涡轮战略规划培训知识课件.docx
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涡轮战略规划培训知识课件
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涡轮战略
第1章从你所在的地方开始
战略规划的出发点是先要对自己的现状了如指掌。
查看一下企业的全面情况,并在每个领域问自己:
"什么行得通?
""什么行不通?
"
如果按照产品、产品链、服务、市场和分销渠道进行细分,你目前的销售量在什么水平?
你到底在销售什么?
销售给哪些客户?
以什么样的价格?
赢利水平如何?
把目前的销售量和你的设想、期望值以及计划进行比较,一切都在预算中吗?
把目前的销售水平和去年的进行比较,趋势如何,是上升是下降了?
这种趋势是暂时的还是永久的?
这个趋势暗示了企业怎样的未来?
你能做些什么来积极应对?
现金流最重要
查看一下你每个业务领域的现金流和收益率。
你的利润在上升还是在下降?
它们在预算中还是走到岔路上去了?
再查看一下百分率,分析你的股票收益率、投资收益率和销售收益率,它们是提高了还是减少了?
吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中说:
为什么有的公司能取得飞跃而有的公司不能?
如果你想解决问题:
实现目标,就必须敢于思考一些有关企业的"残忍的"问题。
比如说:
如果你的目标是建立一个伟大的企业,为什么它现在还没有实现?
今天你的哪个产品销售得很好?
哪个产品是最赢利的?
哪个产品业绩较差?
哪个产品是亏本的?
目前你的企业状况是积极的还是消极的?
在任何领域都是如此吗?
这是暂时的还是长期的?
你怎么确定?
怎么能查明?
下一步应该做什么?
清晰是关键
战略规划中最重要的词可能就是"清晰"了,你必须绝对清楚每一个问题的答案,哪怕有一点点的暧昧和模糊,都会导致出现问题、困难甚至灾难。
为什么你的企业过去能取得成功?
过去你哪方面做得很好,从而带来了现在的成功?
今天,你的企业所拥有的最重要的技巧和能力是什么?
你目前提供的最好的产品和服务是什么?
观察一下你周围的人们。
谁对你最有价值?
谁不再像以前那样有价值?
谁甚至给你的企业造成净亏损或损害?
做好准备,提出并回答这些"残忍的"问题。
客户是上帝
谁是你今天最好的客户?
你最好的市场是什么?
它在哪里?
你为客户做的什么事最受他们欢迎?
你为客户提供的什么服务能得到他们最多的称赞?
你最能让客户满意的领域是什么?
反之,你做的什么事客户最不喜欢?
让他们怨声载道的是什么?
什么产品你也在经营,而你的客户和潜在客户宁愿到其他地方购买,却不愿意登你的门?
认清你的个人实力
公正地审视一下你自己。
什么是你最好的技能、品质和能力?
你在工作中为企业做的最重要的事是什么?
你个人对企业做的最有价值的贡献是什么?
设想你是个对自己的身体做全面检查的医生。
把你的企业当做你的身体一样对待。
获取企业每个关键细节的精确信息,并把这些作为决定你将来行动的基准线。
每一步都必须要公正和客观。
将ITT(美国国际电话电信公司)打造成为大型集团企业的哈罗德·格尼总是说:
"获取事实,而不是表面上的、期望得到的或明显的事实,而是从分析中得到的真正的事实。
事实不会说谎。
”
质疑你的设想
时间管理专家亚力克斯·麦肯齐说过:
"错误的设想是失败的根源。
"在企业中,你做的每一件事都是基于某些设想的。
那些设想可能有一部分是错误的,由于答案发生了变化,它们过去是正确的,现在却已不再如此。
检查每个设想,并问自己:
"如果这个设想不正确怎么办?
"
如果你发现自己的企业运营建立在一个错误设想的基础上,尤其是关于关键人物、关键客户、关键产品和服务、以及关键计划方面的错误设想,你将采取什么样的措施来改变?
战略规划要求你首先对自己的定位和现状进行一个切实而公正的评估。
这是你战略规划和思考的起点。
它会成为你制定所有未来决策的基础。
从你所在的地方开始
1.当前,你的企业中最有价值的东西是什么?
