浙江师范大学项目管理期末复习资料.docx

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浙江师范大学项目管理期末复习资料

项目管理复习资料

题型：

单选、多选、判断、简答、案例、计算

（注：

资料中名词解释理解即可，无需背诵）

导言

1、现代管理的两个热点：

战略管理、项目管理

2、名言：

“我们的企业要两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目

管理。

”——华罗庚

3、国际上项目管理专业组织：

国际项目管理协会IPMA、美国项目管理学会PMI、

中国成立了“项目管理学术研究委员会”PMRC（PMRC前身是华罗庚教授亲自创建的“统筹法－优选法学会”）、国际项目管理协会--IPMP、美国项目管理学会的认证体系PMP及其知识体系PMBOK

4、为什么学习项目管理

（一）项目构成了现代社会的基本活动.

（二）项目管理已获得了广泛应用

（三）许多企业的成功得益于项目管理模式

（四）项目管理现状呼唤项目管理知识

（五）当代项目管理已成为潮流：

第1章项目与项目管理

1、项目管理的精髓：

系统、受控

2、人类活动分为：

项目（Project）和运作（Operation）

共同点：

由人来实施、受制于有限的资源、需要计划、实施和控制

不同点：

项目组织

职能部门

一次性

经常性

独特性

常规性

有特殊目的

按一般计划

项目经理负责

部门经理负责

3、项目的定义：

项目是在一定的时间、资源、环境等约束条件下，为实现特定的目标所做的一次性的努力或任务。

4、项目的特征：

一次性、独特性、生命周期性、目标的明确性、互相依赖性与冲突属性、不确定性与灵活性、有一个主要的发起人或客户。

5、项目目标：

包括成果性目标和约束性目标。

成果性目标是项目必须实现的目标——由技术人员完成；约束性目标是项目管理者为之努力奋斗的目标——是管理者的责任。

6、项目干系人：

1）与项目有利害关系的人或组织

2）项目干系人可能来自组织内部，也可能来自组织外部，可能直接参与到项目当中，也可能只是受其影响。

3）项目干系人的目标往往是冲突的。

4）未辨识的干系人及其目标可能是风险的来源。

7、项目生命周期阶段

概念阶段（（Conceive）识别需求）

规划阶段（（Develop）提出解决方案）

实施阶段（（Execute）执行项目）

收尾阶段（（Finish）结束项目）

简称为C、D、E、F阶段

8、可交付成果：

任何为完成一个项目或项目的某一部分而产生的可测量的、有形的、可验证的成果或结果、或生产出的物品称为项目的可交付成果。

包括中间的和最终的可交付成果。

9、项目的里程碑：

启动阶段结束时，批准可行性研究报告，这是第一个里程碑；

计划阶段结束时，批准项目计划，这是第二个里程碑；

执行阶段结束时，项目完工，这是第三个里程碑；

收尾阶段结束，项目交接，这是最后一个里程碑。

10、项目管理的涵义：

①项目管理的主体是项目管理者

②项目管理的客体是项目本身

③项目管理的职能是计划、组织、协调、控制激励等

④项目管理的目的是实现项目目标

⑤项目管理的任务是在一定的资源约束条件下，保证项目的工期、费用、质量总体最优

11、项目管理的特点：

项目管理注重于综合性管理

项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的作业

项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想

项目管理的组织具有特殊性

项目管理方法的先进性

项目管理的方式是目标管理

项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制。

12、项目管理六要素

工作范围（scope）

时间（time）

成本（cost）

质量（quality）

组织（organization）

客户满意度（customer）

13、项目管理与目标管理、企业管理的区别

①项目管理与目标管理的区别

项目管理主要是基于目标开展管理，它是把项目从大项目分解到子项目，再分解到每个工作包，依据不同层次的工作包来制订各自的目标，来实施目标管理。

目标管理是一个范围更大，更抽象的管理模式，而项目管理本身是针对具体的一个项目。

项目管理可以采用目标管理模式。

②项目管理与企业管理的区别

企业管理的范围更大。

企业的很多工作都可以看成一个个子项目，按照项目来进行管理;

项目管理的系统较小，它是当前企业管理当中的一种新的管理模式。

14、项目管理的必备观念

团队观念

竞争观念

时间观念

风险观念

效益观念

法制观念

15、项目管理的主要内容

四个生命阶段

四个基本过程

九大知识领域

四十二个要素

16、项目管理发展趋势

（1）全球化发展

国际间的项目合作日益增多以及国际化的专业活动日益频繁。

（2）多元化发展

已深入到各行各业，以不同的类型、不同的模式出现，而项目所涉及的行业、专业、人员也有所差别，由此出现了各种各样的项目管理方法。

（3）专业化学科发展

①项目管理知识体系（PMBOK）在不断发展和完善之中。

②学历教育从学士、硕士到博士，非学历教育从基层项目管理专业人员到高级项目经理，形成了层次化的教育培训体系。

③对项目与项目管理的学科探索正在积极进行之中，有分析性的，也有综合性的；有原理概念性的，也有工具方法性的。

第2章项目组织

1、项目组织：

是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员组成的一个临时性组织。

2、名言：

“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构（astructureofroles）。

这就是组织管理的目的。

”

