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高考作文最新素材---梁昭贤:
把绝路走成出路
这位企业第二代所有爱好与满足来自于经营好格兰仕品牌这一信念,他希望能在自己手中将由父亲一手创立的企业从“中国制造”变为“中国创造”。
而前路漫漫,任重道远……
尽管广东人非常注重传统,特别是重视春节,但梁昭贤春节几乎从不休息。
这位格兰仕的总裁从广州带着他的手下大将飞到北京,是为了和国美总部商量下一步的合作。
这次会议达成了重要的合作内容,他满意地离开,但并没有立刻返回广东,而是按照习惯在北京“走市场”——牛年来到的时候,他感到肩上的担子又重了。
首先是原材料价格上涨带来的成本压力还没有完全消化,金融危机又来了。
在2008年,格兰仕这个庞大的机器,它的产值已经超过200多亿元人民币,现在它已经成为“中国制造”的代名词。
在2008年的下半年,就在整个共和国庆祝改革开放30周年的时候,格兰仕在它的发源地广州顺德,悄然度过了成立30周年的纪念日。
实际上,梁昭贤还在暗中筹划一件事:
格兰仕上市。
这位44岁的少帅,现在完全不能放松。
这个沉默寡言的领导,已经被他父亲培养成一个只有工作才能感到满足的人。
求 胜
这条路好像从他童年起就在那里等着自己。
梁昭贤是格兰仕创始人梁庆德的独生儿子,但从小并没有与众不同的优越生活,也不是那么活泼开朗,甚至他曾经当众说话就脸红,不过这只是表象,因为他的性格要比外貌聪明与坚强得多。
梁昭贤的特点,被外人看来就是一个字:
苦。
从早晨六七点钟就开始工作,直到晚上九十点钟才回家休息。
他对自己要求很严格,“每天都会问自己有没有犯错误”,甚至“连过春节的时候我也在思考:
这365天我有没有犯365个错误?
如果有的话,我修正了多少?
”
他需要全力向前,因为他曾经对父亲保证,自己要将格兰仕做到两个第一:
微波炉产销量全中国、全世界第一,让格兰仕空调也做到中国第一。
然而现实是,空调项目上马已有9年了,但至今仍然是领头羊后面的追赶者。
经过多年惨烈的价格战之后,剩下的格力、美的等都是一等一的强敌,后来者格兰仕要想突围谈何容易。
而在微波炉上,美的等企业也开始追赶,并且很快占据了一定的市场份额。
怎么办?
梁昭贤使用的办法,够狠,也够苦。
他认为,正因为先期进入空调行业的企业,享受过很长一段时间的高利润,而丰厚利润过后,“只要是微利的,他们认为是没有利润的,那是格兰仕的机会”,也就是说,格兰仕要在别人的绝路上走出一条路来。
这条路就是质量和规模。
在微波炉生产上,梁昭贤已经深深知道这一点。
格兰仕作为低价格、低成本的代名词,是因为和对手相比,它往往能早一步登上更大规模的台阶,然后迅速将价格降到规模较小企业的成本线之下。
比如,早在2004年,格兰仕以1200万台的保本点经营规模来制定价格,彻底封杀年产量在1000万台以下规模的微波炉企业。
而且,每一次格兰仕控制的低价都已是所能达到的极端,梁昭贤说。
“最关键不要给自己有任何退路,所以每一次降价我们都是要一步降到位,然后通过一个最短时间、最快的速度,抢占市场份额”,这样做的结果是,一方面“自己都没退路了”,另外一方面梁昭贤相信竞争对手也很难受。
而没有退路的背后,正是考验经营者决心和勇气的时候,这个时候,梁昭贤明白:
“你一定要勇往直前,希望自己,希望格兰仕是最后一分钟倒下的,有那种决心和勇气,我相信前途一定是光明的。
”
难怪梁昭贤说,“别人做空调是赌钱,我们是赌命!
