顺丰速运的核心竞争力研究之欧阳地创编.docx

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顺丰速运的核心竞争力研究之欧阳地创编

1导论

时间：

2021.03.04

创作：

欧阳地

1.1研究背景和意义

1.1.1研究背景

快递行业目前已成为世界经济中增长最快的行业之一，加入WTO之后中国济发展势头良好，投资和国际贸易持续快速增长，快递服务的需求也随之不断长。

我国的民营快递服务在促进经济发展、方便社会交流、满足用户多元化需求等方面发挥了积极的作用，其重要性日益为人们所认知。

1993年，由于中国邮政不能满足国内外工、商、金融界对务文件传递时间和效率的要求，于是诞生了当今中国民营快递业中两个规模领先的企业----顺丰速运和申通快递公司，及时填补了这一市场空白，满足了市场需求，并迅速兴起。

然而，随着中国物流行业快递市场大门的打开，中国民营快递业的处境和发展前景越来越令人担忧。

一方面是中国邮政快递（EMS）的打压，另一方面是外资快递巨头的大举进入，面对着国际国内双面的竞争压力，该如何应对政策的调整，如何应对来自内外部的竞争，并在竞争中找到出路，是众多民营快企业（顺丰）考虑的问题，也是本人力图在本文中探讨的问题。

1.1.2研究意义

顺丰速运有限公司是一家成立于1993年3月的港资速运企业，主要经营国际、国内快递及报关、报检、保险等业务，为广大客户提供快速、安全、优质的服务。

15年来，顺丰不断投入巨资加强公司基础设施建设，不断提高运营设备和信息处理系统的科技含量，不断提升员工的业务技能和服务意识，经过多年的努力，顺丰在中国速运领域取得了令人瞩目的成绩。

在快速发展过程中，2005年至2007年，顺丰共缴纳税金4.22亿元人民币，为国民经济的持续发展做出积极贡献。

顺丰不断加强核心竞争力，以强大自有网络、高效运营速度和优质客户服务为后盾，力图将“顺丰”品牌塑造成为中国民族速运企业的“百年老店”，其成长历程充分体现了现代民营快递业的发展历程。

可以说顺丰是在由国际国内的众多快递服务商竞争的市场上所杀出的一匹“黑马”，成为佼佼者，在这样的市场需求和激烈的行业竞争下，顺丰速运公司想要利用现有资源，保持可持续发展，在众多的竞争者中仍保持竞争优势，就必须不断提高自身的核心竞争力，以保企业立于不败之地。

1.2研究思路与方法

1.2.1研究思路

本论文研究的基本思路是围绕企业核心竞争力，运用相关的企业竞争力理论，对民营快递企业----顺丰速递服务有限公司的竞争力现状，从资源、能力、外部环境等方面进行深入的分析，找出其核心竞争优势之所在，并据此提出顺丰速递服务有限公司提高企业核心竞争力的对策，形成比较全面并切实可行的整体解决方案。

1.2.2研究方法

（1）定性分析法

本文通过对企业核心竞争力、顺丰速运公司现在竞争力发展现状和问题及其成因分析等相关理论和概念的阐述，为顺丰速运公司的核心竞争力研究打下理论基础。

（2）系统分析法

本文在国内已有的企业和核心竞争力研究相关文献基础上，系统分析企业竞争力的理论、形成基础、分析方法等问题，并在此基础上针对顺丰速运公司的现有竞争力的现状和存在主要问题提出发展的对策和建设性意见。

