办公家具项目企业运营管理制度.docx

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办公家具项目企业运营管理制度

办公家具项目

企业运营管理制度

第一章公司简介

一、基本信息

1、公司名称：

xx有限责任公司

2、法定代表人：

梁xx

3、注册资本：

1180万元

4、统一社会信用代码：

xxxxxxxxxxxxx

5、登记机关：

xxx市场监督管理局

6、成立日期：

2014-10-7

7、营业期限：

2014-10-7至无固定期限

8、注册地址：

xx市xx区xx

9、经营范围：

从事办公家具相关业务（企业依法自主选择经营项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。

）

二、公司简介

公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。

公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。

公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。

推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。

三、公司主要财务数据

表格题目公司合并资产负债表主要数据

项目

2020年12月

2019年12月

2018年12月

资产总额

11140.32

8912.26

8355.24

负债总额

5349.19

4279.35

4011.89

股东权益合计

5791.13

4632.90

4343.35

表格题目公司合并利润表主要数据

项目

2020年度

2019年度

2018年度

营业收入

24537.15

19629.72

18402.86

营业利润

5209.57

4167.66

3907.18

利润总额

4909.20

3927.36

3681.90

净利润

3681.90

2871.88

2650.97

归属于母公司所有者的净利润

3681.90

2871.88

2650.97

第二章项目概况

一、项目概述

（一）项目基本情况

1、项目名称：

办公家具项目

2、承办单位名称：

xx有限责任公司

3、项目性质：

扩建

4、项目建设地点：

xx（待定）

5、项目联系人：

梁xx

（二）主办单位基本情况

公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。

本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。

公司坚持“责任+爱心”的服务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。

“满足社会和业主的需要，是我们不懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。

公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。

公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。

公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。

推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。

（三）项目建设选址及用地规模

本期项目选址位于xx（待定），占地面积约88.00亩。

项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。

二、项目总投资及资金构成

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。

根据谨慎财务估算，项目总投资26230.40万元，其中：

建设投资20971.95万元，占项目总投资的79.95%；建设期利息206.37万元，占项目总投资的0.79%；流动资金5052.08万元，占项目总投资的19.26%。

三、资金筹措方案

（一）项目资本金筹措方案

项目总投资26230.40万元，根据资金筹措方案，xx有限责任公司计划自筹资金（资本金）17807.00万元。

（二）申请银行借款方案

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额8423.40万元。

四、项目预期经济效益规划目标

1、项目达产年预期营业收入（SP）：

44200.00万元。

2、年综合总成本费用（TC）：

35806.82万元。

3、项目达产年净利润（NP）：

6134.59万元。

4、财务内部收益率（FIRR）：

16.66%。

5、全部投资回收期（Pt）：

6.12年（含建设期12个月）。

6、达产年盈亏平衡点（BEP）：

16740.35万元（产值）。

五、项目建设进度规划

项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。

第三章监督机构

一、国有独资公司的监督机构

国有独资公司的监事会制度是：

由国有资产监督管理机构派出监事组成专门外部监督机构对公司经营进行监督。

向国有独资公司派出监事会的目的是从体制上、机制上加强对国有企业的监管，促进企业董事、高级管理人员忠实勤勉地履行职责，确保国有资产及其权益不受侵犯。

国有独资公司的监事会由国有资产监督管理机构代表政府派出，对派出机构负责，不受企业控制，与现实中大量存在的由公司内部人员组成、受内部人员控制的监事会不同，因而又称其为外派监事会。

为整合审计监督力量，减少职责交文分散，避免重复检查和监督盲区，增强监督效能，2018年3月，第十三届全国人民代表大会第一次会议批准的国务院机构改革方案，将国务院国有资产监督管理委员会国有重点大型企业监事会的职责划入审计署

（一）国有独资公司监事会的组成

《公司法》规定，国有独资公司的监事会成员不得少于5人，监事会成员包括国有资产监督管理机构派出的专职监事和职工代表出任的监事。

国有资产监督管理机构派出的专职监事由国有资产监督管理机构任命。

为了加强公司的民主管理，发挥职工参与公司监督管理的积极性，《公司法》规定，监事会要有职工代表参加。

（二）国有独资公司监事会的职权

国有独资公司监事会的职权主要包括：

①检查公司财务。

②对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议。

③当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正。

④列席董事会会议，并对董事会决议事项提出质询或者建议。

⑤发现公司经营情况异常时可以进行调查，必要时可以聘请会计师事务所协助工作。

⑥向股东会会议提出提案。

依照《公司法》的规定，对董事、高级管理人员提起诉讼。

二、监事会制度

监事会制度是根据权力制衡原则由股东选举监事组成专门监督机关对公司经营进行监督的制度。

在公司组织中，公司股东在通过股东机构行使重大事项决定权的同时，要通过董事会（及经理）代表自己对公司活动进行管理和指挥，因而不可避免地产生股东与董事（及经理）的委托代理关系。

