时间开会、写文档,不如几个人碰碰头说说就可以了。
实际开发工作中总是以开发任务重等原因不按照规定履行项目管理程序。
小王根据自己制定的规定,对公司一些员工进行了处罚。
公司员工对此有不满情绪,使得某些项目没有按期完成,公司也因此受到了一定的损失。
【问题1】
请用200字以内的文字指出M公司在实行项目管理制度的过程中存在的问题。
【问题2】
针对“公司规模小没有必要进行项目管理”的说法,请用200字以内的文字谈谈你的看法。
【问题3】
请用300字以内的文字说明小王应该采取哪些措施来摆脱目前面临的困境。
2009年下半年信息系统项目管理师下午试卷II(论文)
试题一论信息系统项目的成本管理
项目成本管理是项目管理的一个重要组成部分,它是指在项目的实施过程中,为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。
为保证项目能完成预定的目标,必须要加强对项目实际发生成本的控制,一旦项目成本失控,就难以在预算内完成项目,不良的成本控制会使项目处于超出预算的危险境地。
在项目的实际实施过程中,项目超预算的现象还是屡见不鲜。
实际上,只要在项目成本管理中树立正确思想,采用适当方法,遵循一定程序,严格做好估算、预算和成本控制工作,将项目的实际成本控制在预算成本以内是完全可能的。
请围绕“论信息系统项目的成本管理”论题,分别从以下三个方面进行论述:
1.概要叙述你参与管理和开发的信息系统项目以及你在其中担任的主要工作。
2.结合你所参与的项目,从成本估算、成本预算和成本控制三方面论述项目成本管理所应实施的活动。
3.叙述你所参与的项目的成本管理过程,并加以评价。
试题二论信息系统项目的需求管理
项目需求管理的目的是确保各方对需求的一致理解,管理和控制需求的变更,从需求到最终产品的双向追踪。
项目的需求管理可以在很大程度上影响项目的成败。
项目的需求管理流程主要包括制定需求管理计划、求得对需求的理解、求得对需求的确认、管理需求变更、维护对需求的双向跟踪、识别项目工作与需求之间的不一致等。
请围绕“论信息系统项目的需求管理”论题,分别从以下三个方面进行论述:
1.概要叙述项目的背景(发起单位、目的、项目周期、交付产品等)以及你在其中承担的工作。
2.结合你承担的项目,从制订需求管理计划、需求变更管理和需求跟踪等三方面论述需求管理应实施的活动。
3.叙述你所参与的项目的需求管理过程,并加以评价。
2010年上半年信息系统项目管理师下午试卷I(案例)
试题一
某系统集成商因公司业务发展过快,项目经理人员缺口较大,因此决定从公司工作3年以上的业务骨干中选拔一批项目经理。
张某原是公司的一名技术骨干,编程水平很高,在同事中有一定威信,因此被选中直接担当了某系统集成项目的项目经理。
张某很珍陪这个机会,决心无论自己多么辛苦也要把这个项目做好。
随着项目的逐步展开,张某遇到很多困难。
他领导的小组有2个新招聘的高校毕业生,技术和经验十分欠缺,一遇到技术难题,就请张某进行技术指导。
有时张某干脆亲自动手编码来解决问题,因为教这些新手如何解决问题反而更费时问。
由于有些组员是张某之前的老同事,在他们没能按计划完成工作时,张某为了维护同事关系,不好意思当面指出,只好亲自将他们未做完的工作做完或将不合格的地方修改好。
该项目的客户方是某政府行政管理部门,客户代表是该部门的主任,和公司老总的关系很好。
因此对于客户方提出的各种要求,张某和组内的技术人员基本全盘接受,生怕得罪了客户,进而影响公司老总对自己能力的看法。
张某在项目中遇到的各种问题和困惑,也感觉无处倾诉。
项目的进度已经严重滞后,而客户的新需求不断增加,各种问题纷至沓来,张某觉得项目上的各种压力都集中在他一个人身上,而项目组的其他成员没有一个人能帮上忙。
【问题1】
请问该公司在项目经理选拔与管理方面的制度是否规范?
为什么?
【问题2】
请结合本案例,分析张某在工作中存在的问题。
【问题3】
请结合本案例,你作为项目经理可以向张某提出哪些建议?