1.3研究的内容和框架

1.3.1研究内容

本篇文章总体分为三部分：

第一部分：

通过对企业核心竞争力的概念、特征以及研究核心竞争力方法等相关理论的阐述，总结出企业核心竞争力构成要素，并进行企业核心竞争力要素评价，为文章奠定坚实的理论基础。

第二部分：

对顺丰的竞争力进行全面描述，同时运用波特五力模型、SWOT矩阵分析等科学方法，对顺丰速运公司的核心竞争力现状进行相关分析，了解顺丰所处行业的环境以及发展现状。

第三部分：

通过对顺丰速运公司的现状的分析和研究，结合快递行业的整体特点，得出构建或确立顺丰速运公司的核心竞争力的结论，并提出提升顺丰公司企业核心竞争力的政策性建议。

1.3.2研究框架

图1-论文框架图

2企业核心竞争力理论研究综述

2.1核心竞争力概述

核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。

企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。

在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。

2.2核心竞争力的特征

1.价值性。

核心竞争力因能给客户和企业带来价值而具有价值，而这种价值往往是战略性的。

能使顾客的需要得到满足的同时也使企业得到生存和发展，最终使企业获得超过同行业平均利润水平的超额利润。

    2.独特性。

核心竞争力的形成要经过企业在发展过程中长期的培育，产业环境、公司使命、企业文化和各种资源条件的不同使不同的企业遵循着不同的发展路径。

公司的核心竞争力必须是独一无二的。

    3.不可模仿性。

企业的核心竞争力具有一定的壁垒特性，越来越多的公司利用专利保护等手段来保护自己的关键技术不被模仿，而像企业文化这样的软性要素则更不容易模仿。

    4.不可替代性。

寻找替代品和替代路径是竞争者在模仿对手不成功时的另一种尝试。

而核心竞争力的不可替代性是企业在竞争中获得竞争优势最强有力的武器。

    5.延展性。

在企业的能力体系中，核心竞争力处于核心位置，是企业获得竞争优势之源，具有延伸和拓展的功能。

2.3核心竞争力的研究方法

2.3.1价值链分析法

由美国哈佛大学著名战略家迈克尔.波特提出的“价值链分析法”，把企业内外部价值的增加的活动分为基本和辅助活动，基本活动涉及到企业生产、营销、来料储运、成品储运、售后服务；辅助活动涉及到人事、财务、计划、研究和开发、组织制度等，基本活动和辅助活动构成了企业的价值链。

不同的企业参与的价值活动中，并不是每一个环节都创造价值，实际上质优某一些特定活动才真正创造价值，这些创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。

企业想要保持持续的竞争优势，就必须关注和培养价值链上的关键环节。

2.3.2SWOT矩阵分析法

来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。

因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。

在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

图2-SWOT矩阵

通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方，找出适合自身的发展出路。

这些发展战略有：

（1）SO：

发展型战略，在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。

（2）WO：

扭转型战略，当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适应，或者不能相互重叠时，企业的优势即使再大也将得不到发挥。

在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。

（3）ST：

多种经营战略，这种情况意味着优势的程度或强度的降低、减少。

当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。

在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。

（4）WT：

防御型战略，当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。

此时企业应想办法消除威胁，转化劣势。

本文认为寻找企业的核心竞争力可以从以下几个方面入手：

①根据核心竞争力的顾客价值、市场价值属性、从分析市场环境、行业环境入手，寻找市场存在的机会，在市场机会中发现核心产品，从而追溯企业的核心竞争力。

②根据核心竞争力的价值取向，从分析企业价值链入手，寻找企业的战略环节、价值增值环节，核心竞争力必定蕴藏其中。

③根据核心竞争力的稀缺性、不可模仿性、不可替代性等特点，从分析企业的竞争优势入手，寻找企业的竞争优势，尤其是企业与其竞争对手相比的差异化能力，如专有技术或潜在开发能力等，从而找到核心竞争力的支撑点。

3顺丰速运公司核心竞争力现状调查

成立于1993年的顺丰速运（集团）有限公司，是一家主要经营国际、国内快递及报关、报检、保险等业务的国内快递企业。

顺丰平均每个工作日的快件在70万票左右，平均一票在24元左右，2007年年营业收入达50亿元。

作为民营企业的优秀代表之一，16年来保持高达50％以上年均增长速度，迅速发展成为国内仅次于EMS的第二大快递企业，近年来公司吸纳的就业人数年均增长35％左右，为社会创造了众多的就业机会。

