工作激励.docx

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工作激励

工作激励

第一节工作激励的心理要素

一、需要是激发工作动力的心理基础

需要是人的机体由于缺乏某种生理或心理因素而产生的与内外环境的不平衡状态时，人对某种对象的渴求与欲望。

需要具有如下的特点：

（1）社会性。

（2）客观性。

（3）层次性。

（4）集合性。

二、动机激发是提高工作动力的关键

（一）动机的概念和分类

动机是一种激发、维持人们的某种行为，并将行为导向某一目标的内在心理活动过程。

动机从本质上讲是一种内驱力。

动机产生的原因有两个方面：

一为需要，二为刺激。

（二）动机强度及其“适度”与效率的关系

在某一时刻，强度最高的动机（或称主导动机、优势动机）会引发行为。

动机强度还有一个“适度”的问题。

三、目标是激发工作动力的诱因

（一）目标的概念与目标选择

目标是满足人们需要的对象，也是激发工作动力的有形的、可以测量的成功标准。

影响目标选择的因素有：

1、目标相容程度

2、影响目标选择的心理因素

（二）目标激发力

1、目标价值。

目标价值实质上是一种心理价值，是个人对目标所具有的意义和重要性的估价。

2、目标可行性预期。

目标可行性预期是个人对目标实现的可能性大小的估计。

3、目标梯度。

目标激发力大小受目标和现实之间的时空距离的影响。

4、目标清晰度。

目标清晰度是指目标的明确程度。

它既取决于目标本身的明确性和具体程度，又取决于个体对目标的理解程度。

四、目标导向行为与目标行为

动机性行为分为目标导向行为与目标行为。

目标导向行为是指为达到某一目标而进行的准备活动，目标行为则是指从事目标本身的行为。

五、动机激发——行为过程模式

这个循环可用图6-1的动机激发——行为过程模式表示。

第二节工作激励理论

一、内容型激励理论

该理论着重研究影响工作动机的因素。

由于内容大都围绕着如何满足需要进行，故又称为需要理论。

主要包括：

美国人本主义心理学家马斯洛（A·Maslow）的“需要层次理论”；赫茨伯格（F·Herzberg）的“激励—保健双因素理论”；奥尔德弗（Alderfer）的“生存、关系、成长理论”；麦克利兰（McClelland）的“权力、情谊、成就理论”等等。

（一）需要层次论。

1、需要阶梯

（1）生理的需要。

（2）安全的需要。

（3）社交的需要。

（4）尊重的需要。

（5）自我实现的需要。

2、需要层次之间的内在联系

（1）、需要的五个层次之间相互有重叠，当低一级的需要获得“相对”满足之后，追求高一层次的需要就会成为优势需要，并不是低层次需要“完全”满足之后，高一层次需要才成为最重要的。

人们在某一时刻可能同时并存好几类需要，只不过各类需要的强度不同而已。

如图6-2所示。

（2）、需要满足的难易程度与需要层次的高低有关。

较低层次的需要，偏于物质生活方面，弹性较小，易于追求与满足，并且呈现出周期性的特点。

（3）、五个层次的需要在某种程度反映了人类的共同需要，但是，个体例外的情况大量存在。

（二）双因素理论

美国的心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出的别具一格的双因素理论认为：

一类事物当它存在时可以引起满意，当它缺乏时不是引起不满意而是没有满意；另一类事物当它存在时们并不觉得满意，而是没有不满意，当它缺乏时则会引起不满意。

前者称之为激励因素，后者称之为保健因素。

这两类因素在人力资源管理上的作用是不相同的。

（三）金钱动机

金钱动机是一个非常复杂的动机，除了生理需要外，它与其他所有的需要均有关连，因而其重要性游移不定。

二、行为改造理论

这类理论被认为是激励目的理论。

有代表性的理论主要有“操作条件反射论”、“挫折论”、“归因论”等。

（一）影响和制约行为的因素

1、行为主体（员工）状况，2、环境状况。

（二）行为改变的层次和难度

人类行为的改变有相互关联的四个层次，如图6-3所示。

图6-3行为改变所需的时间和难度

（三）行为改变的方式与行为强化

行为改变的方式主要有两种：

参与性改变和强迫性改变。

参与性改变是通过让成员个人参与制定目标，讨论计划，获得新的知识和信息，并为行为方式改变作好态度准备，产生积极的认同感，在这种新的认识基础上自上而下地产生新的行为比较积极和自然，且比较持久而有效，适用于心理成熟水平较高的群体和个人。

