推进现代造船管理模式.docx
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推进现代造船管理模式
推进现代造船管理模式
努力创建现代总装造船企业
陈民俊
上海外高桥造船有限公司是中国船舶工业集团公司上个世纪末为适应国际造船大型化趋势,增强中国船舶工业竞争能力而投资建设的大型现代化总装船厂。
自开工建厂至今正好七年。
1999年:
lO月份外高桥造船基地正式开工建设;
2003年:
lO月份一期工程竣工验收,并于当年交付3艘/50万载重吨商品船;
2004年:
第一个完整造船年,完成商品船7艘/l22万载重吨,交船总量超过一期建设纲领;
2005年:
完成商品船14艘/217万载重吨,比上年增长78%,年交船总量在国内船厂中率先超过200万载重吨,并克服了部分船舶价格较低、钢材涨价和人民币升值等不利影响,实现盈利2.38亿元,比计划提前一年走出新厂正常的经营亏损期;
2006年:
效益在O5年的基础上实现了翻番。
七年来,在中船集团公司和董事会的正确领导下,在各兄弟单位的大力支持下,公司以建立和实施现代造船管理模式为主线,在积极学习世界先进造船理念、与国内外知名船厂生产模式进行分析比较的基础上,结合自身实际情况,初步建立起以中间产品为导向的船体分道建造、舾装和涂装区域作业、壳舾涂一体化的造船主流程及相应的生产策划、生产设计和生产组织体系,实现了经营、生产、设计、管理一体化,形成了两座30万吨级大型船坞双并串连和串连生产线均衡、节拍、流水化的总装生产,初步取得了良好的规模效应。
回顾七年所走过的路,我们感到:
增强对现代造船管理模式的认识,提高推行现代造船管理模式的自觉性是首要前提。
特别是近几年来,在与国外设计公司和信息公司合作中,通过学习,我们认识到,现代造船管理模式是世界一流总装船厂的必然选择。
现代造船管理模式是世界造船业在转移和发展进程中逐步形成的先进生产技术和管理方法。
上世纪下半叶起,日本和韩国造船企业为不断扩大在世界造船市场的份额,在大规模投资硬件的同时,运用成组技术把复杂的船舶产品分解为若干中间产品,再按相似性原理,通过设计生产管理一体化和壳舾涂一体化的方式组织作业,并综合运用精益生产、模块化、信息技术和绿色制造等先进技术,建立起一套科学高效的经营生产方法,实现了流水、批量、快速造船,取得了巨大的规模效应,为日本和韩国跃上世界造船强国提供了强大的支撑。
以高度总装化为特征、以精益生产为核心的现代造船模式,是当今世界先进造船技术及管理的重要趋势。
推行现代造船模式是中国造船企业提升国际竞争力的必由之路,更是新建船厂快速发展的必要前提。
上海外高桥造船公司作为国内第一座新建的世界级大型总装船厂,既有设备新、能力大、现代化程度高的优势,但也面临建设负债重、技术和管理基础薄弱的困难。
公司在推进建厂、造船、育人“三同步”建设中清醒认识到,新企业决不能沿用老模式,必须瞄准世界先进造船技术,高起点建立现代造船模式及新的经营管理机制,只有这样才能尽快建立科学管理的基础,迅
速形成总装造船优势,推动企业稳步转入良性经营,形成自己的核心竞争力。
因此,公司从建厂开始,一直把探索和建立现代造船模式、创新经营管理机制作为企业最重要的工作。
随着公司规模化造船效应的日益显现,我们对现代造船管理模式内涵的认识在不断深化。
我们的目标是向产品开发系列化、标准化,生产组织专业化、高效化,经营承接连续、稳定,物资供应链保障体系完善,员工增强自主管理机制等方面延伸。
现将我们在探索和实践现代造船管理模式的过程中一些具体工作向大家作一汇报,抛砖引玉,请各位领导和专家给予指导。
一、优化造船主流程是推行现代造船模式、建立总装生产体系的重要主题。
不断优化造船主流程是推进现代造船管理模式的主题,也是强化总装生产体系的前提。
(一)完善以中间产品为导向的造船主流程
外高桥的设施配置及生产流程设计,是以先进的成组技术为指导的。