3.1服务网络

在大陆，顺丰速运公司有3个分拨中心和近100个中转场以及2000多个营业网点，拥有营运车辆1500多台、员工20000余人、封闭操作场地超过50000平米，业务范围覆盖了国内31个省（青海省、西藏自治区暂未开通）近200个大中城市及900多个县级市或城镇。

在中国香港，1993年在香港特别行政区设立营业网点，目前营业网点覆盖了18个行政区中的17个（离岛区暂未开通）。

在中国台湾，2007年在台湾省设立营业网点，覆盖了台湾省台北、桃园、新竹、台中、彰化、嘉义、台南、高雄等主要城市。

3.2业务范围

产品介绍：

标准快递、航空即日到、陆运即日到、普货等。

服务介绍：

代收货款、保价服务、等通知派送、代签回单、代付出/入仓费、夜晚收件、限时派送、委托收件、MSG短信通知、包装服务等。

国际业务：

2010年1月4日起，顺丰速运正式开通中国到韩国货运服务。

表1：

顺丰速运韩国货代服务

开通时间

收件地区

派件地区

1-04

香港

韩国全境

1-11

香港、澳门、深圳、广州

韩国全境

1-18

香港、澳门、深圳、广州、上海、杭州

韩国全境

1-25

香港、澳门、深圳、广州、上海、杭州、北京、青岛、台湾

韩国全境

2-01

全网络

韩国全境

特色业务：

航空直运。

据了解，顺丰是国内第一家成立航空公司的民营快递企业，拥有飞机直飞货运航线，目前顺丰速运在杭州机场已建立了直达深圳、潍坊、北京、成都、沈阳等地货运航线，并争取在2010年开通杭州至香港的全货机航线。

增值服务：

提供代收货款、保价、等通知派送、签回单、代付出/入仓费、限时派送、委托收件、MSG短信通知、免费纸箱供应等多项增值服务。

3.3信息系统应用

目前，信息系统在快递行业的应用处于成长阶段，应用水平参差不齐。

顺丰速运具备较为完善、成熟的业务管理系统、财务结算系统、客户服务系统及行政管理系统（OA）,信息系统的运用处于行业领先水平。

（1）在业务系统方面，顺丰不仅可以服务于基础业务，还可以服务于增值服务。

在主流的业务系统功能快件扫描与数据传输、快件追踪与查询、调度系统（取件与车辆）、运输状态管理、路由计划管理、货物的预警与预报、采购管理、报表平台、运单录入及图片扫描、质量监控十大功能模块的运用上，顺丰都比较成熟。

特别是在运单录入及图片扫描这一方面，目前只有顺丰速运和宅急送两家公司实现了关于签收单的扫描的功能，而国内目前民营快递公司对运单的详细信息进行记录的都不是很多。

（2）顺丰建立了良好的内部通讯系统、客户管理系统与营销管理系统。

目前，在从事国内快递业务的公司中，顺丰速运是国内三家（联邦、宅急送）中拥有呼叫中心系统的企业之一，顺丰采用CTI综合信息服务系统，使用的是分散式结构，即多个呼叫中心，通过电脑系统实现数据集中，每个呼叫中心分管不同片区，客户的电话会自动接入离其最近的呼叫中心。