强迫性改变是由上级组织自上而下地颁布新的法令和规章制度，强令执行，从而达到行为改变的结果。

（四）员工的行为挫折及消除挫折影响的管理措施

1、挫折的概念及其产生的原因

挫折是指当员工从事有目的活动时，在环境中遇到障碍或干扰，致使需要和动机不能满足和实现而产生的紧张、焦虑等情绪状态。

挫折的后果有双重意义。

引起挫折的原因分为外在因素和内在因素。

2、挫折容忍力与挫折的心理防卫机制

一个人遭遇挫折时免于行为失常的能力谓之挫折容忍力。

3、减轻挫折影响的管理措施

（1）、采取宽容态度。

（2）、改变情景。

（3）、采取“精神发泄”疗法。

4、提高员工的挫折容忍力，给员工以信任或鼓励，创造一个促使员工克服困难，施展才能的环境，同时，要允许人们犯错误和改正错误。

（五）行为方式变革

1、陈旧落后的行为方式的主要表现

（1）、行为的机械性和被动性。

（2）、行为的周期长，节奏慢。

（3）、行为不讲效益。

2、行为方式变革的内容如下：

（1）、扩大行为主体的自主权。

（2）、缩短行为周期，树立“时间就是金钱，效率就是生命”的现代时效观。

（3）、增强行为的预见性、选择性和灵活性。

三、过程型激励理论

过程型激励理论着重研究人的动机形成、目标选择到行为发生的心理过程。

有代表性的理论是弗鲁姆（V·H·Vroom）的期望理论、亚当斯（J·S·Adams）的公平理论、洛克（E·A·Locke）的目标设置理论等。

（一）行为激励过程中三类变量之间的关系

一个完整的激励过程反映了刺激变量、机体变量和反应变量之间的联动关系。

这三类变量的关系见图6-4。

（二）期望理论

1、期望理论的内容

期望理论是美国心理学家佛鲁姆于1964年提出的解释行为激发强度的一种理论。

期望理论的基本思想可用公式表示如下：

F=V·E

即：

动机强度=效价×期望值

为了对效价、期望与行为的联动效应作进一步的解释与分析，弗鲁姆提出了期望模式。

该模式是围绕着效价、工具性或手段性、期望三个概念而建立起来的，图6-5如所示。

图6-5弗鲁姆的期望模式

（三）公平理论。

美国心理学家亚当斯于1956年提出公平理论，其基本思想是：

员工对所得报酬是否满意不仅仅在于报酬的绝对数额，更重要的是在于报酬的相对数额。

（四）目标设置理论

目标设置理论（GoalSettingTheory）是心理学教授洛克提出来的，他认为，目标的设置可以从三维度出发：

目标的具体性，即能够精确地观察和测量的程度；目标的难度；目标的可接受性，指人们接受和承诺目标的程度。

（五）多变量的过程型激励模式

20世纪60年代后期以波特（L.W.Porter）和劳勒（E.E.Lawler）以激励的期望理论为基础，提出了一个含有努力、绩效、能力、环境、认知、奖酬、公平感和满足感等多个变量在内并使它们兼容并蓄成为一个具有综合意义的过程型激励模式，这些变量之间的关系如图6-6所示。