企业的哪个部分最让你感到满意?
2.你的企业中没有价值的东西是什么?
最使你感到恼怒和失望的又是什么?
3.你向市场提供了哪些最重要的产品和服务?
什么样的产品和服务占据着你收入的最大份额?
4.对你来说,谁是最重要的人?
对你获得成功帮助最大的人是谁?
5.你有哪些特殊的才能和技巧?
什么样的行动对你获得成功最有利?
6.市场中正在发生哪些重大的变化?
你应当采取什么样的行动来适应这种变化?
7.关于企业和你个人所面对的种种问题,你最有价值的设想是什么?
如果这些设想中有一个是不正确的,情况会怎么样?
你会如何应对?
第2章给过去划根线
实施零基思考
为了保持最大的灵活性,你可以在当前和今后的事业生涯中使用一种思考工具。
它是我在毕生的阅读、研究和实现的最好的分析工具之一,我把它叫做"零基思考"。
我来简单地介绍一下零基思考的具体内容。
我的家离圣地亚哥社区不远,那是一个叫做圣达菲牧场的地方,在《财富》杂志中,它被描述为美国最昂贵的居住地,最初,这里每户住宅的平均价格高于100万美元,而且很快就飙升到每户2500万~3000万美元。
50多年前,圣达菲铁路公司建成了这片住宅区,他们希望它能成为大圣地亚哥区最豪华最精致的居住地。
在圣达菲牧场的范围内,每块地的大小和建筑的设计有严格的规定,住宅的面积不能小于2英亩,颜色和结构都必须符合特殊的规格。
由于这个区一直在发展,而且最早的住宅已经有50多年的历史,因此那里有很多老房子,它们的面积通常是2英亩或稍大一些。
房地产商人们把这样的住宅称为"推土机"。
要享有住在"牧场"荣耀的人们发现,一般情况下,简单地用公牛推土机推掉老房子,比修补或改造它要便宜得多。
也就是说,在一流的地产上建造一座崭新的住宅比改造一座老房子更合算。
假设重来一次
零基思考要求你将"推土机"精神运用到企业的各个部分,你需要思考这样一个关键问题:
如果企业内的工作都重来一次的话,根据现在所知,我将不会再做哪些事情?
你不用再费尽心机地思考如何改进企业的种种职能,相反,应该问问自己:
"如果我今天没做这件事,那么根据现在所知,我还会再去做吗?
从今天起经常进行假设性的思考:
如果重新开始,你将不再提供哪些产品或服务?
由于80%的产品和服务在5年内将变得过时,所以,重来一次的话,你可能不会再把时间精力耗费在某个生产领域上。
这些产品或服务是最先要停止或放弃的。
在你的企业中是否有这样的人,如果重新开始工作,你将不会雇用他或与他合作?
工作中你遇到的大多数问题,都来自于试图与很难相处的人共事,根据现在所知道的情况,你不会再跟哪些人打交道?
这让你想到了谁?
在你目前正与之合作的供应商、银行家或客户中,结合你现在所了解的情况,如果重来一次的话,你不会再和哪些人纠缠?
因为随着时间的流逝,许多业务关系不能再给你带来良好的收益,你必须准备好经常对它们进行新一轮的评估,尤其是当它们正在带来各种问题或表现不佳的时候。
进行客户分析
结合目前的交易情况进行分析:
你现在拥有的客户中,那些是没有必要再与之合作的?
许多企业对难以相处的客户提出了这个问题并决定放弃他们。
有时,你能做的最聪明的事,就是“解雇你的客户”,鼓励他们离开,去和更适合他们的人做生意。
评估企业的运营状况
用同样的方式对企业的运营状况进行分析和评估:
如果重新开始的话,你会削减哪些开支?
你会避免建立哪几种工艺流程或业务?
根据现在所知,你不会再把金钱耗费在哪些广告、策划或销售手段上?
不断地问自己:
“什么是行得通的?
什么是行不通的?