这样，客户可以通过呼叫中心快速实现人工、自助式下单、快件查询等功能。

3.4设备和技术应用

在条码识别技术、输送分拣设备、测量与称重设备、监控设备方面，顺丰速运和国内的大规模民营快递企业虽有优势，却不甚明显，但是在以下两方面顺丰速运却是行业的佼佼者。

（1） 在扫描枪应用方面，目前，顺丰速运公司的递送员已经开始在使用无线的扫描设备（HHT手持终端设备）。

其它快递公司还在使用有线和无线扫描枪，并仅限于在公司内部使用，递送人员很少配备，快件的数据采集是由递送人员取件回公司后由专门人员完成上传。

（2）在X-ray安检设备应用上，目前，顺丰速运已计划采购X-ray安检设备，用于对客户的包裹进行透视检查，以杜绝违禁货物和危险品的非法运送。

3.5客户服务

图3-2007年上半年中国快递企业投诉量情况表

多年来，顺丰速运积极探索客户需求，为客户提供快速安全的流通渠道；不断推出新的服务项目，帮助客户更快更好地根据市场的变化而做出反应；提高客户的市场竞争力。

这一独特的标准化的客户服务策略，为其在业内赢得了骄人的业绩和良好的社会口碑。

这一成绩可以从上图中的“2007年上半年中国快递企业投诉量情况”中得以证实。

从以上叙述中不难看出，顺丰速运公司在民营快递行业的优势比较明显，具有十分广阔的发展前景。

4顺丰速运服务有限公司核心竞争力分析与确定

4.1宏观环境分析

快递隶属物流行业的一个分支，在整个物流行业的发展中占据举足轻重的位置，就物流整个大环境来看，2008年，虽然经历了罕见的雨雪冰冻、汶川地震等灾害的重大考验和国际警容危机的严峻挑战，我国物流行业仍然实现了平稳较快发展，为社会经济提供了基础保障，但是物流需求增长明显趋缓，主要物流经济指标同比增幅均出现不同程度的回落。

2008年，全国社会物流总额为89.9万亿元，同比增长19.5%，保持了良好的增长态势，单增幅回落6.7个百分点；

全国社会物流总费用为54542亿元，同比增长16.2%，增幅比2007年回落4.4个百分点，社会物流总费用与GDP的比率为18.1%，比2007年下降0.1个百分点；

全国物流增加值为19965亿元，同比增长15.4%，增幅比2007年回落4.5个百分点。

占服务业增加值的16.5%，比2007年下降0.1个百分点。

2009年，随着宏观经济气温回升势头逐步增强，全国物流运行总体呈现加快回升状态，主要物流指标增长仍然慢于宏观经济增长。

2009年前三季度，社会物流总额为69.41万亿元，增幅比上半年提高0.9个百分点，反映出物流需求在投资和经济增长的带动下稳步回升的步伐加快。

（数据来源:

中国物流信息中心）

2007年，我国快递业市场的营业收入高达520亿元人民币，较2006年增长了28%，就营业收入来看，邮政快递企业占23%，外资快递企业（包括合资快递企业）占28%，民营快递企业占44%，非邮政国有快递仅占5%。

在市场份额上看，国内快件市场的营业收入为320亿元，非邮政的企业占68%，约是邮政的2倍。

国际快件市场的营业额为187亿元，其中，外资快递企业占78%。

（数据来源：

《物流统计年鉴--2008》）

总的来说，虽然处于邮政和国外快递巨头的双面夹击，但是总体的宏观环境仍然有利于诸如顺丰等民营快递企业良性发展。

4.2行业环境分析

波特五力模型指出，一个行业（投资资本收益与资本成本之比）是五种力量（供应商、顾客、行业内的现有竞争者、替代产品和潜在进入者）相互作用的结果。

本文将运用波特五力模型分析顺丰速运所处的竞争激烈的国内快递行业环境。

图4-波特五力模型

（1）新进入者

新进入者是指新加入快递行业的新企业。

随着近年来市场对快递的需求的不断增大，快递行业呈现百花齐放的态势，新的快递企业如雨后春笋般纷纷崛起，地方的、区域性的。

新的快递企业数量增加，使得同顺丰争抢快递业蛋糕的对手越来越多，并且在这些新的快递企业一定程度上可能还具有一定的优势，因为他们是这个行业的新加入者，更加能满足这个行业的新的发展需求。

而像顺丰速运相对资历老的企业作出市场反映需要一定的时间，因此，继续提升核心竞争力，不断提高创新能力，是顺丰速运保持持续竞争优势的必然选择。

（2）客户讨价还价的能力

客户讨价还价能力是指客户向企业施加的压力，客户向快递公司压价的手段主要有直接压低价格、产品（服务）质量要求较高、索取更多的服务项目等。

所以，对于顺丰速运来说，在分析其核心竞争力的同时，要不断的扩大自身的业务的范围、提高整合各种物流资源的能力，提高服务广度和深度，以便在日后与客户的讨价还价中占据优势。

