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IT项目管理
IT项目管理-计划-项目目标和范围(入选推荐日志,加10币)
有了初步的项目范围,并委任了项目经理后可以进入到项目计划阶段,做项目计划过程仍然是目标驱动,树立系统观和关注各要素的平衡。
因此首先需要确定项目的目标和项目的范围。
1.项目目标的来源和包含的内容
项目的目标不是无源之水,项目目标必须来源于组织的商业目标,而组织的商业目标就是在某个时间期限中获取最大的效益和利润。
因此,有了商业目标驱动,项目目标应该包含进度,质量,成本三方面的目标,具体三方面的目标如何平衡即是通过组织期望获取价值和创造利益的过程是一个短期行为还是一个长期行为。
进度,质量,成本三方面的目标都会有一个最低限的目标,当发生最低限目标都无法满足的情况最有效的方式就是削减项目范围,如果范围也不能变动则必须提高项目团队的生产率。
项目目标根据商业目标确定,而项目目标确定后又驱动项目计划的具体制定过程,项目计划中关于进度,人力,资源,成本,质量等目标的安排都应该围绕项目目标进行。
2.项目目标的确定过程
首先必须搞清楚用户真正的需求和组织的商业目标,然后根据商业目标确定项目四要素中关键要素和约束(不能变动或变动范围很小的要素)。
对于其它可变要素间本来就会存在影响和相互制约,比如多投入项目成本可以获取到更好的产品质量。
因此需要对各可变要素进行多种组合分析,分析在哪种组合下对于企业在某个时间期获取到最大收益是最有利的。
一个好的项目目标必须和企业商业目标一致,最终体现到项目创造的产品和服务能够为企业创造最大的价值和收益(包括潜在的无形收益)。
3.项目的范围
项目范围和产品范围不同,产品范围关注的是产品各阶段产出物本身以及整个包括了项目完成后维护的产品生命周期。
而项目范围来源于产品范围,来源于产品需求和用户需求。
通过对产品需求和用户需求的分析,根据选择的产品生命周期模型制作相关的WBS分解结构,前期需求文档或SOW工作说明书,加上WBS工作结构分解共同构成了项目的范围,也可以简单理解项目范围就是项目正式启动后到项目结束所做的任何事情都应该体现到项目范围中。
在计划阶段我们会对风险进行识别和分析,针对关键风险会制定风险应对和减轻计划,这些减轻计划会对应项目中相关活动和任务,这些也属于项目范围的重要组成。
为了使项目达到预期的质量目标可能会增加评审,测试,培训,代码Review等相关工作,这些工作都是项目范围的重要组成部分。
项目日程固定周期的会议,项目经理对项目的跟踪控制,项目计划的制定过程等内容也属于项目的范围。
4.项目的范围定义的目的和要素
项目范围的定义是制定WBS工作分解结构,项目估算,进度安排。
项目变更,跟踪控制,基线比较的基础。
项目计划阶段项目范围必须明确,项目管理过程只应该做该做的事情,因此范围既不能遗漏也不能镀金。
项目范围必须是明确和可以验证的。
因此WBS对应的分解工作包也必须有明确的可以验证的输出。
项目范围的要素或输入有产品规划,立项报告,SOW,用户需求,产品需求等,这些都可能是项目范围重要输入。
该如何应对IT实施项目中的问题
想谈谈这个问题,是因为公司在目前的IT项目中出现了很多问题,而问题的处理比较难以令人满意。
以我多年参与、主导IT实施/开发项目的经验,我觉得项目实施过程中没有任何问题几乎是不可能的事儿,因此出现问题本身没什么值得大惊小怪的,而如何对待问题、如何处理问题却是一个最值得关注的问题。
这就是我所信奉的“问题本身不是问题,对待问题的态度是个大问题”。
那么当在为内部、外部客户实施IT项目时,应该如何规避问题、遇到问题时又究竟应该以什么态度来对待才合适呢?