”因为退无可退。
到了2008年快结束时,格兰仕空调在单台价格同比去年增加约两成的情况下,出口量同比激升33%以上,逆市飞扬。
因为无路可退,所以能胜出。
求 稳
与生意场上的大胆、凶狠作风不同的是,梁昭贤给记者的第一印象与其他务实的顺德商人一样低调,甚至是不善言谈。
低调的梁昭贤很少接受媒体采访或者出席大型的公众活动。
这位商人了解外界信息的手段是依靠下属沟通和来自媒体,梁昭贤每天都要翻读书报,哪怕出差,也要在包里放上一大堆的财经类报纸杂志。
但实际上,格兰仕员工对记者称,梁昭贤干练果决,在实际工作中雷厉风行,这一点与他父亲梁庆德酷似。
梁昭贤说,一开始他对父亲的企业并无兴趣,但梁庆德却开始了对他的刻意培养。
“记得在读书的暑假期间,父亲硬是要我到当时的羽绒厂去劳动。
在烈日当空的天气下,我赤脚在水泥板上来回走。
”他说。
1987年梁昭贤从华南理工学院毕业后,到香港创立了贸易公司,从事国际贸易业务。
1992年6月,梁庆德将公司正式更名为广东格兰仕企业集团公司,转型生产微波炉。
梁昭贤及时回到父亲身边,出任公司常务副总经理,负责销售业务管理。
格兰仕并非一帆风顺。
梁昭贤回忆说,当时父子二人赴上海请来技术专家,从东芝引进先进的生产技术,还亲自到各地指挥销售。
1994年底,格兰仕开始了它的第一次飞跃——微波炉产销量突破10万台,跻身行业第一。
而在市场销售上,格兰仕“价格屠夫”之称也绝非虚名,每当产销规模上一个台阶,格兰仕就大幅下调产品价格。
到2000年,格兰仕微波炉已覆盖世界100多个国家和地区,坐上了“全球最大的微波炉制造商”的宝座。
2000年,梁昭贤正式成为格兰仕的总裁。
2001年,格兰仕和平解决产权问题,政府股东彻底退出。
和所有曾经的“太子”一样,梁昭贤上任之初,无法立即得到全部人员的信服。
但梁昭贤对此并无担扰,他的第一件大事是改善格兰仕的现金流,并在1998年就开始了改先货后款为先款后货的付款方式的努力。
任何略知一二的人都会清楚其间艰辛。
开始的几年,梁昭贤和父亲逐一拜访了全国各地的重要代理商,建立个人关系,并给代理商设置了合理的回报,一起降低代理商的风险。
“在格兰仕,应收账款压到每个人头上。
”格兰仕一位销售人员介绍道,“是下了死命令的,意味着一定要完成”,梁昭贤本人的细致和决断能力在这方面体现了出来,一方面每个月都仔细审读应收账款汇报表,发现问题马上批示;另外一方面,他以罕见的魄力处理这个过程中遇到的外部问题,以至于他甚至让下属通过法律途径状告大主顾家乐福拖欠货款。
这样挑战庞大的渠道商的企业,在当时没有几个。
通过三年的努力,梁昭贤终于建立了先款后货的“游戏规则”,确保了格兰仕良好的现金流。
同时在企业树立了自己的威望。
创 新
在香港学习过MBA课程的梁昭贤思考得更多的是战略。
上任后,他提出“伟大在于创造”的口号。
梁昭贤常常会突然出现在格兰仕的技术中心,和员工聊天,询问工作进展,甚至了解员工近来的生活情况。
格兰仕近1万平方米的技术研究综合楼是公司投资几千万元修建的,其中包括一个国家认可实验室,这表明实验室的检测能力基本达到国际先进水平。
早在1997年,格兰仕的年销售收入不过11亿元,梁昭贤却把一年的利润大部分投入了美国研究中心的建设。
经过多年摸索,格兰仕终于掌握了微波炉核心零件——磁控管的核心技术。
磁控管是微波炉的心脏,其寿命决定了微波炉的寿命。
格兰仕从1996年开始研发磁控管技术,当时,整个中国企业使用的磁控管都是从日本等国家进口。
梁昭贤悄悄地找来了科研人员,又不惜砸下几十亿重金。
一开始为了防止磁控管供应商断货,梁昭贤严密“封锁”了消息。
在很长一段时间内,连公司内部的员工都不知道这样一个研发部门的存在。
一次公司进行消防演习,员工看到冲到操场上的还有一些穿着白大褂的人,互相打听:
这是医护人员吧?