----------[美]HaroldKoontz

3、项目管理中的项目组织职能

（1）组织设计

（2）组织联系

（3）组织运行

（4）组织行为

（5）组织调整

4、如何成为合理的项目组织

1、目的性明确

2、精干高效

3、管理跨度和分层统一

4、业务系统化管理原则

5、弹性和流动性相结合

6、项目组织与企业组织一体化

5、项目组织的特点

（1）要处理各类关系（经济的、行政的和人事的）

（2）项目组织是一个临时性机构

（3）任务导向性：

项目组织目标任务明确。

6、职能型组织结构的优缺点

优点：

保持了直线命令通畅，职能式专业分工强的优点，提高了专业指挥的质量。

在人员的使用上具有较大的灵活性，共享人才资源。

同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。

项目成员有事业上的连续性和保障。

缺点：

精力集中于本职能部门的活动，部门的利益被置于项目目标之上

项目及客户的利益往往得不到优先考虑。

项目经理只负责项目的一部分，没有足够的权力控制项目的进展。

项目涉及到的部门间的沟通和协调较困难

7、项目型组织结构的优缺点

优点：

项目经理对项目全权负责，享有最大限度的自主权，可以充分调用项目内的资源。

项目组成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团队精神得以充分发挥。

权力的集中使决策的速度得以加快，能够对客户的需求和高层的意图做出更快的响应。

结构简单，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制比较有效。

缺点：

由于每个项目要汇集大量专业人才，不适于人才匮乏或规模较小的企业。

由于项目各阶段的工作重心不同，会使项目团队各个成员的工作出现忙闲不均的现象。

这种结构不利于项目与外界沟通，设备和人员不能在项目间共享，不同的项目组很难共享知识、经验、设备等。

项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。

8、矩阵型组织结构的优缺点

优点：

项目经理负责项目的行政事务，职能部门经理负责项目的技术问题，发挥各自的优势。

资源的重复减至最少，减少人员冗余。

项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心被解散。

缺点：

每个项目成员都有两个领导。

责任不清。

多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗。

9、项目组织结构的一般选择原则

职能式结构：

比较适合于规模较小、偏重于采用标准技术项目，而不适合于环境变化较大的项目。

项目式组织结构：

持续时间较长、规模较大、技术复杂、环境不稳定的项目更宜采用。

运用了许多复杂技术、规模巨大的重要项目则可采用矩阵式结构。

10、项目组织结构选择的两点重要补充

组织结构的选择要平衡项目与母体组织的需要。

组织结构的选择要和组织文化相融合

第3章项目团队与项目经理

1、项目团队的定义：

项目团队就是在明确的愿望与共同价值观之下为了完成某个一次性的特定任务（独特的产品或服务）而临时组建起来的群体。

成功项目团队应具备的特征：

明确清晰的目标

明确的职责和角色期望

统一的共同目标

良好的沟通与合作

高度的相互信任

相关的技能

优秀的团队领导

内部与外部的支持

共同认可的明确的目标

合理的分工与协作,积极的参与

相关的技能

互相信任

良好的信息沟通

高度的凝聚力与民主气氛

优秀的团队领导

外部支持与内部合作

2、成功的项目团队五种思想意识

一、目标意识

二、团队意识

三、服务意识

四、竞争意识

五、危机意识

3、“团队”成员的基本要求

候选人应具有与其他成员相融的个性

候选人具有强烈的参与项目而实现自身需要的愿望

候选人须具备项目工作所需要的技能

候选人应不反对项目工作的各种约束

4、项目经理需具备的四个素质

知识素质、品质素质、能力素质、技术素质

5、“团队”发展不同阶段需要的领导风格

形成阶段（Forming）---------指导型的领导风格（Directivestyle）

疑问阶段（Storming）------影响型的领导风格（SellingorInfluencestyle）

规范阶段（Norming）------参与型的领导风格（Participativestyle）

执行阶段（Performing）---授权型领导风格（Delegativestyle）

6、什么是需求识别，什么是项目识别，二者区别在哪里？

需求识别:

将客户的需求概念化、具体化

（1）了解客户的需求；

（2）对相关人员进行访谈和调研；

（3）对收集到的用户需求和占有的大量信息进行进一步提炼和整理；

（4）确认需求范围，发布需求建议书。

需求识别:

起始于需求、问题或机会的产生;

结束于需求建议书的发布

清晰的需求是承约商规划与实施项目的基础

项目识别：

根据客户已识别的需求，承约商列出各种可能的项目方案并从中选出一种项目方案来满足这种需求。

一般包括项目构思和项目筛选二步。

区别：

需求识别是客户的一种行为

项目识别是承约商的行为.

第4章项目的选择与启动

1、需求建议书（RFP）：

是从客户角度出发，向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求所要进行的全部工作的书面文件。

需求建议书内容：

（1）项目工作陈述（功能）

（2）项目的目标（交付物、成本、进度）

（3）项目目标的规定（物理参数、操作参数）

（4）客户供应条款（项目实施时客户提供的保障）

（5）客户的付款方式（如分期付款、一次性付款等）

（6）项目的进度计划

（7）对交付物的评价标准

（8）有关承约商投标的事项（投标书的格式及投标方案的内容）

（9）投标方案的评审标准（承约商背景及经历、技术方案、项目进度、项目成本）

2、项目识别包括那两步：

一般包括项目构思和项目筛选二步。

3、项目筛选的主要方法：

（1）德尔菲方法：

同行通信匿名评议

（2）要素加权分析法：

定性与定量的结合

项目可行性研究的过程

第一步：

机会研究

第二步：

初步可行性研究

第三步：

详细可行性研究

第四步：

评估与决策

4、项目识别和需求识别分别由谁来做出

需求识别（客户）

项目识别（承约商）

5、项目可行性研究的内容

1）市场分析

2）技术可行性

3）组织体制可行性

4）财务可行性

5）经济可行性

6）生态和社会可行性

7）风险和不