进入实际生产后,我们在中心制造船模式的基础上,不断总结优化,把建立总装生产主流程及相应的生产管理体系作为重中之重。
2004年公司引进韩国CIMS后,得到了韩国船厂先进造船理念和基本生产模式、组织体制、管理方法的指导,吸取了韩国生产设计的先进思想,确定生产设计按C、B、P、D四个作业阶段(内场加工及组立、分段制造及舾装、总段舾装、船坞建造及舾装)出图的模式。
这样划分,明确了各阶段的中间产品,使生产设计可清晰地从各阶段中间产品完整性制造出发,具体设定各阶段中间产品的作业内容、工艺要求和完整性状态,细化作业阶段、细化托盘集配内容,从而为实现中间产品的时间有序、空间分道、壳舾涂一体化造船方法,建立区域设计和区域制造的体制和流程,实现设计、生产、管理一体化创造了条件。
同时,又调整原先的“总装”概念,将船坞和码头作业界面划清,突出搭载工艺阶段的独立性和对前后道的拉动作用;改造生产条件,对加工阶段专门设立部件小组立作业阶段等,使生产设计出图划分、作业阶段划分、生产组织工程界面划分全面转向按中间产品壳舾涂一体化柔性流水作业,以中间产品为导向的造船主流程进一步得以理顺和优化。
SWS造船主流程:
(二)调整部门建制,加强专业化生产
根据批量船建造按作业类型、作业阶段、作业区域综合统筹的思路,公司于2004年lO月组建搭载部,专事分段总组和船坞搭载;而总装部专事机舱分段和总段预舾装、搭载阶段机电作业、码头完整性舾装及全船试验、交船工作。
组建搭载部后,作业阶段和区域缩小,专业化程度增强,、船坞生产效率得到了很大的提高,主船体接通速度一条船比一条船快,不断刷新纪录。
同时带动了上层建筑和坞内机电安装的完整性及涂装的高效完整作业,上层建筑做到内装完整、平台通电后吊装,船舶出坞后基本无遗留项目,突现出总装化造船生产中船体结构生产效率对前道分段制作、预舾装的拉动和对后道码头作业的推动效应,促进了公司整体生产效率的提高。
单船建造总周期从05年初平均480多天下降到300天,船坞及码头周期从90多天缩短到目前的50天。
突出船坞搭载在整个总装生产的核心作用,使缩短造船周期,提高船坞利用率取得较为明显的效果。
(三)建立一元化的生产管理体系
现代总装造船十分强调一元化的生产管理体系。
经过几年的探索,公司逐步形成了比较高效的生产管理组织体系。
·生产运行部:
公司生产指挥、组织、协调机构,负责生产统筹策划、制订建造方针、建造计划、生产准备计划和建造管理,同时承担目标成本有关生产专项费的控制责任。
·设计部、物资部:
生产准备部门,设计部负责生产设计出图和现场施工配合,物资部负责材料设备采购、外协配套和包括仓库在内的集配管理。
·五大生产部门:
按生产运行部的生产计划,组织各作业区进行生产活动,并承担生产、质量、安全管理责任和目标成成本分解后加工费用控制的经济责任。
主要作业内容分别为:
制造部:
钢材预处理,切割加工、小组立、平直分段和曲面分段制造;
涂装部:
内外场涂装作业;
模块部:
负责管子制作、单元制作、上层建筑制作;
搭载部:
负责分段总组、搭载及部分铁舾件安装;
总装部:
负责船坞内机电安装,码头安装、试验,试航及交船;
二、强化工法研究是建立现代造船模式、提升总装造船效率的重要环节。
在引进、实施CIMS系统的过程中,我们注意到韩国船厂高度重视工法技术研究,并将其视为船厂竞争力的核心要素。
工法是船厂工程师和生产者在生产实践中共同探索、不断改进而形成的自己独特的新工艺、新技术、新设施、新工作方法,可有效促进生产效率提高和成本下降。
2003年6月,公司成立了工法技术室,一批年轻、有创新精神的工法研究人员随之迅速成长起来,在优化生产流程、促进生产设计深化、推进新工艺、新技术、新装备开发应用、推进标准化造船、建立现代造船管理模式等方面发挥了重要作用。
(一)科学策划壳舾涂一体化作业顺序,引导生产设计深化。
现代造船管理模式强调壳舾涂一体化。
我们分析了韩国在基本设计和生产设计前花很大力气进行工法策划,最终形成“工作顺序要领(WSD)”,中文可解释为“壳舾涂一体化作业指导书”。