”
注意迹象
通常,会有一些迹象表明你正在进行零基思考,因为它使你处于持续的紧张、愤怒、消极、失望和苦恼状态中。
你不断地用这种方式进行思考,甚至在晚上把它带回家,并在餐桌上与家人选行讨论。
有时,你甚至为了它彻夜不眠。
无论何时,只要你感到愤怒、失望、受到损害或压力过大,就应该问问自己:
“就我现在所知,如果重来一次的话,这种状况还会在今天发生吗?
”
如果答案是“不”,那么下一个问题就是:
“我怎样才能摆脱目前的困境?
我需要多长时间?
”
居安思危,早做决策
这一点很重要。
一旦某个事物的生命力开始衰退,那么即便它现在还在起作用,最后你也还是得摆脱它。
你得放弃部分客户,停止提供某项产品或服务,取消一些销售策略,或干脆改变经营的方式。
这只是时间问题。
及早做决策,比单纯指望企业自身运转正常要明智得多。
几乎每个经营管理者在决定摆脱一种不愉快的状况后都会说:
“我很早以前就该这么做!
”
持续地应用这种方法
把实施零基思考作为推动你的企业不断前进的方法,把它运用到一切工作当中,包括企业的每个运转环节、每道工艺流程、每项产品和服务甚至是每个员工,一定要使每件事都符合零基思考的要求,即:
根据现在所知,如果重来一次你还会再这么做。
如果不是,你就务必尽快摆脱。
给过去画根线
1.设想将企业的每个部分都重来一次。
企业一直在做的事情当中有没有你现在可以不做的?
2.在你的企业中,是否有这样的人,如果重来一次的话,你不会再雇用、提拔他或与他合作?
3.根据目前掌握的信息,有哪些产品或服务,你今天不会再把它引入市场?
4.根据目前掌握的信息,有哪些项目你今天不会再投资?
5.根据现在的情况,你会停止哪些企业活动或销售方式?
6.根据现在了解的情况,如果重新开始创业,你将放弃哪一领域的市场或客户?
7.在当前的情况下,如果事业重新开始,有哪些决策你不会再做?
第3章实施基本的企业分析
提出合适的问题和给出正确的答案需要同样的技能。
一一罗伯特·哈夫
无论何时,只要你去做全面体格检查,医生和护士都会遵循一套既定的程序。
首先要确定你的总体健康水平,他们测定你的脉博、体温、血压和肺活量,然后取样检验你的血、尿、大便。
在进一步的检查中,他们还要为你拍X光片、做心电图来观察你身体的内部组织,以求得到一个更加清晰完整的结果。
检查完成后,他们就精确地掌握了你的身体健康状况。
同样,在企业的运转过程中,你也需要不断地对其进行检查。
周围的世界越变化多端,你就越有必要给企业做"体检"。
基础开始
要进行企业分析,首先应该反复问自己以下几个问题:
“我在做什么业务?
""我究竟在做什么业务?
"
很多企业往往整天忙于日常的运作,以致于忽略了自已的真正理由一一为特定的客户提供特定的服务,或是实现某个特定的目标。
举个例子。
很多年以前,铁路公司把自己的业务领域定铁路运输上。
事实上,他们应该属于广义的运输行业。
由于定位错误,铁路公司完全错过了海运、公路运输和航运等业务。
没过多久,他们的市场就被这些业务领域的竞争对手抢占了,许多公司最终只能走向破产。
刚开始演讲时,我给自己的定位是"培训师",不久,我意识到我实际上在致力于发掘人们的潜能。
我的业务是给人们提供便捷可行的实用方法,帮助人们取得更佳的成果,更快地实现他们的个人和企业目标。
清楚地认识到这一点后,我从举办演讲和研讨会的业务领域走出来,开始把精力转向音像制品、书籍,开展培训课程和多种主题的网上教学,这其中就包括了涡轮战略方法的研究和宣讲。
以客户为中心
下一个你必须向自己提出的问题是:
"谁是我的客户?
"详细描述一下你的客户,他的年龄有多大?
收入有多高?
教育程度怎么样?
从事哪种职业?
他有着怎样的人生态度和兴趣?
许多企业对这些问题的答案并没有一个确切的了解,他们不清楚客户的心理特征和人群特性。
如果按照目前的趋势发展下去,明天你的客户会是谁?
如果你想在明天的市场上取得成功,哪些人应当成为你的客户?