为解决委托人与代理人的意志差异，促使董事及经理从股东、公司利益出发履行好职责，必须设计一种体现对董事、经理进行监督的制度。

股东不但享有选择管理者的权利，还享有对管理者进行监督的权利。

在现代公司，特别是规模大、股东众多的股份有限公司中，这种监督权不可能完全由股东机构直接行使，股东机构的非常设机关性质也使其难以对董事会及经理的行为进行日常性监督，因而设置专门的监事会来代表股东对经营者的行为进行监督，设立监事会就成了既符合权力制衡要求又符合效率原则的选择。

监事会作为股东机构产生的专门机构是股东意志的直接体现。

通过行使监督职能，形成对经营者的直接约束，不断矫正经营者可能出现的偏离股东和公司利益的行为。

监事会是公司的监督机关，是由股东机构（和职工）选举产生并向股东机构负责，代表股东对公司经营（公司财务及董事、经理人员履行职责行为）进行监督的机关。

一般情况下，公司监事会的监督职能主要表现在三个方面。

（1）监事会是公司内部的专职监督机构。

监事会对股东机构负责，以出资人代表的身份行使监督权力。

其监督具有如下两个特点：

一是监事会具有完全独立性。

监事会一经股东机构授权，就完全独立地行使监督权，不受其他机构的干预。

董事、经理人员不得兼低监事。

二是监事个人行使监督职权具有平等性。

所有监事对公司的业务和账册均有平等的无差别的监督权。

（2）监事会的基本职能是监督公司的一切经营活动，以董事会和总经理为主要监督对象。

在监督过程中，随时要求董事会和经理人员纠正违反公司章程的越权行为。

为了完成其监督职能，监事会成员必须列席董事会会议，以便及时了解决策情况，同时对业务活动进行全面监督。

监事会向股东机构报告监督情况，为股东机构行使重大决策权提供必要的信息。

（3）监事会监督的形式多种多样。

为了完成监督职能，监事会不仅要进行会计监督，而且要进行业务监督；不仅要有事后监督，而且要有事前和事中监督。

监事会对经营管理的业务监督包括以下四点：

①通知经营管理机构停止其违规行为。

在董事或经理人员执行业务过程中违反了法律、公司章程以及经营范围时，监事有权通知他们停止其行为。

②随时调查公司的财务状况，审查账册文件，并有权要求董事会向其提供情况，审核董事会编制的提供给股东大会的各种报表，并把审核意见向股东大会报告。

④当监事会认为有必要时，一般是在公司出现重大问题的情况下提议召开股东会议。

第四章企业战略类型

一、基本竞争战略

处于不同行业、不同规模、不同发展阶段的企业，具有不同的企业战略。

基本竞争战略就是无论什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略。

美国战略管理学家迈克尔•波特提出企业基本竞争战略有三种，即成本领先战略、差异化战略和集中战略。

（一）成本领先战略

成本领先战略又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本。

其核心就是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为行业中的成本领先者，从而获得竞争优势。

1、成本领先战略的适用范围

成本领先战略适用于符合以下条件的企业。

（1）大批量生产的企业，产量要达到经济规模，才会有较低的成本。

（2）企业有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损，从而形成较高的市场份额。

（3）企业有能力使用先进的生产设备。

先进的生产设备能够提高生产效率，使产品成本进一步降低。

（4）企业能够严格控制费用开支，全力以赴地降低成本。

2、实施成本领先战略的途径

成本领先战略是一种使用得最为普遍的战略。

许多企业在争取竞争优势上都是从成本入手的，因而在获得成本领先的方式上积累了不少经验。

成本领先优势主要有以下获取途径。

（1）规模效应。

在合理的规模经济性范围内，企业通过扩大活动规模使固定成本能在更多的产品上进行分摊，使单位平均成本降低。

（2）技术优势。

技术优势来自对传统技术的更新和新技术的研发。

新技术能够提高生产效率，降低生产成本。

企业在获得技术优势的过程中，还需要考虑成本的降低。

（3）企业资源整合。

企业可以通过资源的整合，增加活动或资源的共享性来获得协同效应。

（4）经营地点选择优势。

接近原料产地或需求所在地是经营地点的选择优势。

除此之外，适宜的投资环境也非常重要。

（5）与价值链的联系。

每个企业的业务都是某一行业价值链的一个或若干个环节。

企业可以通过提高价值链整体效益的方法来提高自己业务活动的效益，从而降低企业成本。

（6）跨业务相互关系。

跨业务相互关系是指通过建立与不处于同一价值链上其他业务的合作关系来充分利用企业的资产

（二）差异化战略

差异化战略是通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需求，从而形成一种独特的优势。