就此我抛几块土砖头,以引大家的金玉:
1、合同签署前要充分了解未来客户方项目负责人的实施方法论
有些客户自己不懂该如何实施项目,也谈不上方法论,那么项目过程中可能要以实施人员引导、制订实施方案及项目计划并且征得客户方关键干系人的认可。
如果客户自己在实施方面就有自己成熟的一套想法,而且客户反复在沟通过程中强调自己对于项目的要求,那么前期负责和客户接洽的人员就必须对这些信息敏感并且尝试着挖掘一下,客户可能对实施有哪些要求,我们自己是否熟悉这套东西,应该提早准备哪些应对措施。
前期与客户接洽的人员切不可不加思索地就来一句“肯定没有问题。
。
。
”之类的承诺。
2、要多琢磨客户在项目过程中反复强调的东西
一个成熟的客户会在项目启动早期把一些他特别在意的东西反复强调,这些东西很有可能就是客户所预见的项目风险或者项目的方向。
实施方项目组成员一定要仔细琢磨客户的意图,琢磨不清楚就多找客户沟通、多提问题以帮助自己理解他的意图。
倾听和提问是一个实施顾问特别应该具备的一个素质。
3、出了问题要及时回应
是人都害怕不确定的东西,客户也一样。
如果出了问题,实施方项目组成员或高层没有及时回应对于客户来说是一个非常大为光火的事情。
这就跟我们到商场买东西发现所购买商品存在某些问题或者某些疑问时向导购人员提出来,导购人员置之不理是同类的问题。
及时做出反应不是要求马上拿出解决方案,而是让客户知道我们已经在采取措施,并且明确给出客户提出解决方案的时间。
尤其是获悉相关信息的公司高层更应该及时响应,一个理性的客户肯定不会把芝麻小事也让实施方高层知道,既然知会了高层想必会有客户的道理,比如问题升级了或者遇到了严重的问题。
4、针对问题的解决方案切忌含糊、托辞
作为客户,项目出现了问题还心情超好的可能性不大。
所以,实施方在针对问题给出解决方案一定要慎重:
首先仔细分析问题是否真正存在,是否超出了项目的范围,如果存在也不超出范围那么问题的根源可能是什么,现实情况下能否有解决方案,解决方案所需要耗费的成本是否可以承受(是否存在客户承担部分成本的可能?
),是否会给客户方带来任何风险,解决方案估计什么时间可以完成等等都需要经过内部专家团队反复推敲、论证、模拟。
然后把有完整分析、明确解决方案、完成时间及接口人的信息发给客户,征求客户意见。
如果有些东西超出项目范围或者超出实施方的能力,那么也建议诚恳地和客户沟通,看如何通过其他方式来弥补因为这些问题存在所造成的遗憾。
提供解决方案时有五个大忌:
1)、忌含糊其辞,没有多少人喜欢这些看不明白的东西,可千万别在客户的坏心情上面火上加油;2)、忌托辞,没有给出象样的方案,给自己找一大堆理由说明为什么不能接受这些问题存在,或者以项目本身利润、时间等为由不愿意解决问题;3)、忌没有解决问题的时间表;4)、忌为自己方辩护;5)、忌信口开河似的承诺
5、出现问题后要及时展开沟通,丰富沟通的渠道和层次
上面谈到了及时回应,算是及时沟通的一种,但还不全面,那只能在问题出现以后稍稍缓和客户的情绪。
在提出解决方案、和客户确认以及方案实施的过程中,建议实施方负责人要在自己公司内部(尤其与高层之间)、以及客户方项目干系人之间及时、定期展开沟通。
如果问题的确比较严重,对项目有较大影响,项目负责人还应该考虑丰富沟通渠道、提高双方沟通的层次,以便于可以有效地把处理的进度、遇到的问题传递给双方项目组、管理层,及时调动优质资源配合问题的及时管控、处理。
我觉得做到了以上五点,再配合以专业技术层面的努力,大部分客户应该都会满意,而不至于项目合作双方的不愉快从此成为项目的一个噩梦烦扰着彼此。
其实我们不需要也无法苛求彻头彻尾的专业,但我们一定要有一个专业的态度和精神,这是我看待项目合作的一个基本态度。
主题阅读-IT项目管理-五大过程组
PMBOK将项目管理分为了启动,计划,执行,监控和收尾五个过程组。
因此关于IT项目管理的第二个主题阅读从项目管理的五大过程组入手进行分析。
1.启动过程组
启动过程组的核心要素是可行性分析,立项,初步范围说明,确定项目的目标和范围,委任项目经理等。
很多项目都是在项目启动的时候就注定了是否是一个死亡之旅,因此项目经理应该有在项目启动前启动的意识。
只有这样才能够胸有成竹。
项目经理-在项目启动前启动
IT项目管理-项目启动三要素
