管理学知识总结.docx
- 文档编号:29181853
- 上传时间:2023-07-21
- 格式:DOCX
- 页数:18
- 大小:24.51KB
管理学知识总结.docx
《管理学知识总结.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《管理学知识总结.docx(18页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
管理学知识总结
管理
管理的定义(清楚掌握)
(一)定义
在组织中为实验组织运行与环境变化的协调,及组织个人目标与组织整体目标差异的协同,以达到提高组织运行效果和效率的社会活动。
(二)管理活动的内涵
1.管理工作是为了实现组织未来目标的活动
2.管理工作的本质是协调
3.管理工作存在于组织之中
4.管理工作的重点是对人进行管理
5.管理工作是追求效率和效果的统一
管理职能(清楚掌握)
计划、组织、领导、控制
职能关系:
计划只能具有先导性,首要性,根据计划的要求和安排,确定组织的机构和部门的设置,选定有效的领导方式和恰当的激励方式,最后根据计划的要求,设置控制标准进行控制,确保计划的实施
管理的性质
(一)管理的二重性(清楚掌握)
管理的二重性是指管理既有与生产力、社会化大生产相联系的自然属性,又有与生产关系、社会制度相联系的社会属性。
(二)管理的科学性和艺术性(理解)
管理是科学性和艺术性的统一。
管理的科学性是指:
管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。
管理的艺术性是指:
管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性。
管理者
(一)管理者的定义(掌握)
管理者是指任何组织内要管理下属或有责任调动各种资源的人员。
是指挥别人活动的人。
与操作者相对,操作人员只须履行所指派的工作,而毋须负起任何指示和监督的责任的雇员,他们往往属于机构内最基层的部分。
(二)管理者的层次(掌握)
基层管理者,一般只限于督导操作人员的工作,不会指挥其他管理人员
中层管理者,执行企业组织政策,指挥一线管理人员或操作人员工作
高层管理者,负责制定企业的现行政策,并计划未来的发展方向
(四)管理者应具备的基本能力(掌握)
卡特兹的观点:
技术技能,使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。
人际技能,处理人际关系的技能,即理解、激励他人并与他人共事的能力。
概念技能,处理问题的思维技能,综观全局,认清为什么要作某事的能力。
一般高层管理者强调概念技能,基层管理者强调技术技能,无论哪个层次的管理者都要求人际技能。
管理者的角色(掌握)
明茨伯格的管理者的角色理论
人际角色(代表人、领导者、联络者)
信息角色(监督者、传播者、发言人)
决策角色(企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者)
古典管理理论/科学管理思想(掌握)
(一)科学管理理论
1.代表人物:
泰罗、甘特、吉尔布雷斯夫妇等
2.主要观点:
制定科学的工作标准(工作定额原理);主张能力与工作相适应(以工作挑选工人);制订标准化的操作方法;实行差别计件工资制;把计划职能与执行职能分开;实行管理的“例外原则”。
3.评价
贡献:
将管理确立为科学,用精确的调查研究和科学知识来代替个人的判断、意见和经验;创造和发展了一系列有助于提高生产效率的技术和方法,极大地推动了生产的发展;提出了计划(管理)与执行分离,企业中开始有人专门从事管理工作,这就使管理理论的创立和发展有了实践基础;劳资双方的精神革命,强调利益的一致性。
局限:
对工人的看法是错误的,泰罗把工人看成是会说话的工具;仅重视技术的因素,不重视人群社会的因素;侧重于生产一线上的管理,解决了个别具体工作的作业效率问题,而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。
(二)一般管理理论
1.代表人物:
法约尔
2.主要观点:
提出了企业经营的六项基本活动,技术活动、商业活动、安全活动、会计活动、财务活动、管理活动,其中管理是核心;管理的五项要素,计划、组织、指挥、协调、控制;14项管理原则,劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、员工报酬、集中、等级(指挥链)、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、团队精神;管理教育的可能性和必要性。
3.评价
贡献:
为管理科学提供了一套科学的理论框架,其理论体系至今无人能出其右,不仅适用于企业亦适用于其他组织,管理原则现在仍为许多人所推崇。
局限性:
管理原则缺乏弹性。
(三)官僚组织理论
1.代表人物:
韦伯
2.主要观点:
人类社会存在的三种权力,传统权力(由传统惯例或世袭得来)、超凡权力(来源于别人的崇拜与追随)、法定权力(理性的、法律规定的权力),只有法定权力才能作为行政组织体系的基础;理想行政组织模式的特征:
劳动分工、权力等级、正式选拔、规章制度、非人格化、职业导向。
3.评价
贡献:
明确系统地指出有效维系组织连续和目标达成的基础是合法权力;强调制度、能力、知识的行政组织理论为社会发展提供了一种高效、理性的管理体制。
不足:
过分强调组织原则和恪守规章制度,抑制创造力、革新精神和冒险精神;忽视了在正式组织中存在着非正式组织,强调人际关系的非人格化,决策时只考虑规章和程序,而忽视了成员的情感方面的需求,不利于调动积极性。
(四)科学管理阶段的特点
管理理论已围绕着解决人类社会新型组织——工厂的效率问题,形成了较为完善的体系和框架;人们已开始将管理作为一门科学去看待、去探索、去研究;已开始摆脱经验主义的影响,强调了体现科学规律的管理模式去替代经验主义的管理模式,并在一些领域得到了社会的承认和关注。
计划
计划的概念
(一)计划的定义(清楚掌握)
广义的计划指制定计划、执行计划、检查计划三个紧密相连的过程;
狭义的计划指制定计划,即根据实际情况,通过科学、准确的预测,提出未来一定时期内的目标及实现目标的方法。
计划是对未来行动的安排。
包括明确组织的目标、考核的指标、实现目标的手段选择、战略制定以及进度的安排。
(二)计划工作的特点(掌握)
1.计划与组织的未来有关
2.计划与人们的行动有关
3.计划与管理的其他职能相关
4.计划工作的具体内容常用“5W1H”描述
计划的有效性
(一)评价一项计划有效性的标准(掌握)
统一性、灵活性、精确性、经济性、执行时的应变性
计划的分类(掌握)
(一)按计划期限分长期计划,短期计划,中期计划
没有中、短期计划,长期计划很难保证实现;没有长期计划,企业很容易鼠目寸光,短期行为。
(二)按计划的明确度分具体计划和指导性计划
制定计划时,应根据未来的不确定性因素在灵活性和明确性之间权衡。
(三)按范围广度和时间跨度分战略计划和作业计划
战略计划、作业计划与组织的管理层次的关系
(四)按计划的表现形式分使命,目标,战略,政策,程序和规则,规划,预算
(五)按计划是否被重复利用分常备性计划和单一用途性计划
目标(清楚掌握)
(一)目标的概念
目标是目的或宗旨的具体化,是一个组织或个体在一定时期内期望达到的预期成果。
(二)特征:
多样化、层次性和网络化、可考核性、挑战性、信息反馈
目标管理
(一)概念(掌握)
目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定,在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。