其实这些人正是研究磁控管的“隐形”技术人员。
一年多之后,格兰仕的磁控管技术不仅已经成功研发,而且还投入了批量生产。
技术和设备稳定,这群人员才得以“见光”。
梁昭贤也有自己的精明之处。
在美国金融危机发生后,他“趁火打劫”,从欧美和日韩引进了十几位高水平的技术研发人员,增添研发力量。
现在,梁昭贤更希望能够引进上市公司的管理机制,他经常提到一个问题,波音公司、可口可乐、花旗银行的老板是谁?
大家都说不上来,实际上它是一种机制,而不是靠老板。
而现在格兰仕就希望走进这么一个状态。
这位少帅的希望是,将格兰仕做成五百年的大企业。
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“中国制造”和“全球制造”
梁昭贤寸头,皮肤黝黑,身板结实,颇有点像体操运动员的模样。
不过,对他而言,巡视自己的厂房却颇费力气,格兰仕在广东顺德的微波炉工厂占地百万平方米,从一端径直走到另一端需要一个小时。
接下来,这项工作将更为困难。
5月20日,格兰仕新的空调基地一期工程竣工,由于在格兰仕的老基地顺德容桂区根本找不到这么宽敞的地方,新工厂修建在临近的中山一个叫黄圃的小镇上,这里平坦而辽阔,足以容纳占地200万平方米、比广州新白云机场还要大的空调基地。
本次竣工的一期工程每幢厂房占地面积近2万平方米,这样的巨型厂房共有28幢,以至于一期工程的厂区周长竟约达10公里,对于马拉松运动员倒颇为适合。
和运动员一样,格兰仕的雄心也是夺取金牌,它希望得到的奖项之一是“世界最大的空调基地”。
一期工程竣工之后,这一目标明显近了一步。
而对于梁昭贤而言,将父亲创立的格兰仕从微波炉的世界冠军带领到空调世界冠军、直至世界家电生产基地的位置,这分明将是一次漫长的马拉松。
二次创业
格兰仕空调基地一期工程竣工典礼显示出浓郁的广东地方特点。
在工厂的大门口,鞭炮夸张地高悬在两架起重机的起重臂上,传统的南狮表演显得喜气洋洋。
梁昭贤和父亲梁庆德都是地道的广东顺德人。
广东商人以务实而闻名,此次竣工典礼是格兰仕成立以来最为盛大的活动,多少也能看出梁昭贤的决心。
在2000年格兰仕决定上空调项目的时候,梁昭贤曾经颇为悲壮地说过一句话:
“别人是赌钱,我们是赌命!
”
那年9月,格兰仕的权力重心已经由创始人、父亲梁庆德转移向儿子梁昭贤。
当时,格兰仕占据了全球微波炉40%的市场份额,但微波炉已经成为微利产品,由于市场容量有限,竞争过于激烈,格兰仕触到了成长的天花板。
寻找新的突破口,是梁昭贤迫切需要解决的问题。
实际上,2000年之后,在中国家电之乡顺德,众多家电企业纷纷开始了以多元化为标志的二次创业,为应对原行业出现的微利困局,美的集团甚至选择了进军汽车业。
但梁昭贤却将二次创业赌在空调上,这在很多人眼中并非明智之举。
国内空调行业已进入成熟期,业内群雄盘踞,和当初格兰仕进入微波炉市场时一枝独秀的状态无法同日而语。
同时,中国空调产业正经历着一个新的扩张“高潮”期。
2000年,中国空调行业生产规模为1800万台,到2004年这一数据已经扩大到6000万台,占世界空调总产量的3/5左右。
在中国家电业,更多竞争者的加入通常意味着全行业“苦日子”的到来,空调行业也不例外。
2004年,中国空调企业淘汰率达到60%,空调库存达到创记录的1100万台,市场经历多次价格革命后被普遍认为已没有降价空间。
与此同时,欧盟即将实施新的环保指令和开征废旧家电费,出口阻力越来越大,整个空调行业处于微利或者濒临亏损边缘。
梁昭贤对此并非没有考虑,然而他还是下决心在空调行业中取得自己的突破,2000年,格兰仕宣布投资20亿,进军空调业。
梁昭贤采取了“先海外,再国内”的迂回战术。