（3）供应商讨价还价能力

供应商讨价还价能力是指供应者向企业施加压力，主要采取提价或在维持原价的同时却降低了产品（服务）的质量。

顺丰速运主要经营国际、国内快递及报关、报检、保险等业务，其客户类型多样，所以，顺丰需要不断提升自身的综合实力，谋求与供应商的长期、稳定、和谐的合作关系，以在与供应商的议价中提高自己的议价能力，同时压低供应商的讨价还价能力。

（4）行业内的现有竞争者之间的竞争

当前在我国快递领域，主要被EMS占据，近些年来DHL、UPS等跨国快递业巨头进驻我国，并迅速扩张，凭借其原有的物流资源与各方优势，很快进入快递业市场和国内的快递企业分羹。

基本形成了“三大市场板块”和“三大市场主体”。

“三大市场版块”即国际快递、国内快递、同城快递。

“三大市场主体”即国有、民营和外资快递企业。

在三大市场主体中，顺丰现在主要的竞争对手还是在民营快递企业上，如申通、圆通、宅急送、天天、韵达等竞争激烈程度可想而之。

但当前我国快递行业发展迅速，市场对快递的需求日趋加大。

所以，顺丰想要获得相对大的市场优势，就必须要整合自身的各种优势与资源，提升综合业务水平，实现差异化个性化的服务，并将此作为自己的核心竞争力和利润的源泉。

（5）替代品的压力

顺丰属于民营快递，在国内除了顺丰，还有申通、圆通、韵达、宅急送等，这些快递企业的服务项目上相差不大，并且在一定程度上可能还具有一定的价格优势。

因此，顺丰要想占有更多的市场份额，就必须想办法将自己与它们区分开来，实施差异化的客户服务。

4.3SWOT矩阵分析

上述已对顺丰所处行业环境已有所了解，下面就从顺丰自身出发，利用SWOT分析其存在的优势、劣势、机会和威胁。

优势（S）

劣势（W）

1、珠三角地区的市场优势

2、成熟庞大的运输服务网络

3、运送速度快

4、多样化、个性化、差异化服务

5、采用直营模式，易于管理

6、网络覆盖范围广阔、国内网点较多

7、品牌优势明显，在国内有一定的知名度

8、设施设备的利用领先于业内平均水平

9、业务操作及管理标准化、程序化、电脑化

1、资金、规模相对较小

2、网点相对EMS少、覆盖范围较窄，在二线城市或县乡发展程度不够

3、信息化程度不够高

4、价格相对偏高

5、民营快递企业受到国有企业和国外的双面夹击

6、与国外大型快递企业相比，服务相对单一

机会（O）

发展型策略（SO）

扭转型策略（WO）

1、国家对服务业和现代物流业的重视

2、国家邮政体制改革的进一步深化

3、经济发展迅速，为快递服务业提供了巨大的市场空间

4、交通运输网络的发展特别是航空和高速公路

5、电子商务的兴起并蓬勃发展

6、EMS价格贵，经营成本大降价空间小

7、政府将物流业作为“十大振兴产业之一”