如果你打算变更或改进企业的产品或服务,又有哪些人将会成为你的客户?
确定企业优势
接下来的问题是:
客户为什么要购买我的产品和服务?
他们与你做生意时,希望寻求或得到哪些价值、利益和与众不同的效果?
在产品和服务奉献给客户的所有利益中,他们最重视的是什么?
你知道吗?
确定并发展这种独特利益的能力,是你取得竞争优势和市场成功的关键所在。
还有一个问题一一"我们什么业务做得特别好?
"你在那些方面比所有的竞争者都做得好?
你的长处在哪里?
客户只从自己认定的公司购买,因为他们认为这个公司在某个方面表现优越,能提供比其他任何企业都优秀的产品和服务。
你的优秀之处在哪里?
通用电气的CEO杰克·韦尔奇有句名言:
"如果你没有竞争优势,就不要参与竞争。
"他的哲学是:
通用电气在每个竞争的市场区隔都必须数一数二,否则公司就撤出这个市场。
你的企业在这个市场中是数一数二的吗?
它能够成为业内数一数二的企业吗?
要想占领这个市场,你的计划是什么?
确定竞争对手
这个问题,也就是我们将在第10章详细讨论的问题:
"谁是我的竞争者?
"一旦你确定了竞争对手,就必须弄清楚,为什么那些潜在客户向你的竞争对手购买,却不向你购买。
竞争对手提供了什么样的价值或利益,使购买者只信任那家企业?
你怎样才能改变客户的这种观念?
设定明确的目标
对企业进行检查时,你必须明确:
"什么是我的目标?
"你想努力实现什么计划?
如果你的目标很明确,那么,阻碍你达到它的因素是什么?
企业每个部分的运作和你的个人生活都需要一个明确、可衡量、有时间底限的书面目标。
它应该分为短期、中期和长期三个部分,同时附带有清晰的行动计划。
谁都不可能达到一个连自己都看不到的目标。
分析你一天或一星期中做的每一件事。
哪些20%的工作为你带来了80%甚至更多的成果?
如果你勤奋不懈地追求,有时也许10%的工作就能带来90%的成果,这样的工作可能是什么呢?
以行动为导向
针对以上这些问题,你会得出什么样的答案?
又应当立即采取什么样的行动?
为增加产品的销售量,提高市场占有率,你现在首先应该做什么?
另一个值得一问的问题是:
"我为什么从事这一业务?
"你的企业为什么会存在?
它能为人们提供怎样的社会效益?
如果你的企业完全停产,将会给社会带来什么样的损失?
假设每年你都要到政府法庭上去,陈述自己企业继续存在的理由和价值,你会怎样陈述你的产品和服务带给大家的改变或帮助?
你将如何来证明企业留在行业中的必要性?
这些是你必须定期为企业思考的重要问题。
同样,你也不妨为自己思考这些问题。
如果其中的某一个问题没有得到清晰精确的答案,你的事业就会出现隐患。
实施基本的企业分析
1.你的企业目标是什么?
你想实现什么?
2.谁是你的理想客户?
对她或他进精确的描述。
3.客户为什么向你购买产品或服务?
你提供的哪些利益或优势是竞争对手所没有的?
4.什么是你真正从事的业务?
你的企业为客户做了什么?
你取得了哪些成果?
5.你从事的工作中,哪些20%的部分为你带来了80%的成果?
6.你的竞争对手具有什么优势?
与他相比,你的优秀之处在哪里?
你在什么方面做得比90%或更多的对手要好?
7.在自答完这些问题以后,你应当立即采取哪些具体的、可衡量的行动?
第4章决定你真正想要的
涡轮战略的实施,可以从确定企业在关键领域中真正想要达到的目标开始。
一旦清楚了每个领域的目标,你就可以决定选择最佳的方式来实现它们。
GOSPA模式
你可以使用GOSPA模式来指导企业的战略规划。
这一组重要的思考工具是企业成功运营的基础。
从牢记目标开始
第一个字母"G"代表长远目标。
这是你想要取得的最终成果,即整个经营年度或规划周期内你希望达到的目标,它涵盖了销售量、利润、成长率、市场占有率、资产收益率、股票收益率、投资收益率以及销售收益率等多种指标。
通常是可以衡量的。
你的目标是什么,想清楚了吗?