借鉴韩国的经验,我们也开展了WSD的研究,在l7.7万吨散货船、l7.6万吨散货船、10.8万吨成品油轮等新产品设计中推行“船体为基础、舾装为中心、涂装为重点”的工法策划,明确了该产品应用的新工艺及其范围、分段划分、组立要领、精度要求、托盘划分细则和安装顺序等,范围涵盖生产设计中所有区域、阶段、系统和专业,使设计建模、出图、生产与工艺工作得到了协调统一,促进了生产流程优化和壳舾涂一体化,也为托盘的完整性、预舾装率的不断提高提供了基础,使生产设计真正发挥了设计生产的作用,设计质量有了很大提高。
(二)大力推进新工艺和新技术的开发应用
公司已开展了百余项提高生产效率的工法课题研究,其中快速搭载、跟踪补漆、肋板拉入法、支柱式胎架、角焊缝密性、挂舵臂与舵机平台总组工艺、机舱双层总组、上层建筑完整性制作吊装、高效焊接等工法技术研究成果已全面应用。
这些工法绝大多数是由公司独创的,含有独特的理念和技巧,形成了“人无我有,人有我新,人新我精”的优势。
2005年,为了推进散货船、油轮的标准化建造,公司对各有关部门提出了28项重大工法研究课题,并明确以部门长为第一责任人,这不仅拓宽了工法开发面,而且使工法技术研究的基础更加扎实,有力地促进了生产效率的提升,17万吨系列散货船单船工时比首制船下降了46%。
(三)及时形成标准,固化工法成果。
公司一直致力于把工法研究成果及时转化为工作标准,促进标准化造船。
几年来,编制完成了5大类307份设计标准,其中基础标准19项,计算标准l项,产品标准64项、设计规范92项、工艺规范114项、试验规范l7项,以及各生产部门共265份生产工人岗位作业标准书,促进了工法技术成果的固化及有效应用。
三、建立计划和成本综合控制的工程管理体系是推行现代造船模式、强化精益管理的重要基础。
(一)建立精益生产计划体系
周密的计划体系是一切生产活动的前提,也是现代造船模式的核心内容。
通过学习、消化韩国船厂普遍采用的计划方式,公司已初步建立了符合精益生产的计划体系,主要包括五个层次:
1.线表计划:
包括营业线表和建造线表等,用以指导公司中长期和中短期经营生产目标;
2.大日程计划:
即主计划,包括图纸计划、物资计划、生产计划、出坞到交船的主要工艺节点等;
3.中日程计划:
包括搭载网络计划、先行中日程计划、后行中日程计划、制作中日程计划,以及任务包和工作指令计划;
4.小日程计划:
包括各生产部门月、周、日计划等;
5.看板管理:
计划管理工具,已在各生产部门普遍运用。
在上述计划模式下,公司又建立了相关运行机制:
·制订月度生产计划及考核机制
根据短循环期流通量控制技术的原理,按照年度、季度生产线表的要求,结合材料准备实际情况,制定月度各船生产计划。
具体做法是:
每月由生产运行部编制草案,征求生产部门意见后再进行统一平衡,最后由公司领导审核批准实施。
公司月度计划下达后,各生产部门据此编制本部门每月、每周实施计划,并分解到作业区,作业区再编制每日计划下达到班组,生产班组每天反馈生产实绩,这样就有效地控制了计划的执行。
月度计划是公司对生产部门进行考核和分配的基本依据。
·建立OA网生产管理热线
公司在OA网上建立了“生产管理热线”,开辟重大问题备忘、信息通道、公司和部门计划、生产准备日报、进度看板、管子加工看板、出图项目等专栏,由各责任部门及时上传,为有序生产提供了信息保障。
·建立作业标准
为了实现均衡、连续和高效生产,形成批量船建造优势,公司陆续编制了各产品先行中日程标准、后行中日程标准、管子加工中日程标准、器材纳期标准、网络搭载标准和出坞完整性标准等。
各船型先行工程和后行工程标准明确了所有的作业内容及作业周期标准,用以指导各船生产计划编制;器材纳期标准明确了所有设备内容及需用日期标准,由设计部、物资部会签确认作为各船器材纳期共同计划编制的依据。
·建立全面生
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