图6-6波特尔和劳勒的过程型激励模式

四、综合型激励理论

内容型、行为改造型和过程型激励理论是分别从不同的角度阐述激励规律的。

罗伯特·豪斯（R·Honse）通过一个理论框架把上述几类激励理论综合起来，并把内在激励和外在激励因素也归纳进去，构造了一个综合型激励公式：

M—代表某项工作任务的激励水平高低，即工作动力的大小。

Vit—代表对该项活动本身所提供的内酬效价，它所引起的内在激励不需要考虑任务完成与否及其结果如何，故不包括期望值大小的因素，也可以说期望值最大是1。

Eia—代表对进行该项活动能否达到目标的期望值，包括完成任务的能力以及客观上存在的困难等。

Via—代表完成任务的效价。

—代表一系列双变量的总和。

这些双变量中的Eej代表完成任务能否导致获得某项外在奖酬的期望值；即人们考虑完成任务后，得到相应的外在奖酬如加薪、晋升和表扬等的概率。

Vej代表对该项外在奖酬的效价。

公式中下标：

i—内在的e—外在的

t—任务本身的a—完成

组织奖酬与个人绩效模式如图6-7所示。

图6-7组织奖酬与个人绩效模式

第三节动态激励与组织效率

一、决定组织效率的变量

决定组织效率的变量有3个：

因果变量，干涉变量和产出变量。

1、因果变量（Causalvariables）。

它是影响组织的发展路径与成就的因素。

2、干涉变量（Interveningvariables）。

它代表组织内部人力资源管理现状，并反映于知觉、期望、价值、忠诚度、目标的承诺、激励、信息交流、决策制定与有效的沟通等方面。

图6-8显示了刺激（因果变量）影响组织（干涉变量）而造成某些反应（结果变量）的关系。

图6-8因果变量、干涉变量与产出变量之间的关系

二、激励方式的适应性与效率

（一）影响管理有效性的情景因素分析

管理是一个动态过程，有效率的管理应随着被管理者的特点和环境的变化而变化，管理的绩效高低取决于管理者，被管理者和环境等三方面情景因素的互动和配合，如图6-9所示。

用公式表示是：

管理的效率=f（管理者·被管理者·环境）

图6-9影响管理有效性的情景分析

（二）三度空间的管理者效率模型

三度空间的管理者效率模型（TridimensionalmanagementerEffectivenessModel）是在工作行为与关系行为的二度空间的模型里加入了一个效率层面，如图6-10所示。

三度空间的管理理论（3-DManagementStyleTheory），体现了激励的动态性和随机性，并整合了管理方式。

如果管理效率视环境而定，那么任何一种基本形态便依环境之不同而有所不同。

三、目标管理（Managementbyobjectives）

（一）、目标管理与任务管理

所谓目标管理，是让领导者、管理人员和普通员工都参加工作目标的制定与实施的一种激励方式。

目标管理强调外部控制（由组织和管理者）与自我控制（员工）的整合。

目标管理的特点是首先确立人的主动性，并把责任和权力授予下属，使其有责任感和创造性，还要不断地反馈信息并调整目标，从而激发每个人的工作动力。

目标管理与任务管理的倾向对比如图10-1所示。

表6-1目标管理与任务管理的倾向对比

目标管理中的倾向

任务管理中的倾向

1、寻求结果的反馈和信息，需要对自己工作成绩的评价和反馈。

2、认为金钱只是测定成就的标准，而不是对努力工作的奖赏。

3、对实现目标愿意承担个人责任。

4、热衷于工作改革，喜欢创造性的工作机会。

5、寻求有适度冒险的目标。

6、从解决难题中获得成就感及满足感。

7、有指向目标的强大动力。

8、工作主动。

9、根据成功和失败的现实，调整抱负水平。

1、回避反馈和评价，追求赞许而不追求对工作绩效的评价。

2、金钱鼓励会直接影响工作成绩，工作随金钱鼓励的力度而相应改变。

3、不管成功的机会如何，避免承担个人责任。

4、喜欢常规而稳定的工作，从创造性的工作中得不到满足感。

5、寻求风险很低的目标或追求很高的目标。

6、从解决难题所获得的满足，不如从完成任务所获得的满足。

7、缺乏强大的动力，精力不集中指向目标。

8、听从指示，接受建议。

9、抱负水平与成功失败无关。

目标管理的整个循环过程有如图6-11所示。

图6-11目标管理的循环图

目标管理可以成为获得组织与个人相互承诺与提高生产率的有力工具。

（二）目标与效率的整合

管理层的目标与员工的目标相互作用，而达到一种均衡，而实际的表现便是两者的综合作用下组织目标的达成度。

如图6-12（a）所示