IT项目管理-启动-项目立项
IT项目管理-启动-团队组建
IT项目管理-启动-研发规程制定
IT项目管理-启动-干系人分析
2.计划过程组
凡事预则立,不预则废。
项目计划是项目经理的重要一项工作,后续的项目执行监控和复盘都需要以项目计划做为基准进行。
在一份完整的项目计划中,可以看到项目目标范围,假设约束,生命周期模型选择,WBS,估算,进度计划,人员计划,质量目标,方法工具技术都是项目计划的重要内容。
在项目计划的制定过程中有一个重点就是项目四要素的平衡,而平衡则需要培训做项目计划时候的系统思维能力。
培养做项目进度计划时的系统观
IT项目计划思维导图
IT项目计划主要内容总结
IT项目计划核心要素
IT项目管理-计划-目标范围确定
IT项目计划中的假设约束,依赖和承诺
IT项目计划-软件生命周期模型和选择
IT项目管理-计划-WBS
IT项目计划-估算杂谈
IT项目管理-计划-进度计划的关注点
项目计划四要素基准的确定
IT项目计划-方法工具和技术
IT项目计划-人员岗位角色划分
IT项目计划中质量目标的确定
IT项目管理-计划阶段总结
CMMI过程域-PP项目计划
3.项目执行和控制
项目监控是为了保证项目目标的顺利完成,而监控的将基准和计划内容&实际的项目执行数据进行比较以分析差异和发现偏差,并及时的采取各种纠正措施。
在项目监控上我提到的几个重点就是不仅仅是监视还要通过解决问题的根源去控制,还有就事任务的粒度问题,监控的周期和频率等问题.
再谈项目跟踪和控制
IT项目管理过程-跟踪
IT项目管理过程-控制
IT项目管理中的挣值分析
风险管理和控制-斯坦福上的赌博课
敏捷项目管理-迭代功能卡和停车场图
用“看板图”实现敏捷项目的可视化
CMMI过程域-PMC项目监督控制
4.项目收尾
项目收尾的一个重点就是项目复盘和经验总结,通过复盘收集和分析项目执行数据,为下个版本积累估算参数和经验数据。
通过版本总结找寻经验教训,在后续项目中持续改进。
IT项目管理-项目复盘
项目管理中的复盘主要做哪些事情
信息化项目风险应对措施
针对风险评估的结果,制定相应的应对措施去响应风险,就是风险应对,其目的是创造机会,回避威胁。
风险应对中,需要对风险的正面效应(即潜在的机会)制定增强措施,对风险的负面效应(即可能的威胁)制定应付方法。
对于不同的风险,需要根据其重要性、影响大小以及已经确定的处理优先次序,采取相应的措施加以控制,对负面风险的反应可以是尽量避免、努力减小或设法接收。
另外,在处理风险时需要注意应对的“及时性”和“反复性”,即在第一时间对各种突发的风险作出判断并采取措施;对已经发生或已经得到控制的风险经常进行回顾,确保风险能够得到稳定长期的控制。
信息系统项目风险应对的措施主要有:
①修正项目目标或范围。
尽管有深入的项目调研和详尽的项目规划,但信息化项目过程中的需求改变常常难以避免,因此为保证项目的实施效果,对项目的目标或范围加以必要修正,能够有效应对项目偏离需求的风险。
②加强培训。
加强项目培训能够提高参与项目的IT人员和业务人员甚至管理人员、决策者对信息化项目的认知,对规避项目的实施风险有良好的效果。
③准备风险保证金,适当预留项目计划时间。
信息化实施往往周期较长,在项目预算中预留一定数量的风险保证金,时间计划中预留一定的时间,能够有效应对由于项目需求改变或者范围增加而造成的时间和成本风险。
④始终贯彻项目管理的标准流程。
严格执行项目管理中的时间、成本、质量控制等标准流程,能够有助于控制项目风险。
⑤引入第三方咨询和监理。
信息化项目初期尤其是刚刚开展信息化项目的企业,在信息化项目实施中引入第三方咨询和监理,能够利用第三方的专家优势和对项目实施的经验来应对项目风险。
⑥加长模拟阶段的周期。
信息化项目中最重要的是信息系统与企业业务流程的结合,因此加长系统模拟业务流程的周期,使之充分适应企业业务流程,能够保证项目对企业的适应性,从而降低项目的实施风险。
⑦行政强制手段。
项目实施应以培训和沟通为主,但并不排除采用行政手段强制实施,对于项目中的某些难点,采用行政强制手段能够起到很好的效果。
⑧终止项目。
这是一种极端的做法,往往由于项目目标没有明确所致,采用这种做法虽然会导致项目的彻底失败,但也是万不得已,能够避免企业更大的损失。
