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最新战略思想的演进
战略管理思想的演进
我们在《关于战略的基础概念》一文中已经简单地了解了关于战略管理思想发展的历史。
我们将在这一节里作更进一步的探讨。
实际上我们有时一直把有限的精力投入到去思考为什么企业在做某个决策时应该采用什么样的方法,或者我们去研究某个分支理论,比如说目标管理或者消费者行为。
但是有时我们应该想一想,关于一些企业的基础理论,最简单的问题我们都思考清楚了吗?
仔细地想起来,我们也许一无所知。
比如:
企业为什么会存在?
为什么有些企业会成功?
为什么企业和企业之间有不同?
那些成功的企业是什么样的企业?
它们有什么?
这可能和战略管理就有关系了。
所以我对线索的梳理并不是为了在这方面有更高的造诣,而是为了我能对基础理论有更为完整的了解,以帮助我在以后学习管理学和营销学时,更清晰地理解问题。
相信这些理论是非常有用的。
第一节战略研究的历程
在战略规划出现以前,预算是企业最重要的应对长期发展的一种手段。
长期预算、趋势分析、差距分析等方法在当时较为流行。
塞尔兹尼克(P·Selznick)在1957年研究了制度承诺(InstitutionalCommitment)的角色,并引进了“独特竞争力”(DistinctiveCompetence)这一概念,构建了现代战略的雏形。
1960年初期,安东尼(R·N·Anthony)、安索夫(H·I·Ansoff)和安德鲁斯(K·R·Andrews)奠定了战略规划的基础,他们重点阐述了如何把商业机会与公司资源有效匹配,并论证了占了规划的作用。
三者的研究构成战略思想的“三安模式”(Anthony—Ansoff—AndrewsParadigm)。
三安模式在1978年的匹兹堡大学战略规划研讨会上得到普遍公认,后经申德尔(DanE·Schendel)和霍弗(C·W·Hofer)在1979年版的《战略管理》一书广泛向世界传播。
1980年代是通用战略阶段,人们试图总结成功的普遍模式,由波特(M·E·Poter)领头重点研究如何预测商机,创造商机以建立和保持公司的竞争优势。
人们对战略的实施给予了充分的重视,价值链的概念及7S构架被用于研究为实现公司目标,如何构造企业的内部关系。
1980年代后期至1990年代,人们越来越认识到战略的制定不是一个简单的机械设计过程,不同的组织有不同的战略,战略规划与实际结果之间存在差距。
战略需要根据外界条件的变化不断地修改调整。
现在越来越多的学者希望根据企业内部的资源和能力来制定战略。
一、1960年代战略规划理论诞生
1960年代初期,安德鲁斯、克里斯滕森和安索夫奠定了战略规划的基础,他们重点阐述了如何把商业机会与公司资源有效匹配,并论述了战略规划的作用。
在1960年代和1970年代初,规划思想占据着战略的核心地位。
(一)系统战略理论的诞生
战略管理的三部开创性著作是:
1962年钱德勒(A·D·Chandler,Jr.)的《战略与结构》,1965年安索夫的《公司战略》,以及同年安德鲁斯的《商业政策:
原理与案例》。
钱德勒的《战略与结构》解释了大企业的成长并分析了企业的管理结构如何随企业的成长而改变。
分析了美国大企业的管理热源如何确定企业的成长方向,作出投资决策并调整企业组织结构,确保战略的贯彻实施。
他发现企业内部管理的变化主要是战略方向的改变而非主要是为了企业效率。
安德鲁斯接受了钱德勒的战略思想,增加了塞尔兹尼克的独特竞争力的概念,并强调了企业必须适应不确定的外部环境。
安德鲁斯区分了战略的执行与战略的实施,他认为战略包括4要素:
市场机遇(企业可能做什么,mighttodo)、公司能力(企业能够做什么,couldtodo)、个人激情(企业想做什么,wanttodo)以及社会责任(企业应该做什么shouldtodo)。
战略就是现实四者的契合(fit)。
