ERP原理概述与沙盘模拟实验总结与分析.docx
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ERP原理概述与沙盘模拟实验总结与分析
ERP原理概述与沙盘模拟实验总结与分析
1ERP相关理论
1.1ERP的内涵及其治理思想
1.1.1ERP的内涵
在经营领域全面开放的今天,如何从技术、资金、治理和经营上抓住“机会”,迎接“挑战”,已成为企业必须解决的首要问题。
企业对物料和生产能力的打算、操纵的不力往往会造成企业治理上的难题。
比如说,生产上所需要的原材料不能准时供应或供应不足;零部件生产不配套、积压严峻;资金积压严峻,周转过长等,这些都会成为企业进展的绊脚石,阻碍企业的前进。
因此,建立一套崭新的生产治理系统以克服这些问题显得尤为重要。
ERP,即企业资源规划。
它以先进的、系统化的企业治理理念,将企业各个方面的资源充分调配和平稳,为企业决策层、治理层和操作层提供解决方案,使企业在猛烈的市场竞争中赢得机会。
1.1.2ERP的治理思想
1.表达对企业供应链资源进行治理的思想
现代企业的竞争差不多不是单一企业与单一企业间的竞争,而是一个企业供应链与另一个企业的供应链之间的竞争。
ERP系统正是适应了这一市场竞争的西药,实现了对整个企业供应链的治理。
2.表达精益生产和灵敏制造的思想
ERP系统支持混合型生产方式的治理,其治理思想表现在两个方面:
一是“精益生产”的思想,即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系,同他们建立起利益共享的合作伙伴关系,进而形成一个企业的供应链。
二是“灵敏制造”的思想。
当市场上显现新的机会时,本来是竞争对手的两个企业会建立短暂的合作,形成一次性的供应链。
从而保持了产品的高质量、多样化和灵活性,使新产品以最短的时刻打入市场。
3.表达实现打算、事中操纵和事后反馈分析的思想
ERP的打算功能与价值操纵功能集成了整个供应链系统。
而且,ERP系统依照企业的生产业务,来定义与其相关的会计核算科目与核算方式,在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录,保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性,从而依照财务资金现状,追溯资金的来龙去脉,并由此追溯所发生的相关业务活动,进而实现事中操纵、事后反馈分析、并实时做出决策。
1.2ERP的差不多原理
1.2.1ERP理论的形成历程
从40年代提出订货点方法至今,ERP理论的形成与进展实际上经历了一下五个时期:
(1)订货点方法。
在这一时期中,企业经营的特点是降低库存成本和降低采购费用,库存治理理论是订货点方法的理论基础。
(2)时段式物料需求打算。
追求降低成本、手工订货发货和生产缺货频繁是其经营的特点。
它的理论基础是主生产打算和BOM。
(3)闭环式物料需求打算。
闭环式MRP使得企业的打算偏离实际,手工完成本间作业打算。
(4)制造资源打算。
如何实现治理系统一体化成为了该时期的重要问题。
企业间追求竞争优势和各子系统间缺乏联系,甚至彼此矛盾。
(5)企业资源打算。
事前操纵、混合型生产、供应链技术是该时期的理论基础。
在ERP的进展历程中,所经历的各时期具有“向上兼容性”。
比如说,时段式MRP包含了订货点方法的所有功能,时段式MRP是订货点方法的提升和扩展。
同样,企业各时期的治理也是如此。
1.2.2ERP的原理
ERP的企业资源包括企业的“三流”资源,即物流资源、资金资源和信息流资源,ERP确实是对这“三流”资源进行全面集成治理的治理信息系统。
ERP的理论与系统是从MRP-Ⅱ进展而来的,它除包括MRP-Ⅱ的差不多模块(制造、分销及财务)外,还大大地扩展了治理的范畴。
ERP将企业供应链上所有环节(如订单、采购、库存、打算、生产、发货和财务等)所需要的所有资源进行统一打算和治理,从而使企业能更加灵活、更加“柔性”地开展各项业务活动,在猛烈的市场竞争中取得竞争优势。
其结构原理如图1.1所示:
图1.1ERP原理图
1.3ERP中的打算与操纵