根据目标的完成情况来确定奖励,用目标来激励下级。
发挥员工的主动性、积极性和创造性,避免上级单独分解目标可能产生的目标模棱两可、目标过高或过低的现象。
(二)特点(掌握)
参与管理、促进权力下放、强调自我控制、注重成果
决策
决策的概念(清楚掌握)
(一)决策定义
决策是指人们为了达到一定目标在掌握充分的信息和深刻分析各种情况的基础上,科学拟定各种方案并加以评估,最终选出合理方案的过程。
(二)决策的重要性
决策是管理活动的核心,贯穿于计划、组织、领导、控制全部管理活动的始终。
(三)决策与计划的关系
决策类型
(一)确定性决策、风险性决策、不确定性决策(理解)
确定性决策,环境非常容易预测,目标清楚并且对所作的选择其结果有精确的、可靠的了解。
风险性决策,对所作的选择不能肯定地预测其结果到底如何,但知道每一种结果出现的概率大小。
不确定性决策,环境不确定,决策者对决策及其产生的后果和其出现的概率了解很少。
(二)程序化决策和非程序化决策(掌握)
程序化决策,指可按一定的程序、处理方法和标准作出的决策,又称为“常规”决策或“结构良好”的决策。
它解决组织中经常重复出现的、常规的管理问题。
非程序化决策指无常规办法可循的一次性决策。
它解决组织中偶然发生的、新颖的、性质完全不清楚的、结构上不甚分明的、具有重大影响的管理问题。
制定程序化决策所费时间少、成本低、效率高。
(三)个人决策和群体决策(掌握)
个人决策与群体决策的优缺点。
群体决策与个体决策的选择考虑:
决策问题的性质(时间紧迫性程度、问题的复杂性程度),参与者的能力(领导人员的能力、参与决策的下级人员的能力),相互作用的方式(相互增强和相互抵消)
决策过程(掌握)
(一)发现问题
(二)拟定各种可行的备选方案
(三)对各种备选方案进行评价和选择
(四)实施和审查方案
组织
组织含义
组织有两方面的含义,一是指组织体系,其二是组织活动或组织工作。
管理学所关注的主要是正式组织所进行的活动及其活动的效率。
(一)正式组织是指那些由人们共同组成的,具有明确的目标和权责结构,并通过完整的制度体系规范其成员的行为,实现合理分工与协作的系统。
(掌握)
(二)组织活动是为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置过程,包含明确组织所承担和需要完成的任务,由谁去完成任务,组织机构的设置,信息指令的传递渠道的建立以及权力的划分和组织任务与工作的协调。
(清楚掌握)
合理分工与有效协作
(一)合理分工
1.劳动分工是指将一项完整的工作分解成若干较简单的步骤,每个人只专门从事其中某一个步骤的活动。
(清楚掌握)
2.劳动分工能带来明显的经济利益,但分工过度细化使工作变得单调。
(掌握)
(二)有效协作:
协作是指许多劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系的不同劳动过程中,相互配合,依照计划或分工为实现共同目标进行协调、合作的劳动形态。
(理解)
管理幅度与管理层次(清楚掌握)
(一)管理幅度是指一名主管人员直接领导、指挥并监督其工作的下属数量。
(二)管理幅度与管理层次的关系。
(三)影响管理幅度的因素:
组织层级、工作能力、工作条件、组织环境等。
部门化(清楚掌握)
(一)部门的含义:
是指若干性质相同或内在联系紧密的职务组合成的管理单位。
(二)部门化的基本形式:
职能部门化、产品部门化、地区部门化、顾客部门化、流程部门化及其他。
职权、职责与职权种类(清楚掌握)
(一)职权
1.职权是指由组织制度正式确定的,与一定管理职位相联的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。
2.职权与权力是不同的。