按照安德鲁斯的观点,环境不断变化产生基于与威胁,组织的优势与劣势将不断地调整以避免威胁并利用机遇,对企业内部的优势与劣势的评估确定企业的独特能力,对外部环境的基于与威胁的分析可以确定潜在的成功因素,这两种分析构成战略的基础,安德鲁斯把战略制定看成是“分析性的”,而把战略实施看成是“管理性的。
”
战略管理最早的时候叫“政策”或者简单地叫“战略”。
它是关于企业的发展方向问题。
哈佛大学首先开辟商业政策的教学,当时是作为企业管理的最高层课程。
主要针对高层经理面临的问题,教学方法依然是哈佛最传统的案例研究方法。
1960年代在哈佛商学院,安德鲁斯和克里斯滕森使用单向法形成了战略规划的基本理论体系,其基本步骤包括资料的收集与分析、战略制定、评估、选择与实施。
这种方法的实质是认为战略乃是如何匹配(Match)公司能力(Capability)与其竞争环境的商机。
伦德(Learned)等人的SWOT分析是这一时期的战略态势分析工具的经典,并一直沿用至今。
当时的战略规划包括四步:
第一步是研究外部环境条件与趋势及公司内部的独特能力(DistinctiveCompetence)。
外部环境的分析包括社区、国家与世界政治、经济、社会与技术等对公司经营有影响的相关因素。
内部能力分析包括公司的财务、管理及组织方面的能力、及公司的声誉和历史。
第二步是外部机遇与风险及内部公司资源的优势与劣势并且把他们结合起来。
第三步是通过评估决定给予与资源的最佳匹配。
第四部是作出战略选择。
传统战略规划的致命弱点是它是一个单向过程,环境不断变化,规划同样也要不断修改调整,否则难以适应新环境,因此规划应是一个循环动态而非单向静态的过程。
安索夫是在对战略规划感到失望后提出其战略管理概念。
建立了自己的战略决策过程,重点研究企业成长的范围与方向。
安索夫认为战略为5种选择提供“共同思路(CommonThreads)”:
产品与市场范围、成长方向、竞争优势、协同、自产还是购买。
安索夫把环境、市场定位与内部资源你能力置于战略的核心位置。
在战略的各要素中,安索夫强调协同的作用,比较而言,安索夫侧重公司战略,而安德鲁斯强调业务战略。
(二)经验曲线等实证规律的发现
波士顿管理咨询公司对战略的两大发现是经验曲线与成长—份额矩阵。
经验曲线发现,随着市场份额扩大、产量增加,由于劳动熟练程度提高对导致生产成本下降。
“每当经验翻一番,增值成本就会下降20%—30%。
”波士顿管理顾问公司后来还提出了一系列规律,包括定价悖论、市场份额辩论、三四率等。
波士顿咨询集团最重要的哦发现是成长—份额矩阵。
成长—份额矩阵是将企业的产品或市场根据目前的状况与未来的发展潜力进行分类,区分出瘦狗、现金牛、明星与问号业务,为企业决策提供依据。
后来通用电气在波士顿矩阵的基础上又提出了以市场吸引力与企业优势为变量的GE矩阵。
这两种矩阵目前已成为战略的基础分析工具。
二、1970年代转向研究导向:
环境适应理论横行
1970年到1977年GE使用战略规划才是战略思想正式登上历史中心舞台。
战略规划最初主要在业务战略层次,1976年出现在公司层次。
矩阵方法得到广泛使用,尤其BCG的增长速度与相对竞争地位矩阵更是风行一时。
1970年代战略测管理走向实证研究,出现两大流派,一股重视过程,描述战略是如何形成的,另一股重视内容,追求战略选择与经营业绩之间的关系。
1960年代后期与1970年代早期,战略规划与长期规划字啊战略领域扮演重要角色。
这主要起源于把第二次世界大战中的战争计划的经验应用到公司中。
按照战略规划的说法一切都字啊意料之中,一切都在控制之下。
1973年的石油危机开始动摇战略规划的垄断地位,企业发现战略规划无法应对现实中普遍出现的环境巨变与激烈国际竞争。
最根本的一点是未来无法预测。
现实的战略往往是不断试错的结果。
环境不确定必然导致企业不断尝试与修改自己的对策,这些应试对策逐步积累就形成了战略。
因此战略是事后产物,事前无法描绘与系统化。
由于理论与实践出现巨大反差,1979年到1983年美国经济衰退时,战略规划出现反响革命。