打确实是为达到一定的目标而制定的行动方案,操纵是胃保证打算的完成而采取的措施。
打算与操纵室相辅相成的,任何打算离不开操纵,没有操纵的打确实是一纸空文,是空打算。
打算和操纵室ERP的核心。
在ERP中,打确实是由粗到细,由长期、中期到短期,有一样到具体的过程,参与打算的角色(人员)也从高级决策层到一般操作层。
1.3.1ERP中打算的层次
ERP中有5个层次,即企业经营规划、生产打算大纲、主生产打算、物料需求打算、车间作业及采购打算。
其中,第一层至第三层为决策层的打算,第四层为治理层打算,第五层为操作层打算。
(1)最高层:
企业经营规划。
一样由企业托付第三方咨询公司制定,或由企业高层领导会同市场、设计、生产、财务、物料等部门共同制定。
(2)第二层:
生产打算大纲。
该打算一样由企业高层领导会同市场、设计、生产、财务、物流等部门共同制定。
(3)第三层:
主生产打算。
该打算以生产打算大纲为依据,一样由企业打算部门编制。
(4)第四层:
物料需求打算。
一样由企业打算部门的打算员编制。
(5)第五层:
车间作业及采购打算。
该打算处于ERP打算的最低层,也是基础层。
一样由企业生产车间的打算员编制。
1.3.2ERP中打算涉及的共性问题
在ERP中,不管是那个层次的打算,均要解决下述三个问题:
(1)确定生产(或制造)目标;
(2)确定生产(或制造)资源;
(3)和谐需求和能力之间的差距。
关于需求与能力的和谐策略或措施,其通用方法无非是增/减产量或增/减可用资源。
例如:
材料短缺,可考虑增加材料够买、减少生产总量、用其他供给源、用替换材料等策略;劳力短缺,可考虑安排加班、安排增加班次、雇佣、转包、减少生产总量、重排生产等策略;机器短缺,可考虑购买新的机器、升级现有机器、转包作业、采纳不同的工艺过程、减少生产总量等策略。
1.4企业战略规划
1.4.1企业战略规划的概念
企业战略规划,是指企业为了实现长期的经营目标,充分、有效地利用各种资源和能力,以适应多变的外部环境而制定的指导企业运营活动的总打算。
企业战略规划的要紧功效在于指导、关心企业解决三个战略性问题:
一是联系社会经济环境、市场环境及其进展趋势,分析企业不同竞争对手的优劣势,分析企业不同竞争对手的优劣势,确立企业特有的竞争战略和进展战略;二是保证企业中高层企业领导和要紧治理骨干充分明白得并执行企业战略,努力防止战术对战略执行的破坏;三是引入企业战略的动态概念,强调不同环境、不同资源及不同企业战略的适时调整。
1.4.2企业战略规划的要紧内容
企业战略规划的制定和实施要紧包括企业任务确定、企业战略分析、企业战略选择、企业战略决策和企业战略实施五个步骤。
下面,我们对这五个步骤所涉及的工作内容进行分析。
(1)企业任务确定
借助公司已有的企业文化及已形成的以企业第一把手为主的治理风格、治理偏好,深入研究客户的具体要求及潜在期望,充分考虑各利益相关者的不同需要,明确公司的经营治理、进展方向、治理策略和公司文化。
具体而言,确实是解决两个问题,即企业的宗旨问题和企业的经营目标问题。
(2)企业战略分析
在企业开始制定战略之前,必须分析外部环境以发觉可能的机会与威逼,分析内部环境以找到优势和劣势,由此可见,企业战略分析是企业所在的或拟进入的市场的结构特点、潜在需求、竞争对手的优势和劣势等与企业有关的外部环境分析,同时分析其内部条件。
在企业外部环境分析中,要紧是针对市场细分、行业组织和竞争对手进行分析。
在企业内部条件分析中,要紧是针对企业内部条件和企业内部因素在行业进展生命周期各时期的作用进行分析。
(3)企业战略选择
依照竞争分析,企业能够采取加强型、进攻型或防备型战略,在行业中建立起稳固的地位,成功地对抗5类竞争对手,为企业赢得高人一筹的投资收益。
在与竞争对手的抗争中,蕴藏着5种成功的差不多战略,即总成本领先战略(或最低成本战略)、差别化战略(或产品差异战略)、最优成本供应商战略、基于低成本的目标集聚或市场点战略和基于差别化的目标聚焦或市场点战略(或集中于特定局部战略)。
(4)企业战略决策
企业战略决策,确实是在企业的经营治理活动过程中,对需要决策的问题,通过收集信息拟定出各种备选方案,并依照决策的程序、要求、准则和方法,选择出合理的经营方案。