首先利用微波炉所积累的全球资源,替国外空调企业代工生产,不断扩大产能、积累经验。
很快,格兰仕成为中国空调出口前三强。
与此同时,梁昭贤开始大量引进优秀人才,着手强化产品的“标准化”生产,控制生产成本;并且对内着手于队伍、渠道、终端、管理与品牌建设。
在产品上,格兰仕力求多样化,形成氧吧、变频、光波空调三足鼎立之势。
2004年,格兰仕空调在全球产销260万台,成为“世界一线空调品牌”。
2003年,格兰仕空调追加投资20亿。
接下来的2005年,又被梁昭贤宣布为格兰仕空调的决战年。
“格兰仕是低价格、低成本的代名词,在空调上要迅速扩大,也要围绕这个核心。
”梁昭贤告诉《商务周刊》,他的“空调新政”法宝还是低成本。
创业之初
与生意场上的大胆、凶狠作风不同的是,梁昭贤给记者的第一印象与其他务实的顺德商人一样低调,甚至是不善言谈。
但实际上,格兰仕员工对记者称,梁昭贤干练而果决,在实际工作中雷厉风行,这一点与他父亲、格兰仕创始人梁庆德酷似。
早在27年前,梁庆德就是依靠自己的果决而创立了格兰仕公司。
27年前,顺德桂洲镇的荒滩上,被大家称为“德叔”的梁庆德辞去公职,搭了几个窝棚开始创业。
他和同伴们到附近的农家去赊购鸡鸭毛,做成鸡毛掸子拿到城里去卖。
不久,梁庆德从镇里贷了30万元,成立桂洲羽绒厂,做外贸出口。
此时的梁昭贤,还是华南理工学院管理系的一名学生。
回忆起这段著名的创业史,梁昭贤说,一开始他对父亲的企业并无兴趣,但梁庆德却开始了对他的刻意培养。
“记得在读书的暑假期间,父亲硬是要我到当时的羽绒厂去劳动。
在烈日当空的天气下,我赤脚在水泥板上来回走。
”他说。
1987年梁昭贤从大学毕业,梁庆德并没有把他拉回到自己的身边,而是放手让他去“闯世界”。
梁昭贤到香港创立了贸易公司,从事国际贸易业务。
梁昭贤说,从自己上大学到来格兰仕之前,他从未得到来自父亲的一丁点暗示——他将成为这个日渐庞大的产业王国的继承者。
1992年6月,梁庆德将公司正式更名为广东格兰仕企业集团公司。
这一年,因为一直拿不到自营进出口权,梁庆德转向生产自己完全不熟悉的产品——微波炉。
梁昭贤及时回到父亲身边,出任公司常务副总经理,负责销售业务管理。
正是这一年,邓小平南巡时于顺德生产“容声”牌冰箱的珠江电冰箱厂提出了著名的“发展才是硬道理”这句话。
此时,“科龙”、“容声”已经产生,而“美的”在两年后也将在这里开始自己的创业故事。
格兰仕并非一帆风顺。
梁昭贤回忆说,当时父子二人赴上海请来技术专家,从东芝引进先进的生产技术,还亲自到各地指挥销售,但效果并不理想。
1993年,不足1万台的销量使格兰仕备受同行嘲笑。
一气之下,梁庆德在厂区中央竖起一块硕大的销量“耻辱牌”,直到格兰仕微波炉产销量突破3万台,这块牌子才被员工摘下来。
1994年底,格兰仕开始了它的第一次飞跃——微波炉产销量突破10万台,跻身行业第一。
在1990年代后期,驻扎着“美的”、“科龙”、“容声”、“万家乐”等企业的顺德已经成为了中国的“家电之都”,拥有中国品种最全、规模最大的家电配件生产基地,家电产业链已初步成型。
“洗脚上田”的人们也许还不知道,他们摸索出的“一镇一品”或“一镇几品”的“簇群经济”,实际早已在加拿大、荷兰等国家被证明为“区域经济”发展的有效方式。
之后,格兰仕高举贴牌利剑和价格屠刀几乎所向披靡。
格兰仕副总经理俞尧昌举例说:
“一台微波炉,美国生产要800元,你把生产线搬过来,我400元给你做。
我用一周干完你一个月的活,剩下的时间帮我自己做。
”这种方式让格兰仕目前已经与250家跨国企业建立了合作关系。
而在市场销售上,格兰仕“价格屠夫”之称也绝非虚名,每当产销规模上一个台阶,格兰仕就大幅下调产品价格。
