质量管理案例分析题.docx

质量管理案例分析题.docx

《质量管理案例分析题.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《质量管理案例分析题.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

质量管理案例分析题

质量管理案例分析题

案例

玛丽的现状

玛丽是一家航空公司的机票预定员。

她的职责是接听电话、预售机票并为顾客解答疑问。

她的主管要求她对宾客彬彬有礼，不能粗暴对待顾客；而另一方面，主管还要求她每个小时接听25个电话，这样有利于部门经理争取到足够预算。

玛丽每天回家都颇感疲惫，因为她的计算机传输速度极慢，有时甚至无法传输数据。

她无法从计算机中得到及时的信息，因此她只好依赖于打印指南工作。

讨论问题：

1.玛丽的工作内容是什么？

她会对现有的工作状态感到满意吗？

为什么？

2.根据戴明的14条管理原则，对照上述状况，写出简要的改进计划。

预定座位真的有效吗

马克、丹娜和他们的孩子与另一个家庭一起按照传统习惯出席在市区一家大饭店的复活节午餐。

今年和以往一样，丹娜在复活节前三周就打电话预订了座位，由于他们中有一半是小孩子，所以他们比预约的时间11：

30提前了20分钟到达，以便早些得到座位。

然而当他们到达时，女服务员说他们没有预定座位，并解释说客人们有时会遇到这种情况，她一会儿应该能为他们找到一张桌子。

马克和丹娜非常担心，并坚持说她们已经预订了座位，并希望能及时找到座位，女服务员告诉他们说：

“我相信你们预订了座位，但在所有预定座位的都得到座位之前，我无法安排你们就座。

”当马克提出要见经理时，女服务员回答说“我就是经理”。

然后去处理别的事情了。

这些人最后于11：

45才得到座位。

第二天，马科给这家酒店的经理写了封信，向他讲述了事情的全过程。

马克在当地的大学读MBA，并且正在上一门关于全面质量管理的课程，在课上他们刚刚学习了以顾客为关注点的问题。

马克用这样的话结束他的信：

“我们在一家饭店经理这样的事情，我怀疑她的质量真的是可信的吗？

”大约一周后他收到回信如下：

收到我们尊贵的客人的来信我们很高兴，但是希望你在我们的饭店已经感受到我们正在努力实现的服务水平。

我们饭店的经理收到您的信，并要求我作为全面质量管理的领导恢复您的信。

案例

经过复查之后，我们没有找到您的家庭再次预定座位的纪录。

我已经将您的意见向相关的部门领导做了反映，以使其他人不会再遭遇跟您一样的麻烦。

再次感谢您将您的想法告诉我们。

我们坚守的原则是“持续改进”，通过您提出的这类反馈意见，我们能够不断改进位客人提供的服务。

讨论问题：

1.怎样看待女服务员的做法？

她应该怎样做？

2.你对马克收到的回信有何感想？

如果你是马克，你怎样用质量管理的原

则对全面质量管理部门的回信进行评价？

3.你认为对饭店经理有必要亲自回答顾客的来信吗？

为什么？

打印机坏了

张先生是个忙人，经常在外地出差，号称“空中飞人”。

由于经常乘坐飞机，就办一些航空公司的常旅客卡，可以累积里程。

张先生的累积里程奖励多数用于升舱，今天也不例外。

忙完工作，张先生马上就赶往机场，他已经准备好了ZDF航空公司的里程奖券，他相信，头等舱总是有空位的。

来到机场，张先生直奔ZDF航空公司机场售票处。

没走几步，张先生突然发现有一个ZDF航空JS股份有限公司的售票处。

这下可以省力气了，张先生心想。

一问，才知道省不了力气，这里虽然也是ZDF航空公司的一个分支，但不办理升舱手续。

张先生只好继续向前走，终于到了ZDF航空公司的售票处。

问了售票小姐，果然有戏。

张先生把飞机票和里程奖券递进窗户，小姐不接，却讲了一句张先生难以听懂的话：

“对不起，我们的打印机坏了，不能打印，所以出不了飞机票，今天你不能升舱。

”