为了保证决策的正确、合理,决策过程的每个时期都应该有、同时应该达到一些差不多要求。
要紧有:
找出关键性问题并认准问题的要害;明确决策的目标和准则;至少要有两个以上的可行方案;对决策方案进行综合评判;把决策过程看做是一个不断学习的过程。
经营战略决策是关于企业经营目标、经营战略等一些长远的和全局性的决策,属于高层决策;经营治理决策是指对实施经营战略所需要的人力资源、资金保证、技术能力、产品开发、治理水平等方面的决策,属于中层决策;经营业务决策是有关为提高日常经营业务的效率和效益的一样性决策。
(5)企业战略规划的实施
战略实施确实是为执行战略规划而必须进行的行动和选择的总和,它通过制定行动打算、预算和程序将战略和政策付诸行动。
战略实施以行动为导向,其具体内容包括提高企业的战略能力、组织能力,预算,制定政策,塑造企业文化,建立鼓舞机制及公司制度等。
1.5ERP的实施与运行治理
1.5.1ERP的实施流程
ERP的实施流程能够分为五个时期:
第一时期,成立三级项目组织;第二时期,建设时期;第三时期,切换预备时期;第四时期,切换运行时期;第五时期,项目验收时期。
1.5.2ERP实施中常见的问题及分析
关于实施ERP未能获得成功的企业,究其缘故,大多在人。
真正由于软件系统的问题而招致失败的极少。
一下列出实施ERP未能成功的企业中常见的7个问题。
(1)基础数据不预备。
由于基础数据的不准确,致使得不到有效的打算数据来指导企业生产经营活动。
(2)企业职员对ERP系统缺乏热情。
企业中只有少数人在进行ERP的实施工作,而其他职能部门的人员未介入或仅以向运算机技术人员提供关心的方式参加部分工作,整个项目推进十分困难。
(3)缺乏实施打算。
实施过程缺乏切实可行的打算,时断时续,拖得太久,以至于职员对项目的实施失去了信息。
(4)关键岗位人员不稳固。
关键岗位的人员经常调换工作或离岗,新来的职员不了解情形,致使项目的实施受阻。
(5)职员不愿舍弃传统的工作方式。
(6)教育和培训不足。
(7)领导不重视。
这是企业中最严峻的问题。
因此,我们能够对企业成功实施ERP系统进行定量打分,规则是:
3分技术,7分治理,12分数据,20分应用,100分领导重视。
上述量化评分规则说明:
成功实施ERP系统,技术分最少,而领导重视分最多。
也确实是说,就目前IT技术现状而言,任何一家有一定规模的软件开发商,均能从技术上实现ERP系统的功能和性能;企业的ERP工程是“一把手”工程,领导对其重视与否及其重视程度是工程成功与否的法宝。
若把“一把手”对其十分重视,则各个业务系统的使用、数据的预备、治理流程规范,均有了强有力的保证。
2沙盘模拟感想
2.1实习体会
在本次的ERP沙盘模拟实习中,我所在的组是F组,担任CEO那个职务。
从最初的摸不到头脑,到最后的轻车熟路,我从中学到了专门多东西。
专门是对治理的概念有了更深的认识。
治理确实是在特定环境下,为了有效地利用组织资源实现组织目标,而进行的打算、组织、领导、操纵等一系列活动的总称。
在沙盘模拟中我的角色确实是那个组的治理者。
在模拟初期,我制定的小组目标是稳固进展、小组团结、努力取得运营好成绩。
我们小组的成员也是如此做的,营销总监为我们企业规划好每一年的广告费用,使得我们取得丰厚的订单;财务总监和财务助理做好了每一季度的财务预算,为我们企业的扩张奠定了基础;生产总监做好了每期的产品生成预算,采购总监准确无误的为我们的企业提供恰当的原料。
我们小组的成员各负其责,全力向我们的小组目标奋斗。
在小组中,我不仅是一个领导者,同时,我也扮演着重要的信息角色,我总是想方法收集一些其他组的商业信息,收集有关市场的一些信息。
在运营中这些信息对我最终的决策有专门大的关心。
我觉得关于一个组织来说,信息的采集是十分重要的。
准确可靠的信息,能够关心决策者最终做出一个合理且恰到好处的决策,有利于一个组织的进展;信息量少或提供给决策者的信息不准确,则会使决策者做出不利于组织以后的进展的决策,甚至可能会是一个组织陷入到危机之中。
在刚开始的几年中,我们由于对信息的把握不是专门完全,导致了我做出了错误的决策,产品库存堆积严峻,甚至面临着破产的危险;在后几年当中,我开始重视了信息的重要性,最终使得我们的格局扭转,最终走出了危险的边缘。