到2000年,格兰仕微波炉已覆盖世界100多个国家和地区,坐上了“全球最大的微波炉制造商”的宝座。
这时,梁庆德放心地将权力交给了已经摸爬滚打8年的独生儿子。
2000年,梁昭贤正式成为格兰仕的总裁。
2001年,格兰仕和平解决产权问题,政府股东彻底退出。
“太子”亲政
和所有曾经的“太子”一样,梁昭贤上任之初,无法立即得到全部人员的信服。
但梁昭贤对此并无担扰,他的第一件大事是改善格兰仕的现金流。
“很少有人知道,和格兰仕的制造一样出色的是格兰仕的财务管理。
”格兰仕总裁助理赵为民介绍说,多年来一直负责销售业务的梁昭贤建立了整套的应收账款管理体系。
“在格兰仕,应收账款压到每个人头上。
”格兰仕一位销售人员介绍道,“是下了死命令的,死命令就意味着一定要完成,以至于格兰仕甚至曾经通过法律途径状告大主顾家乐福拖欠货款。
”
梁昭贤对财务的监督非常详细,每个月都仔细审读应收账款汇报表,发现问题马上批示,督促完成。
家电业内人士认为:
“其他的业内企业没有这么严格的组织框架和监控,这是格兰仕独特的执行能力。
”
为了彻底改善企业的现金流,梁昭贤早在1998年就开始了改先货后款为先款后货的付款方式的努力。
从先货后款改为先款后货,任何略知一二的人都会清楚其困难。
开始的几年,梁昭贤和父亲逐一拜访了全国各地的重要代理商,建立个人关系,并给代理商设置了合理的回报一起降低代理商的风险。
而此时,格兰仕的主要对手——LG和美的也都在努力进行先款后货的改变。
据一位熟悉格兰仕的人士回忆,当时格兰仕曾经针对性地推出过一款198元的低价微波炉,用于轰炸市场。
虽然其他商家也曾经推出过200元以下的微波炉,但都有供应数量的限制,只有格兰仕无限量供应。
此举让消费者,更重要的是代理商,开始倒向格兰仕一边。
通过3年的努力,梁昭贤终于建立了先款后货的游戏规则,确保了格兰仕良好的现金流。
同时在企业树立了自己的威望。
无独有偶,在中国的浙商中,另一位企业家宗庆后也是在1996年完成先款后货的努力后,他所掌控的娃哈哈集团才逐步登上了全球第五大饮料生产企业之位。
在梁庆德时代,格兰仕更多提倡的是硬拼;而在香港学习过MBA课程的梁昭贤上任之后,思考得更多的是战略。
上任后,他提出“伟大在于创造”的口号,并把“创新”上升为公司文化精神的核心。
1997年,格兰仕的年销售收入不过11亿元,梁昭贤却把一年的利润大部分投入了美国研究中心的建设。
3年后,格兰仕美国研究中心研制出“黑金刚”系列微波炉。
据介绍,2000-2004年,格兰仕的研发投入超过10亿元,开发出了数码光波微波炉、不锈钢空调、光波空调等拥有自主知识产权的专利产品。
更重要的是,梁昭贤不惜砸下几十亿重金,经过多年摸索,终于掌握了微波炉核心零件——磁控管的核心技术。
由于掌握了核心元件,2004年格兰仕成本继续下降。
“格兰仕的持续壮大与企业自主研发能力的不断提升是成正比的。
”梁昭贤说。
在格兰仕的办公大楼里,梁昭贤的办公室在3楼,而技术中心在6楼,梁昭贤常常会突然出现在技术中心,和员工聊天,询问工作进展,甚至了解员工近来的生活情况。
“中国制造”之困
梁昭贤和父母亲住在离公司不远处的一栋独立小楼里。
在这栋楼的旁边,住着分管销售的副总裁陈曙明等当初一起创业打天下的老伙计们。
这是当年梁庆德为高管层修建的一个“小型社区”。
顺德人家乡观念浓厚,当初和梁庆德一起打天下的大部分都是家乡人。
但是,这个特色正在逐渐改变,梁昭贤家的亲戚,首先在几年内先后离开了格兰仕。
在格兰仕微波炉生产厂区,“从优秀到卓越”的大横幅标语非常醒目。
2002年,梁昭贤提出了“从优秀到卓越”的目标,决定用10年时间实现这一跨越。
低调的梁昭贤很少接受媒体采访或者出席大型的公众活动。
这位热爱看书的商人通常早上8点就出现在办公室,晚上10点以后离开。