试题二
M公司2009年5月中标某单位(甲方)的电子政务系统开发项目,该单位要求电子政务系统必须在2009年12月之前投入使用。
王某是公司的项目经理,并且刚成功地领导一个6人的项目团队完成了一个类似项目,因此公司指派王某带领原来的团队负责该项目。
王某带领原项目团队结合以往经验顺利完成了需求分析、项目范围说明书等前期工作,并通过了审查,得到了甲方的确认。
由于进度紧张,王某又申请从公司调来了2个开发人员进入项目团队。
项目开始实施后,项目团队原成员和新加入成员之间经常发生争执,对发生的错误相互推诿。
项目团队原成员认为新加入成员效率低下,延误项目进度;新加入成员则认为项目团队原成员不好相处,不能有效沟通。
王某认为这是正常的项目团队磨合过程,没有过多干预。
同时,批评新加入成员效率低下,认为项目团队原成员更有经验,要求新加入成员要多向原成员虚心请教。
项目实施两个月后,王某发现大家汇报项目的进度言过其实,进度没有达到计划目标。
【问题1】
请简要分析造成该项目上述问题的可能原因。
【问题2】
(1)写出项目团队建设所要经历的主要阶段。
(2)结合你的实际经验,概述成功团队的特征。
【问题3】
针对项目目前的状况,在项目人力资源管理方面王某可以采取哪些补救措施?
试题三
小方是某集团信息处工作人员,承担集团主网站、分公司及下属机构子网站具体建设的管理工作。
小方根据在学校学习的项目管理知识,制定并发布了项目章程。
因工期紧,小方仅确定了项目负责人、组织结构、概要的里程碑计划和大致的预算,便组织相关人员开始各个网站的开发工作。
在开发过程中,不断有下属机构提出新的网站建设需求,导致予网站建设工作量不断增加,由于人员投入不能及时补足,造成实际进度与里程碑计划存在严重偏离;同时,因为与需求提出人员同属一个集团,开发人员不得不对一些非结构性的变更做出让步,随提随改,不但没有解决项目进度,质量问题也时有出现,而且工作成果的版本越来越混乱。
【问题1】
请简要分析该项目在启动及计划阶段存在的问题。
【问题2】
(1)简要叙述正确的项目启动应包含哪些步骤?
(2)针对在启动阶段存在的问题,可以采取哪些措施(包括应采用的具体I具和技术)进行补救?
【问题3】
请为该项目设计一个项目章程(列出主要栏目及核心内容)。
2010年上半年信息系统项目管理师下午试卷II(论文)
试题一论信息系统工程项目的范围管理.
项目范围管理对信息系统项目的成功具有至关重要的意义,在项目范围管理方面出现的问题,是导致项目失败的一个重要原因。
要实现高水平的项目范围管理,就要做好与项目干系人的沟通,明确范围需求说明,管理好范围的变更。
请围绕“信息系统工程项目的范围管理”论题,分别从以下三个方面进行论述:
1.概要叙述你参与的信息系统项目的背景、目的、发起单位的性质、项目周期、交付的产品等相关信息,以及你在其中担任的主要工作。
2.请简要列出该信息系统项目范围说明书的主要内容,并简要论述如何依据项项目范围说明书制定WBS。
3.请结合你的项目经历,简要论述做好项目范围管理的经验。
试题二论信息系统工程项目的可行性研究
项目的可行性研究是项目立项前的重要工作,需要对项目所涉及的领域、投资的额度、投资的效益、采用的技术、所处的环境、融资的措施、产生的社会效益等多方面进行全面的评价,以便能够对技术、经济和社会可行性进行研究,从而确定项目的投资价值。
项目可行性研究阶段若出现失真现象,将对项目的投资决策造成严重损失。
因此,必须要充分认识项目可行性研究的重要性。
请围绕“信息系统工程项目的可行性研究”论题,分别从以下三个方面进行论述:
1.结合你参与过的信息系统工程项目,概要叙述研究的背景、目的、发起单位性质、项目周期、交付产品等相关信息,以及你在其中担任的主要工作。
2.结合你所参与的项目,从可行性研究的原则、方法、内容三个方面论述可行性研究所应实施的活动。
3.叙述你所参与的项目可行性研究过程,并加以评价。
2010年下半年信息系统项目管理师下午试卷I(案例)
试题一
某国有大型制造企业H计划建立适合其业务特点的ERP系统。
为了保证ERP系统的成功实施,H公司选择了一家较知名的监理单位,帮助选择供应商并协助策划ERP的方案。
在监理单位的协助下,H公司编制了招标文件,并于5月6日发出招标公告,规定投标截止时间为5月21日17时。
在截止时间前,H公司共收到五家公司的投标书,其中甲公司为一家外资企业。
H公司觉得该项目涉及公司的业务秘密,不适合由外资企业来承担。
因此,在随后制定评标标准的时候,特意增加了关于企业性质的评分条件:
国有企业可加营企业可加1分,外资企业不加分。
H公司又组建了评标委员会,其中包括H公司的领导一名,H公司上级主管单位领导一名,其他4人为邀请的行业专家。
在评标会议上,评标委员会认为丙公司的投标书能够满足招标文件中规定的各项要求,但报价低于成本价,因此选择了同样投标书满足要求,但报价次低的乙公司作为中标单位。
在发布中标公告后,H公司与乙公司开始准备签订合同。
但此时乙公司提出,虽然招标文件中规定了合同格式并对付款条件进行了详细的要求,但这种付款方式只适用于硬件占主体的系统集成项目,对于ERP系统这种软件占主体的项目来说并不适用,因此要求H公司修改付款方式。
H公司坚决不同意乙公司的要求,乙公司多次沟通未达到目的只好做出妥协,直到第45天,H公司才与乙公司最终签订了ERP项目合同。
【问题1】
请指出在该项目的招投标过程中存在哪些问题?