项目沟通计划
目前项目工作已经全面展开,为了有效的解决项目中遇到的问题,并及时快速的反应项目信息,下面我把项目中的沟通渠道和沟通方法简述如下:
1、采用双向沟通的同时,保证平行沟通。
2、口头和书面沟通;在每两周的周五和项目组成员进行全体的沟通总结。
在每周二进行个别模块的口头沟通,随时个人口头沟通。
3、对于在项目进展过程中随时发现的问题,会与当事人先进行书面沟通,然后必要的时候,进行口头沟通。
4、书面沟通的时候,一般通过邮件,要注明姓名、原因、事件、时间、解决方式。
5、成员间要把信息及时的反馈给相应的人员那里。
6、项目组内部顾问和外部顾问,模块内最好用邮件,尤其是安排工作方面,并且抄送到项目经理。
7、目前项目组成员比较年轻,项目经验较少,建议大家以虚心学习的态度,从小事做起,完善和提高自己得各个方面得能力,与此同时,希望大家对于顾问安排得工作,你们要懂得区分辨认,对于自己有些犹豫或是感觉做不好得工作,最好不要立刻答应承担下来,可以跟我沟通后,在作出决定。
8、通过邮件来发布信息,并且要对发布得信息负责,内容要简捷、清晰。
9、对于在会议中通知的决议,会后要把会议纪要发到相应得人员那里,在会议中布置得工作,在会后要有跟踪,并及时反馈给相应得负责人员。
项目管理方法论
企业项目管理体系建设的核心是建立企业的项目管理方法,目前,大部分组织缺乏系统的、统一的项目管理方法。
在我们咨询的几家公司中,我们常常会听到这样的质疑声:
一套方法怎么可以管所有的项目吗?
特别是IT项目,技术过程都不统一,如何用一套方法来管所有的项目,由此我们也看到很多朴素的管理方法在各个项目组织中自由成长,但在一个企业内,项目间的联系是不可避免的,相互间的协作、配合由于缺少系统的管理方法,往往顾此失彼,矛盾此起彼伏,项目经理和公司领导成为消防队员,责权不明,协调不畅,常常陷于项目经理无法,公司管理层无奈,项目成员无所适从的状态,给项目成功实施带来了潜在的风险。
是什么原因导致这样的问题呢,是否有可行的办法来解决这个问题呢?
一个完善的项目管理体系建设是与企业本身的行业背景、业务领域是分不开的,出现上面的问题的根本原因就在于项目管理和业务流程的交叉,导致项目管理过程复杂化,不可控,这也就是为什么大家说一套方法不可以适用所有的项目的根本原因。
企业的项目运作包括业务流程、项目管理、技术工作三个方面,业务流程是如何运作业务,是由企业的行业特点、业务背景所决定,项目管理是如何管理项目,而技术工作则是实现项目目标所需要的技术手段。
对于一个企业而言,建立企业的项目管理方法论就需要依照企业的业务流程、技术手段来设计相应的管理方法。
项目管理方法是一个结构化的方法,是可以在大部分项目中应用的方法,具体实践过程中,项目管理方法需要针对行业特点,建立适合行业特色的项目管理体系。
依照项目管理理论,项目管理过程按阶段划分为启动、计划、实施、收尾,对于任何一个项目我们都可以依此进行阶段的划分,这是项目的共性,而对于项目中的个性就是项目的业务和技术层面,对于具体的企业,项目阶段划分就需要由业务流程和技术方法决定,在实施过程中,针对具体的项目进行客户化,项目管理方法论的核心就是综合所有项目的特点,建立一套包括技术、工具、管理技巧在内的一站式服务的指南和模板。
这种将项目管理方法和业务流程相互配合,并在实践中进行优化的管理方法,就是项目管理方法论。
项目管理体方法论的重要表现形式是项目管理手册,这是组织规范项目标准管理过程的重要手段,通过正确的决策、高效的流程、标准的操作、可控的过程,确保项目的有效实施。
企业项目管理手册编制的基本方法可分为三个层面,一是项目管理理论知识体系,目前世界范围内比较通用的主流项目管理知识体系,包括美国项目管理协会(PMI)推出的《项目管理知识体系指南PMBOK》,英国商务部开发的项目管理方法《PRINCE2成功的项目管理》可作为理论支撑。
二是在管理方法上跨国企业实施项目的管理方法,中国著名企业的项目管理经验可作为最佳实践基础,在此基础上则是对企业本身项目管理实践经验的总结。
从三个层面对企业的项目管理过程进行梳理、定义、借鉴,即可固化出企业本身的项目管理方法。
具体到项目管理手册内容就是描述项目输入转变为输出的过程。