企业战略规划员工下岗,战略规划向战略管理演变。
战略管理把战略规划与战略问题合二为一。
它不仅包括技术、经济信息变来那个,也着重关注心理与政治力量,融入了组织社会学,注重了内容(Content)、背景(Context)与过程(Process)的相互作用。
1970年代是环境适应学派的时代,战略家越来越把环境的不确定性作为战略研究的重要被荣。
更多地关注企业如何适应环境。
激烈的国际竞争与不确定性是战略研究引进了脚本分析,即交涉各种不同的市场环境,从而设计出各种不同的对策来应付这些变化,管理不确定性变成了企业的核心能力。
林德布洛姆的“摸着石头过河”(MuddlingThrough)、奎因(J·B·Quinn)的“逻辑渐进主义”(LogicIncrementalism)以及明茨伯格(H·Mintzberg)和沃特斯(J·Waters)的“应急战略”(EmergentStrategy)都把战略看成是意外的产物,是企业应对环境变化所采取应急对策的总结。
吉尔斯(WilliamsGiles)研究了壳牌公司的哦经验,提炼出战略规划是一个学习的过程(PlanningasLearning)的观点,战略规划理论把环境适应思想纳入自身的体系之中。
三、1980年代的产业组织理论与通用战略研究
(一)市场结构与经营业绩关系的研究
早在1950年代哈佛大学就有学者开始研究市场结构对企业的影响,人们开始探索企业成功的驱动力,大量计量研究出现如PIMS(ProfitImpactofMarketingstrategy)用于研究市场特征与公司作为之间的关系。
哈佛的市场营销科学研究所开发了PIMS,研究市场份额与盈利能力之间的关系。
波士顿的市场增长与市场份额矩阵、麦金西市场吸引力与市场定位矩阵是当时和仙子啊比较普遍使用的分析方法。
这些研究成为了个后来的陈也组织学派的理论基础。
对战略与缴械的研究也起源于1970年代,有三股势力,一股集中在哈佛,秉承钱德勒的传统,主要致力于检验企业成长与多元化战略的命题。
第二股在普渡大学,重点研究业务战略,始于所谓酿酒厂研究。
第三股也诞生在哈佛,以波特为从产业组织的角度研究竞争战略与竞争优势。
钱德勒学派的学者更深入地研究了企业成长战略、组织形式与经营业绩之间的关系。
赖格利对多元化做了分类,鲁梅尔特(R·P·Rumelt)对多元换类型、组织结构对经营业绩的影响做了深入的研究,在研究方法上起了重大的变革作用。
对美国酿酒业的研究是希望发现战略与经营业绩之间的关系,尤其要解释经营业绩与战略及环境的关系,认为业绩是战略与环境的函数。
研究室由哈滕(K·J·Hatten)、申德尔和库珀(A·C·Cooper)主持的,其发现是环境很重要,一个相对于竞争者的好战略必然导致好的经营业绩,研究发现在同一产业内,企业的战略与业绩存在很大的不同。
这导致了后来对战略团体(strategyGroups)的研究以及后来的用竞争优势来解释经营业绩的差异。
波特将产业组织理论引入战略研究将重点放在行业特征分析上,强调市场力量对获利能力的影响,后来,交易成本理论、信息经济学、博弈论等纷纷被引入到战略理论。
1980年代许多研究重点放在了跨国企业经营管理上。
在过于的三十余年里,5个概念对传统经济理论产生巨大冲击。
它们是不确定性、信息不对称、有限理性、机会主义与资产专用性。
交易成本成本理论被用来解释企业的边界,企业的组织形式。
1980你但还诞生了两本重要杂志:
《战略管理杂志》(StrategicManagementJournal)和《业务战略杂志》(JournalofBusinessStrategy)。
目前这两份杂志成为了表达战略管理系思想的重要喉舌。
(二)通用战略与竞争优势
1980年代初波特通过对美国、欧洲与日本制造业的实践提出了自己的竞争战略理论学说。
他的竞争战略理论认为企业要通过产业结构的分析来选择有吸引力的产业,然后通过寻找价值链上的有利环节,利用成本领先或性能差异来取得竞争优势。