在这次实习中,我深深的体会到在一个组织中沟通和鼓舞的重要性。
沟通是信息凭借一定的符号载体,在个人或群体间从发送者到同意者进行传递,并猎取明白得的过程。
沟通第一是意义上的传递,要是沟通成功,意义不仅需要被传递,还需要被明白得。
在我组的运营中,我取得沟通的方式是口头沟通。
要紧确实是每一年运营的开始开一个讨论会,讨论这一年要如何运营,需要多少资金能够保证小组的正常运营,要紧能生产出多少产品以及什么产品最多。
最重要的是:
那个运营年应该在哪个市场那些产品打广告以及需要花费多少广告费,我要依照生产总监、营销总监和财务总监提供的信息开拓市场和打广告以及选择产品的订单。
在一个组织中,有一个良好的沟通气氛,能让组织中的信息快捷准确的传递到组织中的每个成员,让大伙儿了解组织的状况。
如此组织中的成员的工作目标可能会得到更好的明确。
在人际沟通上,我尽量采取相容原则,我一直专门期望小组中的成员能够保持融洽关系,相处时能够互相容纳、包含、宽容和忍让。
但从整个运营上看,我依旧有一些不足之处,没有与其他成员进行良好的运营打算和目标的沟通,导致,在小组中,一直是我一个人把握着我们的目标和打算。
在运营显现问题时,组员都感受到专门有压力的时候,我也没有及时帮缓解压力,因此在运营构成中,显现了一些我始料未及的问题。
因此,我深深地感受到,一个组织的运营更重要的是靠那个组织的所有成员的努力,作为一个领导者,应该在信息沟通和人际沟通方面做好工作,让自己的成员能够在一个和谐的气氛中与组织命运真正的联系在一起,这关于一个组织的绩效是专门有关心的。
2.2沙盘模拟实战分析
下面,我通过对我们组这六年的实际数据来分析一下我组的优势及劣势。
2.2.1权益分析
权益分析是企业沙盘模拟中的首要和方向性问题,CEO假如不对权益进行深入而透彻的明白得和清醒的认识,就会显现决策失误而犯方向性错误。
应在充分利用差不多把握的资料基础上,通盘考虑六年经营将如何坚持持久竞争优势。
权益最大是我们追求的目标,而在沙盘模拟决策中,阻碍权益的因素有证因素。
即收入、收入越多权益就越多,谓之“开源”。
阻碍权益的因素有负因素,即成本、综合费用(行政治理费、广告费、设备爱护费、厂房租金、市场开发费、ISO认证费、产品研发费)、折旧、利息和税金,这些费用越少权益就越多从而进行合理的操纵,谓之“节流”。
收入可能运算不准确,但六年的费用大部分是能够运算出来的,如此我们就能够“操纵”权益,至少不能使权益为负。
在六年中,由于第一年的收入少、投资多,亏损严峻、利润为负数,负利润冲减当年权益,因此经营的前两年甚至到第三年权益曲线出现下滑趋势;以后随着收入的增多显现盈利,曲线慢慢回升。
总的来说,权益曲线出现了对号的状态。
下面来看一下我们小组的实际权益数据。
在第一年开始时,我们的权益是66,通过了一年的奋斗,我们权益减少到45,第二年的时候,我们的权益降到了最低点28,在第三年,升到了57,第四年再一次下降到了35,第五年的时候升到48,最后一年我们的权益达到了87。
通过从这一系列的数据能够看出,我们差不多符合了对号的状态,在第三年的时候突发的上升了19,而第四年有下降到35,这是一个偶然的现象,要紧缘故是我们贷了40M的高利贷,才使得我们的权益大幅度上升,在第四年,由于要还大额的高利贷利息,我们的权益再次下降。
在前几年中,我们一直是以保守为原则,导致了我们一直无法盈利太多,只能坚持差不多水平。
在第三年时,我们几乎无法经营下去了,这时候我们意识到了前几年的失败之处,换了战略思想,我们开始放开胆子,最终使得权益逐年上升,在第六年时达到了最大值。
这让我了解到保守并不是企业进展的最佳状态,要想让一个企业腾飞,依旧要给予它足够的胆识。
没有了风险,也就没有了权益。
2.2.2进展能力分析
(1)厂房。
在第六年的时候,我们还拥有大厂房。
(2)生产线。
在第六年的时候,我们组拥有三条全自动的生产线。
(3)市场开发。
依照资料显示,本地市场,前三年P1、P2价格上扬。
第四年,P2产品在各个市场中价格最高。
也确实是说,在头三年是一个专门好的资本积存机会;而在第四年以后,是企业扩大再生产和开发新市场的有力后盾。