通过项目阶段过程的定义,将项目管理过程、项目实施支撑、项目监控方法及项目作业指导,系统化地与项目管理理论及产品要求融入到具体的操作实践过程中。
具体包括以下主要内容:
1. 项目过程控制阶段划分:
通常需要考虑两类过程,一是按照项目的管理过程,对项目过程进行阶段划分;另外是按照项目的技术过程,将项目过程进行阶段划分。
企业的业务流程,主要关注项目的管理阶段划分,而项目经理执行和管理项目时,必须将项目的管理阶段和项目的技术阶段划分结合起来,进行项目管理。
2. 阶段输入和输出:
包括数据和信息、计划和报告、风险及可以交付的成果等;
3. 过程控制:
包括工作流程,工作方法、操作规则和作业指导;
4. 角色职责:
在实践中,项目管理职责,不能简单归于项目经理一个人,而是由一组角色共同完成,包括职能部门和角色对项目阶段和实施步骤的贡献。
依照项目管理方法论编制的项目管理手册,将项目实施过程中的项目管理方法与企业的业务流程、技术方法有机地集成起来,从而建立以项目管理为核心的业务流程。
传统项目管理与信息系统项目管理的特性对照
类别
传统项目管理
信息系统项目管理
目标和工作范围
明确、固定,注重技术目标
宽阔、变动,注重经营目标
对管理人员的要求
技术技能
技术技能、商业技能、管理技能
关键路径
基于最长路径
最长的路径重要,但更重视风险性工作
项目成功的标志
工期、成本与质量指标
除工期、成本与质量指标外,更注重客户满意指标
层次性
单一项目
一个项目有完整的界限
一个项目常伴随者创新、创业、开发新产品、新业务等同时实现
需求
稳定
动态的、变化的
风险意识
一般
强化风险管理
高风险带来高效益
任务结构
很多连续的任务
很多并行的任务
与其他工作的关联
有限
通过资源共享而深化
项目周期
较长
较短
项目管理的创新性
项目管理的创新性包括两层含义,其一是指项目管理是对于创新(项目所包含的创新之处)的管理,其二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法,都需要通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。
在现实生活中,即使是一个工业或民用建设项目,但是由于是新的建设地点、新的业主/客户、新的建设材料与施工方法等各种新的因素,仍然需要各种各样的管理创新。
对于像企业新产品的研究与开发之类创新性强的项目就更需要管理创新了。
另外,尽管项目管理有许多特性,但是它与一般运营管理也有一些共性。
例如,项目管理的科学性与一般运营管理的科学性是一致的,只是在内容和方法上不同,其中项目管理的科学性主要体现在对于项目的集成性管理、工程性管理、客观性管理等方面。
项目管理的艺术性与一般运营管理的艺术性也是一致的,只是在内容和方法上有所不同,项目管理的艺术性主要体现在对于项目相关利益者的利益和要求的协调与沟通方面、项目团队的建设与领导方面等等。
项目管理的关键点
通过本人在实践中对项目管理的体会,总结项目管理的关键点如下:
1、以项目目标为核心独立授权,独立承担责任,独立考核,把握项目章程;
2、统一规划,统一部署,以项目目标为核心分解任务,调动资源,做好WBS;
3、资源优化和调配;项目式管理,从初期就考虑资源的优化配置,容易将合适的人放到合适的岗位上,以确保目标的实现;
4、以项目计划为核心,建立中间阶段的绩效考核和纠偏机制,确保项目目标实现。
我个人认为,项目管理其实是从组织上保证了目标管理,并且由于缩短了项目经理和公司高层直接沟通的路径,因此它也是一种真正扁平化的组织模式,最后由于高层获得信息的真实度和速度都得到提高,它也利于公司做出正确决策和快速反应。
事实上这种快速反应机制,也正好满足了现代企业和内外部客户短路的需要,能够增加客户的满意度。
项目管理其实已经不仅仅是一种管理工具,更重要的是它形成了一种组织模式,同时也是一种管理的思考模式和思维方式。
当然,项目管理界的人也承认,项目管理到目前为止提供的是一种知识框架和技能框架,具体到每个组织,具体到操作层,每个类型的项目甚至每个项目都会有差异,但这些差异可以由有项目管理知识和技能的人来具体问题具体分析,而这也正是项目管理的魅力之一。
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