并说明原因。
【问题2】
(1)评标委员会不选择丙公司的理由是否充分?
依据是什么?
(2)乙公司要求H公司修改付款式是否合理?
为什么?
为此,乙公司应如何应对?
【问题3】
请说明投标流程中投标单位的主要活动有哪些?
试题二
软件开发项目己进入编码阶段,此时客户方提出有若干项需求要修改。
由于该项目客户属于公司的重点客户,因此项目组非常重视客户提出的要求,专门与客户就需求变更共同开会进行沟通。
经过几次协商,双力一将需求变更的内容确定下来,并且经过分析,认为项目工期将延误二周时间,并会对编码阶段里程碑造成较大的影响。
项目经理将会议内容整理成备忘录让客户进行了签字确认。
随后,项目经理召开项目组内部会议将任务口头布置给了小组成员。
会后,主要由编码人员按照会议备忘录的要求对已完成的模块编码进行修改,而未完成的模块按照会议备忘录的要求进行编写。
项目组加班加点,很快完成了代码编写工作。
项目进入了集成测试阶段。
【问题1】
请说明此项目在进行需求变更的过程中存在的问题。
【问题2】
请分析该项目中的做法可能对后续工作造成什么样的影响?
【问题3】
请简要说明整体变更控制流程。
试题三
某项目经理将其负责的系统集成项目进行了工作分解,并对每个工作单元进行了成本估算,得到其计划成本。
第四个月底时,各任务的计划成本、实际成本及完成百分比如下表:
【问题1】
请分别计算该项目在第四个月底的PV,EV,AC值,并写出计算过程。
请从进度和成本两方面评价此项目的执行绩效如何,并说明依据。
【问题2】
有人认为:
项目某一阶段实际花费的成本(AC)如果小于计划支出成本(PV),说明此时项目成本是节约的,你认为这种说法对吗?
请结合本题说明为什么。
【问题3】
(1)如果从第五月开始,项目不再出现成本偏差,则此项目的预计完工成本(EAC)是多少?
(2)如果项目仍按目前状况继续发展,则此项目的预计完工成本(EAC)是多少?
(3)针对项目目前的状况,项目经理可以采取什么措施?
2010年下半年信息系统项目管理师下午试卷II(论文)
试题一论大型项目的进度管理
一般把周期长、规模大,或具有战略意义、涉及面广的项目称为大型项目,大型项目除了周期长、规模大、目标构成复杂等特征外,还具有项目团队构成复杂的特点。
在进行管理时,往往会把大型项目分解成一个个目标相互关联的中、小项目来统一管理,大型项目的管理方法与普通项目并没有本质的变化,但在实际的项目过程中仍然有许多需要注意的地方。
请围绕“大型项目的进度管理”论题,分别从以下三个方面进行论述:
1.概要叙述你参与管理过的大型信息系统项目(项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的产品等)。
2.结合项目管理实际情况论述你对大型项目的进度管理的认识。
可围绕但不局限于以下要点叙述:
(1)大型信息系统项目的特点
(2)大型信息系统项目的组织结构
(3)根据大项目的特点,在制定进度计划应该考虑哪些内容,遵循哪些步骤?
(4)大型信息系统项目的进度控制要点
(5)实施进度管理的工具和方法
3.请结合论文中所提到的大型项目,介绍你如何无往度进行管理(可叙述具体做法),并总结你的心得体会。
试题二论多项目的资源管理
在很多企业中,同时实施的项目越来越多,项目经理们经常同时负责多个项目。
项目越多,管理就越复杂,因此企业越来越多地遇到多项目管理的问题。
多项目的范围既包括相关联的多个项目,也可以是相互没有关联的多个项目。
多项目管理区别于单个项目管理已成为一种新的管理模式,它要对所有涉及的项目进行评估、计划、组织、执行与控制。
如何协调和分配现有项目资源,以获取最大的收益则成为多项目管理的核心内容。
请围绕“多项目的资源管理”论题,分别从以下三个方面进行论述:
1.简要叙述你同时管理的多个信息系统工程项目,或你所在的组织中同时开展的多个项目的基本情况,包括多项目之间的关系、项目的背景、目的、周期、交付产品等相关信息,以及你在其中担任的主要工作。
2.结合你所参与的多项目管理实践,从多项目的资源管理原则、方法、内容及要点等方面论述如何进行多项目的资源管理。
3.结合你参与过的项目中遇到的资源管理的问题,阐述如何从企业层面提供多项目资源管理的保障和支持。
2011年上半年信息系统项目管理
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