差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。

这种不同于行业内竞争对手的产品或服务特色能带来额外的加价。

如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么拥有这种差异化将给企业带来竞争优势。

1、差异化战略的适用范围

（1）企业要有很强的研究开发能力、一定数量的研发人员、强烈的市场意识和创新眼光，能够及时了解顾客需求，不断地在产品及服务中创造出独特性。

（2）企业在产品或服务上要具有领先的声望，具有很高的知名度和美誉度

（3）企业要有很强的市场营销能力。

（4）企业内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间要有很好的协调性。

2、实施差异化战略的途径

（1）通过产品质量的不同实现差异化战略，即企业向市场提供竞争对手不可比拟的高质量产品以吸引目标顾客。

产品质量优异能产生较高的产品价值，进而提高销售收入，获得比竞争对手更高的利润。

（2）通过提高产品的可靠性实现差异化战略。

产品可靠性差异化是与质量差异化相关的一种方法，它是指企业产品具有绝对的可靠性，甚至在出现意外故障或事件时，也不会丧失使用价值。

（3）通过产品创新实现差异化战略。

通常拥有雄厚研究开发实力的高新技术企业，普遍采用以产品创新为主的差异化战略。

这些企业拥有优秀的科技人才和执着的创新精神，同时建立了鼓励创新的组织体制和奖励制度，使技术创新和产品创新成为企业的自觉行动

（4）通过产品特性差别实现差异化战略。

如果产品中包含有顾客需要而其他企业的产品不具备的某些特性，就会形成产品别具一格的形象。

（5）通过产品名称或品牌的不同实现差异化战略。

产品名称或品牌也可能成为企业最重要的竞争优势，经过市场检验的名称或品牌本身就会对顾客产生很强的吸引力。

（6）通过提供不同的服务实现差异化战略。

服务差异化是市场竞争的重要战略。

以质取胜，以服务取胜，是世界卓越企业的共同战略。

（三）集中战略

集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。

集中战略与成本领先战略和差异化战略不同的是，企业不是围绕整个行业，而是面向某一特定的目标市场开展生产经营和服务活动，以期能比竞争对手更有效地为特定的目标顾客群服务。

1、集中战略的适用范围

集中战略适用于符合以下条件的企业。

（1）在市场中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。

（2）没有其他竞争对手试图在目标细分市场中采取集中战略。

（3）企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。

（4）企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。

2、实施集中战略的途径

企业实施集中战略有以下途径。

（1）通过选择产品系列实施集中战略。

对于产品开发和工艺装备成本偏高的行业通常以产品系列的某一部分作为经营的重点，正确地选择产品系列为企业的持续发展奠定了基础。

（2）通过细分市场选择重点顾客实施集中战略。

将经营重心放在不同需求的顾客群上是这种方法的主要特点。

（3）通过市场细分选择重点地区实施集中战略。

划分细分市场，可以地区为标准。

如果一种产品能够按照特定地区的需要实现重点经营，也能获得竞争优势。

（4）通过发挥优势集中经营实施集中战略。

市场占有率低的中小企业或业务部门，如果充分发挥自己的优势，将经营重点对准特定的细分市场，有重点地进行研究开发，也能获得不败的竞争优势。

二、国际化经营战略

国际化经营战略是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在若干个经济领域进行经营活动的战略，是企业产品与服务在本土之外的发展战略。

伴随贸易自由化、电子商务、先进技术的发展，越来越多的企业跨出国门，走向世界，采取国际化经营战略。

企业的国际化经营战略有助于企业扩大市场、利用区域优势、提高声誉和影响力，获得更大的规模经济、范围经济和学习效应，从而取得更高的投资回报率。

企业的国际化经营战略将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。

（一）钻石模型

美国管理学家迈克尔•波特提出钻石模型，用于分析一个国家某种产业在国际上具有较强竞争力的原因。

波特认为，决定一个国家某种产业竞争力的要素有生产要素、需求条件、相关支撑产业以及企业战略、产业结构和同业竞争，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系。

