组织管理之组织架构操作篇最新版.docx
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组织管理之组织架构操作篇最新版
组织管理之组织架构(操作篇)
十多年前,公司某一任CEO给“月薪不超过5K的HR专员——我”制定的KPI之一是“组织架构的有效性”,看完此项KPI我就乐了,心想“帮公司画组织架构图PPT的小HR,被考核组织架构有效性,哈哈”。
基于对当时公司、CEO、自身实力的理解,我的应对“指标随便考,奖金随便扣,工作认真做,学本事不浪费”。
一谈到组织架构的相关工作,读者大脑中是不是冒出了“变革、办公室政治、人力资源、升职降职”等一系列的词,组织架构内涵丰富,组织设计动态调整,整理工作曾涉及的知识与案例,水平有限以事务工作为主,欢迎补充修正。
组织管理最本质的问题是为了解决效率问题
1、战略是组织形成和发展的指引和方向
2、组织是实施战略的载体
3、人力资源是支持组织实现战略达成目标的条件和资源保障
4、制度管理解决了组织发展过程中的管理提升问题
5、文化整合是组织管理的最高层次
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了解基础概念,工作少走弯路
组织架构与战略实施的匹配是战略执行中最关键的要素;领导风格要与战略实施相匹配。
【案例集团型组织架构、阿米巴、事业部、独立经营体、利润中心;原理实施联邦分权制的单位规模必须大到足以支撑所需要的管理结构。
目标尽可能地放在自主单元,单位的规模则越小越好,但是当单位的规模太小,以至于根本负担不起所需管理的质和量,就变成荒谬的闹剧】
了解不同组织架构类型(职能制、事业部、矩阵、产品/项目团队)的优缺点分析和适用范围【案例某创业企业被问及组织架构时非常自豪的说自己是互联网公司不需要组织架构,这是将“除产品团队以外的组织架构”等同于“组织架构”】
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组织架构
2.1组织结构organizationalstructure
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标,在工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
组织结构的内容包含:
职能结构:
是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。
其考量维度包括职能交叉(重叠)、职能冗余、职能缺失、职能割裂(或衔接不足)、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。
层次结构:
是指管理层次的构成及管理者所管理的人数(纵向结构)。
其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。
部门结构:
是指各管理部门的构成(横向结构)。
其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。
从组织总体型态,各部门一、二级结构进行分析。
职权结构:
是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。
主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。
2.2Why-进行组织结构设计
合适的组织结构不是灵丹妙药是组织管理的必要基础。
案例-某公司组织架构制度摘要
组织建立的方针-建立和健全组织管理组织架构
将有利于强化责任,确保公司目标和战略的实现
有利于简化流程,快速响应顾客的需求和市场的变化
有利于提高协作的效率,降低管理成本
有利于信息的交流,促进创新和优秀人才的脱颖而出
有利于培养未来的领袖人才,使公司可持续成长
组织结构的建立原则
HW将始终是一个整体。
这意味着我们在任何涉及HW标识的合作形式中保持控制权
战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。
具有战略意义的关键业务和新事业生长点,应当在组织上有一个明确的负责单位,这些部门是公司组织的基本构成要素
组织结构的演变不应当是一种自发的过程,其发展具有阶段性。
组织结构在一定时期内的相对稳定,是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件,是提高效率和效果的保证
职务的设立原则
管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工,并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。
职务的范围应设计的足够大,以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感
设立职务的权限应集中。
对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权,以及任职资格应做出明确规定
2.3When-组织架构设计/调整
企业重视或有意识于组织管理
战略制定、战略执行、战略调整等所需
公司创立
公司经过一段时间高速发展,需进行规范管理时
公司业务发生重大转型时
公司经营环境发生剧烈变化时
并购重组
其他:
根据战略、目标、资源配置进行例行的回顾与调整,兼顾过去的稳定持续和未来的调整适应
2.4Who-工作团队(法规和制度、管理目标和员工能力、eHR组织管理)
举例Who-工作团队分工与协同
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参考案例与表格下载-组织单元编码、组织单元说明、工作说明
3.1案例参考组织单元
案例1组织单元编码-A集团组织单元(事业部及以上)编码
案例2组织单元层级-某小型集团公司组织单元
3.2组织单元(部门)说明
STEP1确定部门关键角色
部门必须履行的关键角色有哪些?
关键角色是指部门为公司的关键能力所做的巨大贡献。
这些关键角色可以是战略性的,亦可为有关运营策略的。
其中有些与客户相关,有些与该部门所提供的产品或服务相关。
以下问题将有助于思考:
对主要内、外部客户群体达成共识
做的哪些事情以增加对客户的价值(包括内部和外部客户)?
在哪些方面的工作有助于建立客户、员工及股东眼中XX的形象?
所做的哪些工作是对公司的成功至关重要的?
所做的哪些工作是对其它部门提供了必要的支持?
做了哪些正常运营要求必须做的事情?
为了使部门不断适应快速变化的市场环境,应该或必须做些什么?
完成讨论后,认真彻底地评估每个角色恰当与否。
可从如下角度考虑:
若无此角色,该部门的业务是否会垮掉?
如果答案为“是”,则它是关键角色。
否则,则相反
这一角色对公司的近期、中期、长期经营目标的实现是否很关键?
讨论的结果将得出部门的关键角色
STEP2定义部门关键职能
部门关键职能
部门关键职能描述
部门成果-服务组织和战略
服务组织和组织单元
STEP3部门人员配置和管理深度/跨度
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