波特对竞争环境结构作了研究,认为5中竞争力量决定某一行业的吸引力。
波特总结了通用的企业竞争战略,即成本领先;差异化和专一化战略。
波特认为公司必须从三种策略中选择一种以赢得竞争优势。
要么把成本控制到比竞争者更低的程度,要么你提供与竞争者不同的产品或服务,让顾客感觉到你提供的比竞争者更高的价值。
专一化战略要求企业致力于服务某一特定的市场区隔,某一特定的产品种类,或某一特定的地理范围。
三种战略水火不容,虽然后来的研究对这一相互排斥的通用策略提出了质疑,但他却是开了总结通用策略的先河。
后来波特对其三大策略做了改变,根据竞争优势(成本与差异)及竞争的范围提出了四大策略:
成本领先,差异化,成本专一化与差异专一化。
另一部分学者认为战略的事实上能力同样是重要的竞争优势来源,麦肯锡公司首次提出了战略实施与组织发展的构架,即它的7S构架,说明了要成功地实施战略与实现组织变革必须的要素。
其假设是组织的变化需要组织技能与共享价值观的变化。
这7S是:
战略、技能、共享价值观、结构、系统体制、员工、风格。
随着研究的深入,人们越来越认识到有更多的竞争优势来源如质量、速度、快速的周转能力、高度的创新能力等。
越来越多的学者认为,维持竞争优势的持续性依赖于组织的学习能力。
(三)战略过程与动态战略
后来的研究发现没有任何一个战略过程或战略能力能单独形成永久的竞争优势。
企业必须不断地改变其策略,资源与能力以便适应环境哦千变万化。
人们研究的重点由过去的寻找成功的驱动力专项研究如何使企业变化能力的最大化,明茨伯格认为战略家应该由原来的规划者、战略制定者转变为战略的发现者,知识的创造者及变化的催化剂,战略规划应该用战略思考来替代。
环境变化迅速,因此过多的分析反而会贻误战机。
要迅速分析可能的机遇,消除可能的风险,重点研究关键问题,迅速分析并形成方案,不要等一切都明确后才行动,但随时准备变更行动方案。
成功的企业是擅长创新的企业,是不断学习,不断变化的企业。
四、1990年代资源基础论与核心能力说流行
1990年代的企业经营环境的最大特点是竞争的全球化,国际竞争越来越激烈。
全球统一化市场的出现使国家的边界变得模糊。
信息网络的发达使行业局限变得模糊。
第二特点是产品生命周期大大缩短,产品过时加速,一些企业为了保持竞争优势故意提前淘汰产品,创新成为竞争的主题。
第三大特点是顾客需求的个性化与差异性,多品种少批量成为重要的生产战略,即时生产、灵捷制造成为企业新的生产法那个是。
时间与速度成为新竞争手段。
(一)资源基础论与核心能力理论
1980年代的产业组织理论比较流行,但到1990年代则受到了普遍的批判。
1980年代后期人们越来越认识到,竞争无常,没有通用战略,也没有万能灵丹,人们无法单独通过通用战略与公司特征来解释企业的优异表现,人们专项寻找企业的竞争优势的源泉。
竞争优势是促成企业比将睁着更成功的因素,而且这些因素无法被竞争者轻易模仿。
1、这些因素包括:
组织的资源与能力、战略实施的卓越能力、战略、时间与创新等。
一部分学者认为资源与能力是竞争优势的主要来源,公司战略依赖于公司最优秀的方方面面而非外部环境,战略家的工作是寻找公司的能有别于其他竞争者的资源和能力。
它们包括:
(1)能提高公司竞争能力的成本优势,如企业的生产能力、家非公技术、购买原材料的渠道等等;
(2)能用于不同途径的因素,如市场营销经历、销售渠道、品牌等;
(3)能组织竞争者进入的门槛因素,如专利、市场份额等;
(4)对公司讨价还价能力有影响的因素,如:
企业规模、财力等。
2、这种强调资源的战略分析有5步:
(1)对公司的资源分类,评估其优势与缺陷;
(2)分析公司的能力:
如何能使公司比竞争者更有效;
(3)评价资源与能力的潜力,它们在保持长期竞争优势方面的,从而确定其竞争优势;
(4)选择能最好地匹配公司的资源、能力与外部环境的机遇,制定相关战略;
(5)找出资源差距,投资强化提高公司的资源条件。
然后回到第一步,进入第二循环。
3、从产业组织理论的观点可以得出一个推论:
如果企业处于的行业利润率不高的话,企业就没有希望。
这显然和事实不符,在1990——1993年间,美国其他航空公司亏损约100亿美元,而西南航空公司却利润持续递增。
美国芝加哥学派批评传统的S—C—P范式的进入壁垒理论,认为高利润是对高度专业化的高质量资源或能力的回报。
这成为后来资源基础学派的理论的重要启示。
另外如果所属企业都按照产业组织理论的观点,都进入有吸引力的行业后利润率高的行业,这些行业就会很快饱和从而成为没有吸引力的行业,中国VCD行业的早衰就是最好的例证。
核心能力理论强调现实中企业的战略大多是两者的结合:
选择有吸引力的行业,同时培养别人无法模仿的核心能力。
在传统的安索夫—安东尼—安德鲁斯范式中就把强调战略匹配(StrategyMatch)或战略契合(StrategyFit)。
认为战略的核心就是企业内部独特的资源与外部环境的合理匹配。
资源基础论的进步主要在于企业不只是利用现有的资源与能力而且要有一地培育企业独特的能力。
资源基础论者认为即使一个企业在缺乏吸引力、、缺乏好机遇也有较大经营风险的行业经营,它也可以依赖它的内部独特资源与能力赢得竞争优势。
关键是企业必须拥有对顾客有价值、稀缺的、对手难以模仿的资源与能力。
资源基础论的假定是:
(1)每个企业都是一组独特的资源与能力组合,这些独特的能力与资源是企业战略的基础也是企业回报的基本源泉,资源的差异是竞争优势的基础;
(2)随着时间的推移企业拥有不同资源,培养独特的能力,从而同一行业的企业不可能拥有相同的战略相关资源与能力;
(3)资源在企业之间缺乏流动性;
(4)资源是企业生产过程的投入,包括:
设备、员工的技能、专利、优秀的经理人员等。
(二)战略创新
20世纪末,由于经济全球化、技术信息化与知识经济时代的到来,企业界出现了一系列的战略创新,这些创新包括:
大规模定制、虚拟组织、归核化、竞合等。
1、大规模定制(MassCustomization)。
20世纪初,大规模生产方式在美国诞生,标准化成为时尚,成本领先成为主要的竞争战略。
但这个时代是以牺牲消费者的个性化需求为代价。
随着需求个性化发展,人们对“Onesizefitsall”的消费观越来越厌恶。
在电脑和互联网等信息技术的支持下,大规模定制应运而生。
大规模定制是指对定制的产品和服务进行个别的大规模生产。
包括从有效地参与特定需求市场的竞争,到实际上为每一个顾客提供独一无二的定制产品的整个范围。
大规模定制的特点是:
(1)以个性化客户为中心。
在大规模生产中美客户处于价值链的最末端,生产出来什么就卖什么。
在新战略中,客户位于价值链的最前端,围绕客户的需求来生产产品,其实质是生产者和客户共同定义和生产产品;
(2)以灵活性和快速反应实现产品或服务的定制化;
(3)电脑、网络、电子商务等信息技术是新战略的技术基础,使制造商与客户和供应商形成一种新的关系;
(4)注重整个过程的效率,而非局限于生产效率。
2、时基竞争(Time-basedCompetition)。
1988年,斯托尔克(G·Stalk,Jr)在《哈佛商业评论》上发表论文“时间——下一个竞争优势的源泉”(Time——TheNextSourceofCompetitiveAdvantage),把时间作为竞争优势的源泉。
认为过去企业靠降低成本与产品多元化来竞争,而现在,时间与速度成为重要的竞争优势来源。
在设计、制造、销售和创新上争时间、抢速度,对顾客的需求反应迅速。
缩短产品周期、缩短产品生产圣剑等时间管理成为重要的竞争手段。
3、归核化(Refocusing)。
归核化是指企业通过减少业务活动范围以及中经营核心业务的过程。
主要是通过剥离的方式实行企业的重组。
美国大企业1950年代起施行的多元化战略在1970年代大袋高峰,1980年代进入战略转换期,由于经济不景气,许多企业实施归核化战略。
欧洲大企业的这种战略转化比美国晚5—8年,1990年代中期才陆续实施归核化战略。
在亚洲,韩国大企业在金融危机中的1998年才开始实施归核化战略。