“那你们也不卖票了？

”张先生问。

回答更让张先生吃惊：

“是的，今天我们不卖票。

”

“那你们的承诺呢？

”张先生接着问。

售票小姐无言以答。

张先生急了：

“如果你们不想办法，我要投诉你们。

”

案例

“请等一下，我请示一下领导。

”其中有一位售票小姐打破了僵局。

“这事还用请示，委托边上的其他单位或与办理登机牌的柜台联系一下，不能解决问题吗？

”

“不能！

”回答得真干脆！

一个令张先生既高兴又遗憾的消息来了：

“可以办理升舱，机票要等30分钟才能拿到，由ZDF航空公司在机场附近的售票处打印出机票送来。

”

“能否让你们在机场里面的JS公司售票处出票呢？

”张先生抱着侥幸心理问。

“不能，虽然都是ZDF航空，但我们不是同一个公司。

”几分钟后，张先生从ZDF航空JS股份有限公司售票处得到了同样的答复。

望着机场里一长排航空公司的售票处，张先生显得无可奈何。

讨论问题：

这是打印机的问题吗？

质量源于一种愿景

CNC精密仪器制造公司成立于1982年，当时只有3个人。

如今，该公司已有员工约170人，制造精密金属元件薄板，电子机械零件及定制产品，主要涉及办公设备、医疗设备等。

1997年其年收入总计为950万元。

该公司已将质量改进作为其最基本的经营计划，以实现5各主要业务驱动方面的长期与短期目标：

顾客满意、员工满意、股东价值、运营业绩及供应商伙伴关系。

该公司的员工流动率已经明显降低，从1989年的45％降低到1996年和1997年的3％，缺陷率也大幅下降，该公司甚至对定制产品提供了全面质量保证。

按时交货业绩从1992年的85％增加到1997年的99%。

资产利润率持续超过同行业平均水平。

顾客满意度也呈逐步上升趋势。

在1989年时，公司的领导制定了如下的愿景：

在CNC成长的过程中，我们每个人共同分担责任，同步成长，共同分享利益。

作为一个团队，我们如何实现这个目标呢？

质量！

质量并非是公司内部单一部门的质量，而是全面质量，它包含在我们说的每一句话，做的每一件事之中。

作为一个坚不可摧的团队，我们每个人都朝着同一方向努力。

显然，我们会成为我们

案例

的顾客、行业以及社会所期望的领军人物。

讨论问题：

结合上述案例谈谈全面质量管理是否只适合大型企业？

顾客满意管理

在顾客满意管理的实践中，很多企业的“顾客第一”往往只是流于形式的宣传口号，请结合以下两个案例和你的学习体会，谈谈你对企业内部顾客和外部顾客的认识，并分析企业应如何开展有效的顾客满意管理。

Case1:

美国家庭仓库公司是一家以提供自己动手改善家居为特色的连锁店，其销售产品种类有*****多种，与家居改善有关的产品应有尽有，价格却比当地五金店便宜20－30％。

公司的主要目标是与顾客建立起持久的关系，因为一位满意的顾客按“顾客购物生命价值”来算，可值*****多美元（38美元／每次×30次／每年×22年）。

家庭仓库公司认为关怀顾客始于关怀员工。

为员工提供高薪、全面培训，把员工当合伙人对待，所有专职职员至少有7％的年度薪金以公司股票的形式发放，从而使家庭仓库公司职员在顾客服务业务中具有主人翁的感觉。

每一位职员都穿一条鲜艳的桔黄色围裙，上面写着：

您好，我是＊＊＊，家庭仓库公司的股东，让我来帮您吧！

家庭仓库公司对员工从不采用高压销售。

公司支付职员可靠的薪水，使他们能够在顾客身上花费必要的时间，而不必担心销售的事。

公司鼓励销售人员与顾客建立长期的关系，即不管花多少时间都要一次又一次地耐心解释，直到解决顾客的问题。

帮助顾客少花钱，而不是怂恿顾客多花钱。

关怀顾客使家庭仓库成为当今最成功的零售商之一，过去十年里销售额以平均每年40％的速率增加，这已造成许多问题：

通道阻塞、库存不足、销售人员太少、结账要排队等。

尽管许多零售商很欢迎这类问题，但是家庭仓库公司却感到极大不安，因此他们迅速采取了补救行动。

因为他们知道：

持续的成功取决于对顾客满意的不懈追求。

对待每一位顾客都应该像对待自己的父母、兄弟和姐妹一样。

而你当然不愿意让你的母亲排队。

案例

Case2:

雀巢公司是一位积极的产品革新者。

它在亚洲地区聘用的首批食品技术专家便是当地精于家庭、餐馆烹饪的厨师，然后再将食品提高到大规模生产的水平。

同时，公司对研发人员进行2至3年的培训，与其它雀巢机构互相交流提高。

雀巢的产品一经推出，公司便长期不懈地致力于改进、提高产品质量。

例如，亚洲人开始逐渐反感人造调料而倾向于天然调料，公司便不惜花费研究预算的25%，开发出一种可通过诸如发酵这样的生物过程提取的肉类调料。

没有改变世界的机器

迈克.维尔是印第安纳州范比伦市Weaver爆米花公司的总经理，他一直相信如果顾客对一份订单不满意的话，他唯一能做的就是将货物收回。

“如果顾客不满意，销售就无法完成。

”公司的创始人，迈克的祖父瑞威恩德.艾E.维尔喜欢这样说。

如果订单是280000磅的爆米花（想象一下），如果订单来自东京，如果它的价值是70000美元，又会怎么样呢？

1958年10月的一个午夜，当维尔从梦中醒来听到这个坏消息时，他对公司的出口部经理帕特.威吉尔说：

“把货物撤回来。

”

ShintoaKoekiKaisha公司因为混杂物超标而退货了，这件事对于维尔本人和他的公司来说都是难以接受的。

他们都认为能打入日本市场表明公司有能力将爆米花销售给任何人和任何地区。

面对这样的情况，公司如何重新挽回它的质量声誉呢？

几个月后，卡车将价值100万美元的高速光学扫描仪拉入了维尔工厂。

这种新机器将对经过它电子眼的所有物品进行严格的检查，任何容易混入爆米花中的杂草种子、脏泥块和黄豆都将被筛入垃圾堆。

再见了，商品中的杂物。

再见了，气愤的顾客。

质量，你好！

然而，持续改进在大的突发事件中很少发生，也很少有只靠购进新技术就能完成的。

这些事在维尔安装了新设备之后成年累月学到的质量课程。

尽管这种设备不能解决维尔的质量问题，但是它确实使人们更加相信他们了。

事实上，问题产生在经营的每一个环节，包括未加工的材料、加工方法和员工。

在一次质量会议上，事情发展到了极点，来自操作部门的玛蒂.豪指出，只

案例

有维尔公司不按规则（例如湿度方面）接受爆米花，那么讨论质量的人们都是在瞎扯。

豪意识到如果购进的未加工材料不好的话，输出的产成品也不可能好，他认为时至今日，所有努力均付诸东流了。

这件事情极大地改变了维尔的经营业务。

迈克.维尔开始大规模地提高厂内员工的质量责任意识，辞掉了工厂的管理者，由车间选出的7个领导团队取代他们的位置。

员工开始参与聘用员工的过程，甚至包括聘用经理。

现在，大家对于质量的重要性很敏感。

员工们作了数百个小的变革，使质量得到了不断地提高。

经验是什么呢？

用迈克.维尔的话说：

“机器摆在那里，每个人开始意识到要采取比机器更多的办法。

没有什么比这些人对玉米的质量产生的影响更大了。

”此外，迈克的祖父会加一句：

“阿门”。

讨论问题：

1.你会像迈克.维尔一样做出从日本撤回爆米花的决定吗？

为什么？

2.光学扫描仪引出了一个好的办法吗？

3.作为一个家族组织，迈克.维尔在考虑质量时会有什么不同吗？

股份制公司会有相同的态度吗？

4.公司不得不采取变革措施提高爆米花质量的要素是什么？

5.控制质量能在员工不用作任何改变的情况下完全自动化吗？

钢材事件

20世纪80年代，ABC公司进口一批特种钢材，已按合同支付了30%的预付款，300多万美元。

但是，在货到验收时发现超差了0.1个单位，根据合同的规定，予以拒收。

这下问题大了。

供货商为加工和运送这批钢材，贷款300多万美元。

