以效益为中心 以改革为动力 持续推动实现又好又快发展新跨越.docx

以效益为中心 以改革为动力 持续推动实现又好又快发展新跨越.docx

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以效益为中心以改革为动力持续推动实现又好又快发展新跨越

以效益为中心以改革为动力持续推动实现又好又快发展新跨越

河北沧州市分公司

沧州地处河北省东南，东临渤海，北靠京津，总面积1.4万平方公里，人口720万，由于工业基础薄弱，经济发展落后于周边地区。

2009年GDP总值为1,900亿元，财政收入200亿元。

股改以来，沧州市分公司认真贯彻落实总公司、省分公司一系列决策部署，创造性地开展工作，始终保持了持续健康发展。

2003-2009年，累计实现保费收入30.9亿元，年平均增幅19.62%，实现报表利润2.82亿元，特别是2009年，完成保费收入6.56亿元，实现报表利润6,706万元。

2010年，站在新的起点上，沧州市分公司紧紧围绕全省系统未来3-5年的奋斗目标，以“河北人保财险精神”为动力，以“做人民满意的保险公司”为标准，以加快有效益发展为根本，以深入开展“队伍建设年”活动为契机，谋划发展新举措，完善管理新体系，创建服务新内容，着力提升销售能力、管理能力、服务能力和盈利能力，全市系统上下同心同德，真抓实干、攻坚克难、挑战新高。

1-5月份，实现保费收入45,978万元，同比增幅36.33%，完成年计划的61.92%，实现阶段性报表利润6,733万元，完成年计划的137.28%,业务发展和盈利能力再创历史新高。

　　主要做法是：

　　一、明确发展新思路，制定战略新目标

　　面对发展新形势，我们稳中求变，以新的战略目标引导发展，以新的发展思路实现新跨越。

　　未来三年奋斗目标：

　　2010年打造4家5,000万元以上的基层单位，8家3,000-5,000万元的基层单位，总保费收入超过8亿元。

2011年所有基层单位保费达到2,000万元以上，打造2家亿元支公司，总保费收入达到10亿元。

2012年所有基层单位保费达到3,000万元以上，亿元支公司达到3-4家，总保费收入达到12亿元；市场份额始终稳定在50%以上，确保市场主导地位不动摇；年盈利水平确保在10%以上，三年滚动考核不出现亏损基层单位；办公条件明显改善，员工待遇不断提高，福利保障体系更加完善。

力争在3年时间内，把沧州市分公司打造成运行机制高效、管理体系科学、销售和盈利能力一流、员工和客户满意的精品分公司。

　　工作思路和重点：

（一）抓基层单位建设。

积极推行市区单位专营化、县域单位网络化、一线销售团队化的销售模式，逐步形成点、线、面交叉立体销售体系。

（二）抓运营管理。

强化财务、出单、理赔三支队伍建设，实行标准化、专业化、高效化垂直管理，提高运营管理效率。

　　（三）抓监督考核。

强化对理赔关键环节的监督考核，以制度保障速度，以检查确保质量，以纪律约束队伍，以考核确保效益，形成监督和操作互为保障的理赔管理机制。

　　（四）抓贯彻落实。

以责任明确的硬任务、真抓实干的硬措施、奖罚分明的硬机制、坚决执行的硬作风来凝聚发展的强大合力，形成上下一盘棋，步调一致的高效运行机制。

　　（五）抓企业文化。

以实施员工关爱计划为载体，用大爱感化员工；以完善薪酬福利体系为保障，用经营成果共享稳定员工；以用人制度改革为动力，用正气激励员工。

不断构建和谐奋进的企业文化。

　　二、谋划发展新举措，着力提升一线销售能力

（一）市区单位专营化。

一是成立了4S店专营公司，利用事故车送修资源优势，与沧州市区的23家4S店签订了全面合作协议，基本控制了家用车新车市场。

专营公司成立3个月，家用新车保费已达到550万元；二是指定公务车专营公司，成立专业公关和投标团队，加大业务竞回力度，今年的目标是公务车市场份额超过60%；三是设立了电子商务营业部，把电销业务作为新的增长点，今年的目标是电销业务超过1,000万元；四是成立了市区非车险专营公司，建立4支分险种专业团队，摸清客户底数，建立开发市场开发地图，到年底，新增非车险业务要超过1,000万元；五是营业性车队实行“一对一合作”，实行统一协调，严禁内部竞争，严格绩效考核，严防大车队流失。