区域市场,开发期段,市场规模不大。
3年后所有的产品价格全面走低。
区域市场的问题就在于如何介入。
国内市场不管是利润空间,依旧产品需求差不多上相当可观的,牢牢把握住国内市场,就意味着有可能问鼎效益最好的企业。
但它的开发时期和P3的研发时期相近。
因此,最优可能显现的情形确实是所有的企业在第三年,第四年同时在国内市场下重注。
结果必定是,国内市场成为各个企业的鸡肋,食之无味,弃之惋惜。
亚洲市场开发期较长,但拥有P3的最高价格区间,尽管对ISO要求专门高,但因为产品价格不菲,能够补偿在质量认证的投入。
国际市场是专门惊奇的,在所有年份看来,唯有P1是一枝独秀,因此,在第二年后,假如同时显现众多的竞争对手,那个地点能够在最后一年博得高利润,但风险专门大。
依照上述的分析,我们在第一年的时候同时开发了区域和国内市场。
同时在第二年时,我们成为了区域的市场老大。
但由于违约,我们专门快失去了市场老大的地位。
在以后的几年中,我们以先交报表为优势,优先选单。
在大伙儿都急于在国内市场上查找需求的时候,我们将主力放在了本地和区域市场,充分利用本地市场对P3产品的大量需求来查找机会。
(4)广告。
在第一年,我们投了3M的广告费,拿到了1个P1价值为6M的订单额;在第二年,我们投了9M的广告费,拿到了6个P1价值为25M的订单额;第三年,我们投了13M广告费,拿到了7个P1,8个P2价值为83M的订单额;第四年,我们投了11M广告费,拿到了2个P1,5个P2价值为68M的订单额;第五年,我们投了8M的广告费,拿到了2个P1,9个P2,2个P3价值为93M的订单额;第六年投了11M广告费,拿到了9个P2,10个P3价值为150M的订单额。
以上的数据能够看出,我们在第一年的时候用3M的广告费,却只拿到了6M的订单额,是亏损的。
这为我们以后的进展起到了消极的阻碍,更让我们的库存大量的堆积。
在第二年的时候,我们增加了广告额的投入,专门是将主力放在了区域市场,但是由于我们产能的估算错误,使得我们没有完成订单中P2的生产,最终违约。
这都给了我们专门繁重的打击。
在以后的几年,我们用先交报表这一优势,获得了每次的第二个选单的权益,最后在大订单的冲击下,我们复原了实力。
(5)产品开发。
通过市场推测表我们能够看出:
P1产品在第一年和第二年都会在市场上是各个企业最要紧的竞争的市场份额。
有依照资料显示,P1产品在3年后将迅速进入衰退期。
单价会在4M邻近。
这是一个接近成本价的价格。
也确实是说,在企业进行到第3个年头,所有企业的P1生产线都会纷纷下马。
P1沦为“狗类”产品。
因此,P1市场的取舍问题,会对第二年和第三年的企业间排名产生专门大的阻碍力。
P2市场价格的波动不是专门大。
而且是唯独一个在6年里。
先后经历成长期、成熟期以及衰退期的产品。
因此,关于P2产品的经营策略应该是随着它时尚地位的变化而变化。
P3是市场上利润空间最大的产品。
在第六年,与几个市场同时显现成熟期的最高点。
最高交易价格在9M左右。
和同时期的P4产品持平且成本少1个单位。
P3的问题在于,各个企业都在打P3市场,因此选择哪个市场成为关键。
P4产品是四种产品中的“明星”类产品,也确实是说,在6年中,企业不得不为这种产品花费相当数量的资本投入,却专门难在这种产品上实现真正的价值。
因此在依照各个市场的需求量而分别采纳多种产品组合策略。
一样情形下是两种到三种产品配合生产,考虑到了各个产品的生命周期,合理地使用了“问题”、“瘦狗”、“金牛”、“明星”的各类产品。
我们小组依照上述的分析,在第一年的时候开发了P2产品,因为在第2年到第5年的时候,P2产品正处于进展和成熟的时期,那个时候盈利最大。
从第三年开始,我们几乎舍弃了P1产品的生产,因为它的成本差不多和它的毛利润持平,我们从中获利可不能专门多。
在第5年时P3产品开始投入生产。
与P2产品同时生产,同时将逐步替换掉P2产品。
在那个运营期间,我们没有开发P4产品,由于他是“明星”产品,将会大量占用资金,因此我们没有对其进行开发。
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