现在，本来可以收回的70%余款收不到了，不仅还不了贷款，而且还要退还原来已收的货款以及冒着索赔的风险；不合格的钢材在码头的保税仓库里，如果不及时处理掉，还要增加更多的仓储费用；把钢材运回来更不可能，供货商已无力再承担运输费用。

供货商的最后不得不选择向该国政府提出破产保护的申请，并决策马上将钢材就地拍卖。

对于ABC公司而言，其实也有严重问题。

ABC

案例

公司等着这批钢材加工，以完成其供货合同。

现在，ABC也面临其顾客的索赔和合同信誉问题。

如果ABC公司要向供货商提出索赔，不仅已没有指望得到赔款，就连讨回预付款都很难了。

而且，ABC公司已知道，要在短时间里从其他途径获得同样的特种钢材的可能性也已没有。

怎么办？

ABC公司的管理层下令研究使用超差0.1的不合格钢材的可能性。

经过连夜紧张的研究和论证，只要增加投入100万元人民币的精加工费，那批不合格的钢材仍然可以得到充分的使用，并保证生产的正常运行和满足顾客的要求，所以决定去竞拍这批钢材。

由于这批进口的特种钢材用途比较狭窄，几乎没有竞拍对手，ABC公司以250万美元拍得这批特种钢材，并达成互谅协议，ABC公司不用再付货款即可得到这批钢材，同时承诺放弃追索权。

所以，实际的价格成了300多万美元。

整个事件由于供货商的质量问题导致了供货商破产、ABC公司获利的结局。

当初在签定合同时，供货商曾经提出将技术要求放宽0.1个单位，合同价格下降10%，ABC公司认为会大大增加生产加工的风险而没有同意。

结果是增大了供货商的质量风险，还让ABC公司得了一次便宜。

讨论问题：

ABC公司真的因祸得福吗？

开发优质圆珠笔的质量表

圆珠笔在国外是最通用的书写工具，其书写的字迹质量与用碳素墨水钢笔书写的接近，字迹流畅、均匀、牢固、不褪色，适于长期或永久保留，因此可在任何正式场合使用。

国产圆珠笔的质量与国外先进水平相比，还有很大差距。

为了提高国内圆珠笔质量，进军国际市场，请采用质量机能展开方法进行出口圆珠笔的开发，并画出优质圆珠笔一级质量屋。

大学校园中的质量准则

关于大学校园中的质量准则，有这样一些观点：

A．信奉以顾客为中心的原理，并不代表着老师放弃标准，给所有学生的成

绩都是A。

B．如果学生不及格，那么证明这套理论体系也是失败的。

案例

C．大学负责主修课程教学的老师是教授预修课程教师的顾客。

D．将学生作为顾客看待就可以允许他们自由选择上课与否。

E．完成教学大纲不是教师成功与否的评价标准。

F．新任教师以及其他在职教师均应相互观摩教学课程。

G．以教学评估替代成绩评价。

H．无论考试成绩有多好、机遇是不可缺少的。

对于上述观点，你赞同吗？

他们是怎样理解全面质量原理的？

传统教学体系中的教师与学生需要作出哪些改进？

机舱花絮：

反省什么

张先生这个月特别高兴，因为这个月为他带来了许多“第一”：

第一次获得公司的大奖；第一次乘坐飞机；第一次出国访问。

在飞机上，他感到什么都那么新鲜、那么好奇。

他原以为只有在电影里机舱才是那么明亮，没想到真实世界里的感觉更好；他原以为有那么多人排队，一定会有人没座位，还在想自己要不要学雷锋，没想到根本不用操那份心；他原以为飞机的颠簸会出现晕机，借着坐火车的经验故意要了一个靠窗的座位，难受的时候可以打开窗户透透气，上了飞机才发现没有这可能性，更没想到反而把自己堵在里面，每次内急都要先“通知”邻座方能通行；他原以为火车上得饮料贵，飞机上会更贵，一直后悔在上机场前没有买好矿泉水，机场里的饮料又太贵，没想到飞机上喝水不要钱；他原以为。