(二)职责是指由组织制度正式确定的,与职权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。
(三)职权可分为直线职权、参谋职权和职能职权。
1.直线职权是指在组织的不同管理层次上任职的主管人员所拥有的指挥、命令和监督其下属工作的权力,是一种由上向下的垂直指向的职权关系
2.参谋职权是指组织内的各级专业管理者所具有的向直线人员提供信息、咨询和建议,支持与协助直线主管工作的权力
3.职能职权是指主管人员为了改善和提高管理效率,更好地发挥组织内各种职能专家的作用而将本属于直线主管的一部分直线职权授予参谋部门或业务职能部门负责行使的权力。
4.正确处理三者关系
组织结构
(一)组织结构的定义:
组织结构是指组织内部各级各类职务职位的权责范围、联系方式和分工协作关系的整体框架。
(清楚掌握)
(二)组织结构特征的量度:
正规化、复杂性、集权度和人员比率(掌握)
组织结构设计的任务与成果(掌握)
(一)设计职务类别与数量,确定管理层次
(二)根据组织的性质和特点,进行横向管理部门的划分
(三)明确规定各管理职位之间的权责义务关系,选择合适的组织结构形态。
(四)组织设计的成果表现为组织结构图和职务说明书。
1.组织结构图:
用图形表示各管理职位及其相应的职务。
2.职务说明书:
用文字具体说明每一个管理职务的工作任务,职责与权限。
组织结构设计的影响因素(掌握)
(一)组织战略
组织战略的选择决定了其业务活动的特点,直接影响到管理职务的设置和部门的划分
(二)外部环境
1.所处环境的不同会影响到组织结构的整体特征。
在变化缓慢、相对稳定的环境中,机械式组织有很高的运作效率。
在竞争激烈的动荡环境中,有机式组织更能对环境做出迅速反应。
2.不同的环境会影响到组织内部机构设置和部门间的关系。
(三)技术因素
1.组织用于自身管理活动的办公设备和管理手段的技术水平高低,将直接影响组织中的职务设置、结构特点和对管理人员的素质要求。
2.组织在向社会提供产品和服务的过程中所采用的机器设备和生产技术的先进程度对组织结构产生影响。
(四)组织规模
组织规模除了影响等级层次多少外,也影响对组织结构类型的选择。
集权、分权与授权
(一)集权和分权(清楚掌握)
1.集权是指组织的决策权较多地由高层管理者集中掌握,而分权则是指决定权较多地分散于组织的中低层管理者来掌握与运用。
2.集权的优点和缺点
3.分权的优点及限制
(二)分权主要通过制度分权和授权两个途径实现(掌握)
1.制度分权是在组织结构设计时或在组织变革中,按工作任务的要求将一定的决策权限分到相应的管理职位中,由规章制度正式确认、相对稳定的分权方式。
2.授权是指主管人员在实际工作中为调动下属的积极性和提高工作效率将本职位的部分职权委让给向其直接报告工作的下属或某些职能部门。
集权型组织结构(掌握)
(一)直线型结构
基本特点:
组织中不设专业分工的职能部门,各种管理职能集中由主管人员承担,每个组织成员只接受其直线主管的命令并向他负责。
优缺点。
(二)职能型结构
基本特点:
组织内除直线主管外还相应地设立一些职能机构,分担某些专业管理的业务。
这些职能机构有权向下级单位下达命令和指示。
因此,下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外,还必须接受上级各职能机构的领导和指示。
优缺点。
(三)直线参谋型结构
基本特点:
将直线型和职能型结合起来,同时设置了两套系统。
一套是依照直线指挥关系层层负责的垂直系统,另一套是按照职能分工关系设置的参谋系统。
直线主管在管辖范围内拥有对下属工作实行指挥命令、监督奖惩的职权。
参谋部门的人员对下级机构和同级主管只提供咨询建议和业务指导的权力,不能直接指挥和发布命令。
优缺点。
(四)直线职能参谋型结构特点
基本特点:
在坚持直线指挥的前提下,为了充分发挥职能部门的作用,直线主管在某些特殊的任务授予某些职能部门一定的权力,他们可以在权限范围内直接指挥下属直线部门。
分权型组织结构(清楚掌握)
(一)事业部制特点及适用条件
在总公司领导下设立的各事业部相对独立地自主经营,各有自己的产品和经营范围,财务上独立核算。
各事业部经理对事业部的经营绩效全面负责,拥有充分的运营决策权力,并直接向总裁报告工作。
管理运作,纵向关系:
集中决策,分散经营;横向关系:
各事业部独立核算;总部:
提供职能支援;事业部内部:
仍按职能模式设制。
设置:
可按产品、地区、顾客(市场)来设置。
适合大型组织,多种产品或多个市场的组织。
中度到高度不确定环境。
(二)矩阵结构特点
含义:
把按职能划分部门和按产品/服务划分部门相结合,使同一小组人员既同原职能部门保持业务和组织上联系,又与按产品或项目划分的小组保持横向联系,形成一个矩阵。
是由纵横两套管理系统相结合而成的组织结构。
新型组织结构
(一)网络组织模式特点及适用条件(清楚掌握)
这种结构主体由两部分构成:
中心层,和外围层。
外围层由若干独立公司组成,这些独立公司与中心层是一种合同关系。
(N型组织)
经理小组是网络核心,直接监管公司内部开展的各种活动并协调同外部的关系;组织不是通过系统计划进行控制,而是通过网络签订契约的市场机制来控制;企业只做自己擅长的事情,将其他职能外包出去,组织部门化程度很低,或根本就不存在部门。
比较适用于玩具、服装这样需要很大灵活性,对消费时尚变化作出迅速反应的组织。
也适合于制造活动需要廉价劳动力公司。
组织变革
推动组织变革的力量(掌握)
组织内外环境的变化推动组织变革。
主要有:
经济全球化和竞争加剧;科技进步与信息化的压力;政府和市场的推动力;组织内部的变革动力。
组织变革的主要内容(掌握)
(一)人员变革
(二)结构变革
(三)技术变革
领导
领导的定义
(一)含义(清楚掌握)
领导是在一定条件下为实现组织目标而对组织内群体或个体实行影响的行为过程。
领导主要包括下列三层含义:
1.领导必须有领导者和被领导者,否则就不成其为领导。
2.领导者拥有影响被领导者的能力或力量。
这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位与权力,也包括领导者个人所具有的品德、才能、知识和感情等非权力的影响力。
3.领导的目的是通过被领导者达到组织的目标。
概括地讲,领导是指挥、引导和影响被领导者实现某种特定目标而努力的各种活动过程。
领导效能=f(领导者、被领导者、管理情境)
(二)领导与管理(理解)
领导不同于管理,两者既有联系又有区别。
领导风格理论和领导行为理论(清楚掌握)
(一)领导风格理论
三种基本领导风格:
1.独裁型2.民主型3.放任型
(二)领导行为理论
1.俄亥俄州立大学的研究
2.密歇根大学的研究
3.管理方格论
三、权变理论
(一)菲德勒权变理论(清楚掌握)
(二)赫塞-布兰查德的情境理论(清楚掌握)
(三)路径-目标理论(了解)
(四)领导者参与模型(理解)
激励
激励的概念(掌握)
(一)激励
激励是指激发人的行为动机的心理过程。
(二)需要
需要是有机体对延续和发展其生命所必需的客观条件的要求。
(三)动机
动机是促使人采取行动的内在驱动力,它是引起和维持个体行为,并将此行为导向满足某种需要的愿望与意念。
人性假设理论(掌握)
(一)经济人假设
(二)社会人假设
(三)自我实现人假设
(四)复杂人假设
需要层次理论(清楚掌握)
人的需要划分为五个层次:
生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。
生理需要与安全需要为较低级需要,社会需要、尊重需要、自我实现需要为高级需要。
只有较低层次需要得到基本满足以后,较高层次的需要才会变得更迫切,越是迫切的需要对引导行为的激励作用越大。