通往顶峰的阶梯
第二个字母"O",代表阶段性目标,即子目标,也就是为实现长远目标你所要采取的步骤。
它们就像通往顶峰的一级级台阶一样。
企业的阶段性目标可以是明确的广告收益率、某种产品和服务的销售水平、已装运和开票项目的数量和收款情况或某项活动的成本水平。
降低缺陷率或提高每个客户的购买量,都可以成为团体的阶段性目标。
你希望在短期内达到的目标是什么?
怎样达到目标
字母"S"代表战略。
这是为达到阶段性目标和长远目标,你可以采取的不同方法。
例如,要想获得较高的利润率,你必须针对市场特性,采取某种特定的方式进行生产和销售。
完成这种阶段性目标可以采取许多不同的方法。
你选择的方法就是企业的战略,它可能决定着整个企业的成败。
你的企业是自己生产、策划、销售和交货,还是把一部分工作委派给其他公司去做?
你们是直接销售,还是通过零售店、邮局、商品目录、或者因特网销售?
产品服务的价格是高是低?
企业经常采用哪些促销方式?
你是否曾经为进入某个市场而放弃其他市场?
仔细考虑你的企业战略内容,它有用吗?
为成功制定计划
字母“P”代表你为实现目标而制定的详细计划o它由一个个的行动步骤组成,只要你能严格执行,就能获得最终的成功。
计划通常有先后顺序之分。
有些事必须在其他事之前做,因为在实现长远目标和阶段性目标的过程中,它们比其他事更重要。
如果你按先主要后次要的顺序组建计划,就可以在较少的时间内完成更多的工作。
企业的运转由一个接一个的工作项目构成。
每一个项目都包含许多任务,可以分解成许多小的工作,只有按期完成它们,才能完成较大的任务。
你计划、组织和完成更繁琐更复杂工作的能力,是企业在任何领域取得成功最重要的保证。
培养行动倾向
最后一个字母"A",代表行动,即为实现阶段性目标和长远目标,按照预定计划和战略布置,你应当完成的具体工作。
每个重要的任务都必须明确,必须有衡量标准和时间限制,应该把它们分配给有能力的人,他们可以在预算内保质保量地完成任务。
只要有衡量的标准,任务就可以完成。
注意收益率
实施涡轮战略的主要意图,是增加企业的现金流和利润,提高投资收益率。
我使用它,是为了比以前创造更高的收益率和现金流水平。
简单地说,就是赚更多的钱。
企业取得成功所必需的人力和物力资源总是有限的,只有把这些资源集中起来,才能取得最大的成效。
一个好的战略就能让你实现这一目标。
改进企业的四种途径
要制定战略,我们必须在四个方面做出准确的决策。
第一,必须决定你将在哪些方面做得更多。
哪事物是有价值的?
什么产品和服务卖得很好?
什么活动最赚钱?
第二,你必须决定应当削减哪些工作。
什么东西不再起作用?
哪些人和事对企业成长和收益的贡献微乎其微?
根据今天市场和客户的实际情况,你应当停止哪些活动?
对收效甚微的领域,怎样做才能降低成本?
第三,你将开始做哪些今天没有做的事?
如果你想要提你想要提高销售量和收益率,或者改进和简化工作过程,你应当引人哪些新的产品、服务和业务?
最后,你应该完全停止哪些活动?
记住:
时间和金钱这些关键的资源总是不够用的,你能提高成效的惟一方法就是彻底停止某些业务。
然后可以把那些资源转移到企业产生效益较多的领域。
清晰度是战略成功的关键。
你在彻底弄清自己是谁、想要达到什么目标上花的时间越多,就越有可能获取成功和财富。
决定你真正想要的
1.你的企业在销售额和收益率方面,有哪些具体可衡量的长远目标?
把它们写下来。
2.为实现自己的长远目标,你在销售额、人员配置、生产、交付和客户培养方面,有哪些具体的阶段性目标?
3.怎样才能达到你的阶段性目标和长远目标?