（二）县域单位网络化。

构建强大的县域销售服务网络，深入推进落实“两大区域发展战略”，以泊头支公司网点模式为标杆，以推进农村保险服务网点建设为切入点，以营销团队管理为运作方式，建立县支公司营销部-农村营销服务部-农村联络员三级管理模式；同时加强战略协同，与人保寿险开展“人保乡（镇）”、“人保村”共建活动，积极推进农村网建设，逐步实现“机构到乡镇、人员到村庄”的目标，形成“销售网络连成片，保险服务面对面”的销售服务格局。

　　（三）一线销售团队化。

改变原来分散展业、单兵作战的销售模式，完善一线团队展业机制，打造一线专业化团队。

一是对二线人员严格实行定岗定编和持证上岗，充实扩大一线销售队伍；二是每个基层单位至少要建立两个以上专业化团队，着力提升基层单位的专业销售能力；三是积极推行客户经理制，按销售业绩实行定级管理，通过展业序列职务的晋升，为一线销售人员搭建职业发展平台；四是实行销售精英带团队，弘扬领头雁精神，言传身教带队伍，比学赶帮创业绩，用出色的团队长锻造优秀的销售团队；五是大胆引进销售人才，打破一线销售人才的身份界限，给予责、权、利对等的待遇，强化对公司的认同感和归属感；六是加大费用向销售一线倾斜的力度，充分调动销售人员的展业积极性；七是与人保寿险建立合作营销团队，加强共同培训、共同展业、共同奖励、人员相互交流等方面的合作。

　　三、完善管理新模式，提效率保质量上水平

（一）实行“三支队伍”垂直管理。

将基层单位的财务、出单和理赔人员纳入市分公司垂直管理，分别隶属于财务中心、出单管理中心和理赔中心，实行专业化统一管理。

一是实行严格的培训和考试，持证上岗，优胜劣汰；二是根据各基层单位的业务规模实行定编定岗，控制人员总量；三是定期双向考核，中心综合评价和基层单位日常考核相结合，权重各50%，考核成绩与本人业绩奖金挂钩；四是每支队伍实行中心统一调度，定期进行横向和纵向交流；五是明确三支队伍为专业技术岗，基层单位不得下达保费任务，确保让专业的人做专业的事。

“三支队伍”实行垂直统一管理，为财务、出单、理赔三条服务保障线打造人员精炼、技术精湛、操作规范的专业化队伍提供了保证，提高了工作效率，保证了业务质量，有效化解了基层单位经营风险，实现了“统一三条线，走活一盘棋”。

（二）推行手续费跟单核算。

一是积极试行车险手续费跟单核算。

对基层单位每月销售费用和管理费用实行总量控制，对手续费按业务分类进行跟单统一配置，每月由业务部门和财务中心进行核算和下拨，实现了市分公司对基层销售费用的有效管控。

1-5月份，全市系统投放市场的销售费用同比下降了近5个百分点，节省费用达1,500多万元。

二是积极发挥市场主导作用，牵手其他主体实行行业自律，联合签署了《机动车承保自律约定》，严格执行保监会批准的机动车条款和基准费率，严格执行手续费上限约定（交强险4%，商业险12%），严格控制新车给予折扣，严格履行车船税代收代缴义务。

执行行业自律以来，市场秩序明显好转，为业务发展创造了良好的市场环境。

　　（三）实行集中定损模式。

针对分散定损中存在的理赔成本高、工作被动、道德风险大、理赔监督失控等问题，在原有2个市区拆解定损中心基础上，我们又在市区、黄骅、泊头、任丘建立了4个拆解定损中心，6个拆解定损中心分布在全市的不同方位，实现了对全市系统理赔业务的全覆盖。

拆解定损中心实行理赔中心派驻人员和基层单位轮流配合的管理模式，通过加强队伍、制度建设，有力地打击了虚假骗赔行为，有效挤压了理赔水份，保障了车险理赔管控水平和盈利能力的持续提高，同时也方便了为保户就近服务。

　　（四）建立理赔监督机制。

今年，成立了由10名政治素质高、技术能力强、工作经验丰富的老同志组成的理赔督察大队，专门对全市系统理赔案件进行“三查”，即对疑难案件跟踪调查、对理赔纪律执行检查、对定损案件现场抽查。

理赔督查人员恪尽职守、不寻私情，严格按照市分公司制定的“红、黄、蓝”三条惩戒线执行理赔纪律，认真对问题案件进行调查跟踪。

1-5月份，共查处假赔案19起，挽回经济损失62万元，现场抽查定损案件200多件，责令整改案件50多件，并对多名查勘定损人员进行了警告和罚款，有效起到了警示和震慑作用。