双因素理论(清楚掌握)
期望理论(清楚掌握)
M=E×∑(I×V)
强化理论(清楚掌握)
人的操作性行为会由于得到外界刺激不同而强化或者减弱。
类型,正强化、负强化
公平理论(清楚掌握)
公平理论指出了人们对于公平与否的感受并不只是取决于绝对的多少,而是取决于自己的收入与付出的比率与参照对象比较的结果。
管理沟通
管理沟通的含义与作用
(一)管理沟通的含义(掌握)
沟通是指两个或多位个体或群体之间交换信息和分享思想及感情的过程。
沟通一般有两种类型:
人际沟通和管理沟通。
人际沟通与管理沟通的区别与联系
沟通的过程(清楚掌握)
沟通过程是一个发送者把信息通过沟通渠道传递给另一个接收者的过程。
在管理沟通中,有时一个发送者可以同时与两个以上的接收者进行沟通。
沟通的程序一般包括七个步骤。
信息、编码、传输、接收、解码、理解、反馈。
管理沟通网络(掌握)
(一)正式沟通网络
正式沟通网络是通过正式沟通渠道建立起来的网络,它反映了一个组织的内部结构,通常同组织的职权系统和指挥系统相一致。
1.正式沟通网络的类型
①链形②轮型③圆型④Y型⑤倒Y型⑥全通道型
2.正式沟通网络的类型比较
(二)非正式沟通网络
非正式沟通网络是指通过非正式沟通渠道联系的沟通网络,有四种类型。
1.单串型2.饶舌型3.随机型4.集合型
管理沟通的障碍(掌握)
(一)人为障碍
1.来自发送者的人为障碍
2.来自接收者的人为障碍
(二)语义障碍
1.词语引起的语义障碍
2.图像引起的语义障碍
3.身体语言引起的语义障碍
(三)物理障碍
1.沟通渠道障碍
2.时间障碍
3.距离障碍
(四)跨文化障碍
冲突管理理论
(一)冲突的含义(掌握)
冲突是人们由于某种差异不一致而在各方面形成抵触、争执或摩擦的过程。
冲突的本质就是不可调和性或对立性。
在企业或组织中存在着可能产生冲突的条件,即被称为“冲突源”,概括起来包括三大类,即沟通因素、结构因素和个体因素。
冲突管理的策略
(一)冲突管理的风格(清楚掌握)
1.回避风格2.强迫风格3.迁就风格4.协调风格5.妥协风格
控制
定义(清楚掌握):
在管理工作中控制是监视各项活动,以保证他们按计划进行,并纠正各种偏差的过程。
控制的特点(掌握):
(一)控制具有动态性;
(二)控制具有目的性和反馈性;
(三)控制具有人本性;
(四)控制具有创新性。
控制的过程(清楚掌握)
在控制工作中,为强化和优化控制职能,控制工作一般分为三个具有内在逻辑联系的基本步骤:
制定控制标准;衡量实际工作,与标准进行比较,发现可能存在的偏差;采取行动纠正偏差或修改不适当的标准。
一、控制的步骤
(一)确定控制标准是控制过程的起点
1.寻找控制的关键点;2.制定标准的方法和要求。
(二)衡量实际工作并与标准作比较
1.如何衡量;2.如何评价衡量结果;3.衡量的频度是否合适;4.衡量的信息是否具有代表性。
(三)采取行动纠正偏差或不适当的标准
1.不采取任何行动;2.改进工作绩效;3.修订标准
二、有效控制的基本特征
(一)信息准确及时;
(二)标准合理可靠;
(三)控制关键环节;
(四)讲究经济效益,保持灵活有效;
(五)适应组织情况,利于纠正行动;
(六)有利于培养员工的自我控制能力。
第三节控制的类型(清楚掌握)
控制工作按不同的标准分类,可以划分为不同的类型,其中最主要的分类是根据控制作用于组织运行过程中的不同环节,划分为前馈控制、现场控制和反馈控制。
一、前馈控制
控制工作在组织活动开始之前就进行,是预先规定工作规范和标准以防止工作的失误和偏差发生。
二、现场控制
控制工作在组织活动开展之中进行,使事情按预定的计划进行。
三、反馈控制
控制工作在组织活动结束之后进行,是对已发生的事情进行评价,防止未来再发生类似的失误。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 管理学 知识 总结