归核化战略的要旨是:
(1)把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上;
(2)把经营重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节上;
(3)强调核心能力的培育、维护和发展,重视战略性外包这种新兴的战略手段。
虽遭实施归核化战略的代表着是美国通用电气公司。
4、虚拟组织(VirtualOrganization)。
为了提高对市场机遇的反应,越来越多的企业采取非股权安排的方式关键虚拟企业。
根据核心能力分工原则,企业只经营其核心能力擅长的业务,把边沿业务外包。
形成劳动社会大分工。
企业快速形成,一旦使命完成立即阶梯。
通过契约的方式形成临时利益共同体。
特许经营、委托管理、战略联盟等就是这种虚拟企业的代表组合方式。
5、竞合。
竞合即“竞争”与“合作”,在竞争对手之间构成合作关系。
越来越多的战略联盟就体现这一点。
采取双胜共赢的原则,相互合作,而非开展你死我活的竞争。
6、学习型组织。
学习型组织是一种“地方为主(Localness)的扁平组织,决策权往下层移动,尽最大可能让当前决策者面对所有的课题,包括处理企业厂长与持续经营之间的两难困境。
通过学习来控制。
提高企业对顾客需求变化做出反应的灵敏程度。
学习型组织发展它的员工,使它的员工热衷于并且有能力适应环境与变革本身。
学习型组织具有共同的愿景,相互公开沟通,当与企业相冲突时,员工会把个人与部门的利益放在一边。
五、学派分野
1970到1980年代战略不景气有多方面的原因,在1970年代和1980年代,战略过于空翻,缺乏可操作性。
它只是给人们一种启发,要规划未来,要适应环境。
1980年代日本的哦崛起也确实把人们的注意力引向操作层面。
日本通过TQM、及时存货、灵捷制造、成本控制等战术性的经营效率改进在市场竞争中节节胜利,使人们对战略迷失了方向。
人们认为,战略并非是真正重要的东西——你只是必须以更低的成本生产出比竞争对手更优质的产品,然后不懈地改进那个产品。
还有人认为在一个变化的世界,你真不该有战略。
企业经营围绕着变化、速度、动态反应和重新创造自身等方面转,事物如此快速变动,稍有停顿也承受不起。
如果有战略,那就是僵化和不善变通,等到战略制定完毕也就过时了。
表1战略思想的演变历程
代表人物
年代
核心
理论贡献
分析工具
Ansoff,1965;
Andrew,1971
1960s
一般管理局色
最早的公司战略与竞争战略理论
公司远景‘独特竞争力。
SWOT分析
Chandler,1962;
Wrigley,1970;
Bower,1970;
Vancil,1978
1960s——
1970s
组织结构
结构跟随战略“契合”;分权
M型组织
Rumelt,1974;
Montgomery,1985
1970s
多元化的范围与方式
业务组合作为战略变量;“协同”
相关性测量以及经营绩效的度量
BCG,1968;
Haspeslagh,1982
1970s
资源配置
组合管理
增长/份额矩阵
Jensen,1985
Copeland,1990;
Schmalsensee,1985;
Rumelt,1991
1980s
公司对战略经营单位经营业绩的贡献
公司价值的有限证据;公司所控市场
自由现金流‘基于价值的战略
Porter,1987;
Goold&campell,1987;
McKingsey,1989
1980s
公司优势的源泉
公司优势分类
公司角色
Wernerfeltm,1984;
Prahalad&Hamel,
1990;
Barney,1991
1980s
企业独特性与成长
有幸与无形资产与能力
宝贵资源的特征
1990年代战略的复兴是由于人们认识到企业成功根源于企业独特的资源,而这些资源是要企业在内部长期
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