　　四、创建服务新内容，擦亮人保金字品牌

　　围绕“提速度、讲效率，保质量、上水平，重服务、树形象”工作目标，今年以来，沧州市分公司在全市系统开展了“擦亮人保品牌，做人民满意的保险公司”活动。

（一）加强本部作风建设，强化服务意识。

我们把服务视为公司发展的生命线，率先从本部做起，扎实开展作风建设活动，大兴“四种风气”：

即大兴以德立司、弘扬正气之风；大兴解放思想、改革创新之风；大兴深入基层、调查研究之风；大兴务求实效、狠抓落实之风。

同时认真搞好“三型本部”建设，即抓本部学习培训，建设学习型本部；抓服务保障，建设效能型本部；抓团结协作，建设和谐型本部。

加强本部作风建设活动得到了基层单位的积极响应，上下步调一致，工作效率和服务意识明显提高，为客户营造了一个良好的服务氛围。

（二）积极开展素质教育，大力开展岗位培训。

一方面持续开展“责任胜于能力”的教育，提升员工的责任感；另一方面加大岗位练兵力度，强化“专家治司，技能制胜”的理念。

我们认真组织开展了“三加强三突破”活动。

即：

加强学习培训，在提高素质能力上取得突破；加强业务考核，在推进工作创新上取得突破；加强末位淘汰，在优化队伍结构上取得突破。

我们灵活运用“共享课堂”、专家讲课、专业培训、网上课堂、多媒体教学、网络技术等培训方式，有效解决了员工“真学、真懂、真用”的问题。

1-5月份以来，我们把周六、周日全部定为学习培训日，对全市系统各岗位人员进行轮训、转岗培训12期，共983人次，先后对出单岗、查勘定损岗、财务岗、财产险、船货险、责任险技术岗人员进行了9次考试，参考人员596人，通过考试、考核，严格执行末位淘汰制，先后有25人被调整出技术岗位，有效提升了员工的业务技能和综合素质。

　　（三）实施理赔“三个一工程”，提升服务水平。

为使公司的快捷服务深入人心，扩大社会影响力，5月1日启动了“三个一工程”，即：

5000元以下非人伤案件“报案只拨一次电话、手续只需一张表格、赔款只用一个小时”。

制定了查勘必快、定责必实、手续必简、定损必准、疑案必查、拖延必究、虚假必惩七项快捷理赔原则，建立完善了公开承诺制、首办负责制、限时办结制和追究问责制等行之有效的责任制度，以“制度保证速度”，把各环节、各岗位履职行为纳入制度化、规范化轨道。

开展这项活动以来，共处理快捷案件545件，结案时间比原来缩短了74.5小时,社会反响强烈，公司的品牌影响力进一步扩大。

　　五、推进人力资源新变革，全面落实人才强司战略

（一）完善用工管理办法。

规范用工管理，严肃用人纪律，严格实行定岗、定责、定量、定编、定级、定员、定薪管理，靠能力定岗位，凭业绩定薪酬。

一是对近两年新入司人员，进行了集中强化培训，本部先后分三批将60多人充实到了基层一线岗位，锻炼年青队伍，培育后备人才；二是对所有技术岗人员实行部门内双向选择，竞争上岗，一人多岗，一岗多能，提高员工的责任感和敬业精神；三是对达不到岗位要求的人员，坚决进行清理，先后对9名员工给予解除劳动合同处理，净化了员工队伍，提高了整体素质。

（二）完善薪酬管理体系和考核体系。

修订完善“以岗定薪、按劳取酬”制度，实现了公司版和地方版员工薪酬的并轨管理，将员工薪酬作为一种激励机制进行公开、公正、透明分配。

按照管理序列、技术序列和展业序列分别制定了岗位工资、岗位津贴、业绩奖金等薪酬发放模式，对所有岗位进行量化考核，实行劳效挂钩和浮动薪酬分配办法；同时，加大对员工的业绩监督和考核，将业绩考核的结果与薪酬增长、职业发展紧密挂钩，充分激励员工干事创业的工作热情。

　　（三）全面实行干部员工竞聘竞岗和岗位轮换。

为有效配置人力资源，培养精一行、通两行、会三行、懂四行的复合型人才，全面营造“树正气、用能人、明赏罚”的用人文化氛围，今年4月，