每天梁昭贤都要翻读书报,哪怕出差,也要在包里放上一大堆的财经类报纸杂志。
实际上,梁昭贤一直思考并试图找到答案的一个问题是,格兰仕的路接下来如何走,也可以说,是“中国制造”之路接下来如何走。
中国已经无可辩驳地成为世界生产车间。
在格兰仕微波炉总装车间,流水线旁堆满了花花绿绿的盒子,装着各种外文商标。
2004年,格兰仕为全球250家微波炉生产商贴牌生产,2005年这个数字将再增加三家。
梁昭贤认为,过去的10年,整个中国的制造业,不管是国有企业还是民营企业,总的来说只做了三件事情:
第一,加速了全球制造业的转移,使中国迅速发展成为一个世界工厂;第二,在整个产业调整过程当中,形成了中国企业的比较优势;第三,形成了企业文化。
格兰仕的成功,很大程度可以归结为成本优势。
中国劳动力低廉,通过比机器生产更为高效的“人机结合”,也就是人工和机器生产配合的模式,足以把成本降低到令人吃惊的地步。
但随着跨国企业将工厂转移到中国,国内企业的成本优势开始失效。
很显然,在中国设厂的LG微波炉现在可以做到与格兰仕一样低价。
为此,从2004年开始,格兰仕采取了更为严格的生产成本控制措施,格兰仕请来了IE培训师,提高工人的生产效率;内部制定了更为严格的节能措施,组装车间“人离机停”节电超过20%;在市场策略上,格兰仕去年推出了近千款新品,通过新品迅速淘汰旧品,提高利润率。
但即使可以将成本一压再压,近年来格兰仕大规模的海外扩张已经到了危险的倾销边缘。
1999年,阿根廷的微波炉厂商联合起来对格兰仕提出反倾销调查,微波炉的进口税率被提高到200%;此后,在欧盟及美国市场严格的反垄断调查中,格兰仕也是如履薄冰。
面对此种状况,梁昭贤坦承,格兰仕现在有双重困惑。
第一个是走出去的困惑。
在海外市场,中国制造不仅遭遇反倾销、人民币升值、专利保护和贸易壁垒的压力,创造自有品牌更面临着营销、推广、法律、风俗文化等一系列的风险和不确定因素,贴牌还是创牌,对于格兰仕是一个两难的选择。
另一个是引进来的困惑。
“全球化与本土化中我们怎样确立自己的位置?
”梁昭贤说,“中国制造”目前面临着三大危险:
市场拉美化,只有增长没有发展;技术模仿化,只有引进没有创新;品牌边缘化,西方标准已经成为“理想化”的主流标准,而民族的、中国的标准处于弱化的地位。
在现实的压迫下,格兰仕不得不将出口产品中自有品牌的市场份额从40%降低到30%左右。
2004年,格兰仕又提出“让度品牌战略,提高产品战略”,再次淡化品牌色彩,以规避垄断和倾销的风险。
在许多海外市场,格兰仕甚至将渠道拱手相让,没有自己的营销队伍。
梁昭贤认为,中国企业作为“全球制造中心”,要发展得更稳健,中国家电要实现“世界名牌”之梦,单有制造力是远远不够的,根本的解决之道是“全球制造”、“全球营销”、“全球研发”并举。
在这样的想法之下,梁昭贤开始布局。
2004年几乎是梁昭贤最为繁忙的一年:
频频出差,考察市场,访问专家,到日本、韩国学习。
这一年,格兰仕集团大象变身,组建了6大公司、4大中心和14个部门、科室,以真正向“世界级企业、集团化管理”迈进,并面向全球发布了一号“招贤令”,招聘600位销售精英,组建自己的销售队伍。
今年1月,格兰仕又按照集团运营、独立核算、效率优先、适时调整等四大原则,进行了公司组织架构有史以来最大规模的调整。
“要成为‘全球创造’的代名词还很遥远,格兰仕已做好再做50年苦行僧的心理准备。
”梁昭贤说,“从来没有救世主,中国未来产业结构的优化和调整,国家综合实力的提高,一定要靠我们本土企业来实现,这就是民族企业对国家最大的责任和贡献。
”
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