在今天的市场中,你最好的战略是什么?
4.为提高销售额和收益率,你应当在哪些方面做得更多并真正投入进去?
5.根据现有的经验,你应当减少哪些活动?
什么事情已不再起作用?
6.你应当开始做哪些今天没有做的事?
你可以利用的机会是什么?
7.你应当中止和彻底停止什么活动,使企业能将更多的资源投入到更赚钱的业务上去?
第5章设计理想的未来
我们都拥有创造理想未来的潜能,可以看得出来,它们会自动地显露于外在环境中。
一一约翰·麦克唐纳
不久前,一个资产达1720亿美元的公司,请我为其高级执行官召开了一次战略规划会议。
这个企业正处于由变革、竞争和新的政府法令引起的巨大动荡中,公司已经开始裁员、缩小规模和减少投资。
与会的都是动荡中幸存下来的高层人员,残酷的竞争依然存在。
在这种情况下,他们既为将来担忧,又对现实感到困惑。
第一个五年设想
为了让大家集中注意力,我以一种我称之为"理想化"的方法,揭开了这个战略会议的序幕。
在这个你也可以仿效的过程中,我先请高层团队中的每个成员都做一个"五年设想"。
"让我们暂时把目前的情况抛开,"我提议,"相反,请告诉我:
如果每个方面都很理想,五年以后这公司会是什么样子?
"
这个练习迫使他们把注意力从当前的问题上转移开,集中精神思考未来的各种可能性。
当我们在房间里来回走动时,每个人都提出了自己对公司的设想。
我把这些想法写在一个活动挂板上,并把它钉在每个人都能看到位置上。
不到半小时,我们就产生了27条美好的想法。
然后我们投票表决,把这些理想化目标按先后次序进行排列。
最后,我们得到了一系列清晰的阶段性目标,包括:
高赢利率、良好的市场信誉、高股票价格、顶级领导能力、完善的客户服务、优越的工作环境、科学的管理、迅猛的成长速度和行业中的最高信誉。
从可能性角度考虑
接下来,我问他们:
"这些目标可能实现吗?
"逐条讨论下来,他们一致同意,所有的目标在五年内都是可能实现的。
也许一两年内有些困难,但在五年内,凭着意志和决心,每一个目标都能实现。
会议结束后,每个人都恢复了活力,为实现那些目标而重新投入到工作中去。
两年间,公司彻底进行了改革。
他们扩大了一些产品的生产和销售规模,削减了另外一些产品;在停止某些业务的同时,开展了一些新的业务。
最终,他们彻底掌握并改变了公司的命运。
考虑末来
面向未来是进行战略思考和规划的关键要素。
考虑企业的未来,是每个领域内领导和高层的主要职责。
只有领导可以考虑未来,只有领导可以规划未来,除了他团体中没有任何人能够做这项工作。
如果领导没有把考虑和规划未来作为他工作的一个部分,就没有人来管这件事。
正如阿拉斯加的人们所说的:
"只有领头的雪撬狗可以看到不同的风景。
"
一个公司的高层能否经常正确地考虑未来,在很大程度上决定了企业的成败。
如果你连方向都没搞清,就很有可能瞎走一气。
你应该为公司的将来描绘一幅美好蓝图。
向前展望三到五年,设想公司各方面都很理想,你认为你将在销售和赢利方面达到多高的水平?
设想出理想的股票价格、良好的市场信誉、优越的工作环境和人文环境。
从未来反向思考
一旦你对理想的未来有了清晰的概念,它就会从内心体现到目前的工作中。
考虑从今天开始你应该做什么,以便逐渐把期望中的未来前景转变成现实。
这就叫做"从未来反向思考"。
在实现未来梦想过程中,可能会发生哪些事?
把它们列出来,形成一份清单。
以后,当你回顾人生时,会对自己的变化大吃一惊,就像站在山顶看山谷中的自己,一条布满脚印的前进路线清晰地呈现在眼前。
领导拥有前景
著名学者詹姆斯·麦克弗森在对领导者进行的3300次研究中,分析总结了不同年龄段的领导层的共同特性。
结果表明,他们都具备一个特质,即远见。
领导者可
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