8、《快递行业服务标准》呼之欲出

1、加深与生产、商贸企业的合作，拓宽业务，促进企业核心竞争力的提升

2、根据客户的需求，不断拓展自己的业务范围

3、利用其成熟的运输网络，将服务逐步辐射至全国

4、加强品牌营销，进一步扩大品牌影响力

5、构建企业先进的信息系统，提高信息化服务水平

6、投资购置相关自动化的业设备，提高作业效率

7、积极开拓国际业务，开辟国际市场

1、提升融资水平，增加资金来源，拓展企业规模

2、加大资金投入，完善企业的运输设配

3、提高资源的整合能力，对公司资源统筹安排，资源共享

4、综合协调各部门，各分部之间的关系，营造良好发展氛围

5、重视人力资源管理，吸纳专业技术人才

威胁（T）

多种经营策略（ST）

防御性策略（WT）

1、《邮政法》修定，业务范围缩小

2、国内快递服务公司服务趋于同质化

3、国外快递巨头经验丰富，人才、资金、管理等优势巨大

4、相关法律法规的制定滞后于快递业的发展

5、行业管理体制不完善，国内快递企业的整体实力较弱

6、外资快递巨头占据80%的国际快递市场

1、充分利用自身现有市场优势和客户资源优势

2、突出自己的核心业务，集中力量增强自身核心竞争力

3、差异化策略，不断发现市场的新需求，提供更加全面、细致而特色的快递服务

4、吸取和引进先进的服务和管理理念

5、开发增值业务，寻求多方利润源

1、避免同对手的优势进行竞争，远离优势企业的优势区域

2、尽全力保持企业的生存能力

3、摈弃“非增值业务”

4.4顺丰速运服务有限公司核心竞争力的确立

通过上述分析我们看到，顺丰速运想要争取快递业务的更多份额，拓展更广阔的快递市场，其优势和劣势同在，机会和威胁并存。

要想继续保持自己的竞争优势，就必须进一步增强自身的核心竞争力，发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威胁因素，这样才有可能在激烈的市场竞争中取胜。

通过SWOT分析，本文认为顺丰速运公司的核心竞争优势并不是单方面的，而是由以下几方面支撑起来的“三位一体”的核心竞争力。

4.4.1差异化的经营模式----直营模式

直营，顾名思义就是指总公司直接经营的连锁店，由公司总部直接经营、投资、管理各个零售点的经营形态。

顺丰采用的即是这种形式，顺丰在深圳总部直接下令掌管全国2000余个营业网点办事处，全国各大网点办事处完全听从总部指挥。

虽然，采用这种方式需要投入的人力、物力、财力均比较大，但是，这样更加有利于公司进行统一化管理、实施标准化的服务流程管理和有效地工作激励，这是许多采用的特许加盟连锁经营的模式的民营快递企业所不能媲美的。

4.4.2高起点、高标准的专业服务

顺丰始终以客户需求为核心，开通全国统一服务热线4008-111-111，提供全天候24小时、亲切、即时的领先服务，率先在国内推出“航空即日到”产品，当日收取当日派送业务，并能承诺多项业务的服务时效，如：

在当日规定的截单时间前确认的收件，承诺在当日18:

00—22:

00送到，如不能按时送达（出现送件延误即超过当日22:

00派送），参照《标准快递产品准时送达保证及免责条款》经确认不属于免责条款范围内的，顺丰承诺将退还运费，保障客户利益。

4.4.3明确的品牌定位

顺丰自建立之初，就十分明确自身的目标是将“顺丰”品牌塑造成为中国民族速运企业的“百年老店”，多年以来，公司本着“积极、创新、务实、活力”的品牌理念，积极探索客户需求和推出新的服务项目，以客户的需求为核心，从一间顺德建立的小公司逐步发展壮大成为享誉珠三角、乃至全国的优秀快递服务企业。

5顺丰速运服务有限公司核心竞争力的提升

就整个企业的发展阶段和周期来看，核心竞争力不是一层不变的，但处于一定的发展阶段的一定时间段内，企业的核心竞争力是相对稳定的，通过前面的分析，我们知道顺丰速运有自身的核心竞争力，因此顺丰应对现有核心竞争力进行有效地管理，以保持持续竞争优势。

5.1加强内部管理，完善直营模式

企业内部管理科学化是企业提升竞争力的基础，顺丰速运服务有限公司可以通过建立健全管理制度、实施标准化管理等措施来加强内部管理，从而继续完善直营模式，提升企业形象和品牌影响力。

5.1.1完善公司规章制度

完善公司内部各部门和国内各大网点的规章制度实施目标管理法来加强建立健全企业的管理制度；保障企业合法有序地运作，将纠纷降低到最低限度和企业的运作有序化、规范化，降低企业经营运作成本；而一个企业的规章制度是多方面的，比如，财务管理制度，人事管理制度，员工勤务管理制度，员工培训制度，销售管理制度，广告策划管理制度，信息管理制度等，顺丰速运有有限公司应根据自身情况、结合行业特点，奋力定出适合企业发展的、责权利明晰的各