真是太多的“原以为”和“没想到”！

要乘10多个小时，又睡不着，张先生就边看影片边喝饮料，但不敢多喝，喝多了就怕打扰别人。

好在他的邻座想好好睡觉，见他跑得比较勤快，就干脆与他对换了座位，这就为张先生喝饮料创造了条件。

张先生最怕麻烦别人，但从不怕别人麻烦他，而且认为这是别人看得起他，使他有机会可以“为人民服务”。

所以，“靠走道坐”是他学习到的第一个经验。

另外的一个经验是，不要在空姐们推车送饭送饮料时上洗手间，否则会堵在走道上，进退两难。

这种状况张先生已遇到两次，他可不想再象傻瓜一样站在过道的尽头等着空姐慢悠悠地、若无其事地完成任务。

甚至连看都没看他一眼，这种感觉令他很不舒服。

不过，这后一个经验在他回国途中又发生了改变。

一次，张先生乘多数乘客还在睡觉时先去刷牙、洗脸，梳洗完准备回自己座位时看到空

案例

姐们正在推车送饮料，而且正好堵在自己走回座位的路上。

张先生心想这次可糟了，又要等到空姐们走完这个过道才能走回自己座位。

张先生正想着，忽看到空姐招呼自己，同时后退许多步，让出走道让张先生顺利回到自己座位。

张先生高兴极了，连连表示感谢，同时也开始反省自己的“老”经验。

讨论问题：

谁该反省呢？

要反省什么？

服务组织中的标准化

HYG酒店为了规范其服务质量，制定了一套强制性的事无巨细的标准操作规范。

标准操作规范中的一条是：

服务员敲三下门，之后须立即以清晰的嗓音报上身份，说：

“房间服务！

”。

同行的评价是：

HYG比其他公司有着更多的控制、更多的管理系统和更多的操作手册――除了政府能与之匹敌外。

就顾客的反馈而言，顾客要么喜欢其始终如一的质量标准，要么痛恨其平淡无味的统一模式。

不管怎样，标准操作规范确实是HYG品牌的组成部分。

近来，该酒店已经删除了一些刚性规定，授权其管理者可以在细节上自行决定。

讨论问题：

与制造业相比，服务业的质量管理方法有什么不同？

谈谈你对标准化服务的看法。

描述HYG酒店新变化可能带来的结果。

Dell电脑的硬盘质量

虽然Dell个人电脑的质量已达到行业领先水平，但是首席执行官MichaelDell仍然为故障率问题而苦恼。

他认为最关键的一点是降低硬盘――个人电脑的最敏感部分――组装时的触摸次数。

改进生产线后，“触摸”的次数由30多次减少至不到15次。

不久之后，硬盘的不合格率降低了40％，公司个人电脑的总故障率下降了20％。

讨论问题：

谈谈你对这个例子的认识。

案例

某饮料企业的“代理商满意战略”

江南某实业集团公司，是一家较具实力的民营企业，其所生产的奶制品在国内更是尽人皆知。

该公司充分认识到分校渠道的建设是企业发展的关键点。

为让代理商满意，公司推出了“代理商满意战略”，其内容包括：

一、除了在中央电视台播放广告外，在29个省级电视台及代理商所在的市级电视台播放不少于100次的产品广告；

二、代理商所经销的产品超过保质期，厂房负责全部退货，退货费用由厂方负责；

三、厂方确保送货的及时性；

四、厂方负责对代理商提供各项所需培训，包括销售技巧培训；

五、厂方负责给代理商提供销售所需手段及印刷宣传品。

如此极具市场潜力的产品、如此大规模的广告宣传，如此周到的销售与服务策略，顿时引得全国各地代理商纷至沓来，该公司全国性的市场网络初步形成。

讨论问题：

结合ISO9000:

2021族标准谈谈你对这议案里的看法。