1、生产要素

个国家的生产要素状况包括人力资源、自然资源、知识资源、资本资源、基础设施等。

国家层面的要素条件

（这里指生产要素）优势，可以转化为国内企业在国际市场上的竞争优势。

波特指出，生产要素包括初级生产要素和高级生产要素两类。

初级生产要素是指企业所处国家和地区的地理位置、自然资源、人口、气候以及非技术工人等，通过被动继承或简单投资即可获得。

高级生产要素包括训练有素的中高级人才、教育科研体系、现代通信的基础设施等，需要先期在人力和资本上大量投资才能获得。

2、需求条件

需求条件是指国内市场对某个行业所提供产品或服务的需求情况。

消费者的需求也是种竞争优势资源，内需市场是产业发展的动力。

一旦企业能够满足挑剔的和肉行的顾客，处理好复杂苛刻的顾客需求，则可以帮助企业成长为一家跨国企业。

3、相关支撑产业

相关支撑产业是指国内是否存在具有国际竞争力的供应商和关联辅助行业。

离开相关产业的支撑，单独的一个企业将很难保持竞争优势。

通常，产业以地域为基础，成为紧密联系的产业集群，上下游产业相互促进，对产业发展提供外部动力，形成提升效应。

4、企业战略、产业结构和同业竞争

企业恰当的战略、国家合理的产业结构和行业良性的同业竞争，能够增强本国企业的竞争优势。

良好的产业结构有助于整个产业的良性发展，而良性的同业竞争有助于引导企业努力寻求提高生产与经营效率的途径，反过来促使企业成为更好的有国际竞争力的企业。

除了四个基本要素，钻石模型还有两个变量，即机会和政府。

机会是可遇而不可求的，它可以影响四大要素发生变化。

迈克尔•波特指出，对于企业的发展而言，形成机会的可能情况大致有以下几种：

基础科技的发明创造、传统技术出现断层、外因导致生产成本突然提高

（如石油危机）、金融市场或汇率的重大变化、市场需求的剧增、政府的重大决策、战争等。

机会其实是双向的，它往往在新的竞争者获得优势的同时，使原有的竞争者优势丧失，只有能满足新需求的企业才能把握住机会。

迈克尔•波特指出，从事产业竞争的是企业而非政府，但政府对企业的国际化经营起到一定的影响作用。

政府能提供给企业所需要的资源，创造产业发展的环境。

政府只有扮演好自己的角色，才能成为扩大钻石体系的力量。

政府无法替代企业参与国际市场竞争，直接投入的应该是企业无法行动的领域，如发展基础设施、开放资本渠道、培养信息整合能力等。

波特的钻石模型建立在发达国家经济学分析的基础上，对于发展中国家，尤其是经济正在起飞的新兴经济体，该模型也具有重要的参考、借鉴和启发作用。

（二）国际化经营战略的类型

在成本压力与市场压力这两个条件的约束下，企业可以根据发展的需要选择适合的国际化经营战略。

按照企业战略实施的重点不同，企业国际化经营战略通常可以划分为全球化战略、多国化战略和跨国化战略

1、全球化战略

全球化战略是向全世界的市场推广标准化的产品或服务，并在较有利的东道国集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线效益和规模经济效益，以获得高额利润。

全球化战略有助于企业实现成本领先，即企业从全球角度出发，合理安排有限资源，抓住全球性机遇，进行全球性选择和部署，确定全球性战略目标。

全球化战略不严格区分国内市场和国外市场，而是对全球各地市场一视同仁。

全球化战略的优势在于加强了企业在各个国家和地区之间的统一协调性，能够获取以低成本为基础的竞争优势。

全球化战略注重规模效应，在一定程度上降低了国际化风险。

但是，该战略也因产品或服务的高度标准化而对各个国家市场反应相对迟钝，从而导致忽视或放弃国际市场中的差异化需求，错失市场发展机遇。

在成本压力大而东道国市场特殊需求较少的情况下，企业采用全球化战略是有利的。

但是，当东道国市场具有明确的差异化需求时，这种战略是不合适的。

2、多国化战略

多国化战略是指企业将战略和业务决策权分权到各个东道国的战略业务单元，由这些战略业务单元向本地市场提供本土化的产品。

多国化战略强调根据不同国家顾客的不同需求进行产品的差异化研发、生产和销售。

多国化战略采取特定的战略方式以适应不同国家的文化环境、经济环境、政治环境和竞争环境，注重本地顾客的需求，一般以扩大本地市场份额为目标。

多国化战略的成本结构较高，无法形成经验曲线效益和区位效益，通常适用于在国际竞争中占统治地位而且具有高度本土化反应能力的企业。

多国化战略很难跨国利用和转移公司的资源，不利于实现规模效应及降低成本。

同时，多国本土化使得在每一个国家的子公司过于独立，企业最终会失去对子公司的控制。

在东道国市场强烈要求根据当地需求提供产品或服务时，企业应采取多国化战略。

但是，当企业面临较大的成本压力时，企业不宜采用该战略。

3、跨国化战略

跨国化战略是指在全球竞争激烈的情况下，既考虑降低成本形成以经验为基础的成本效益和区位效益，同时注意东道国市场的需要，注重产品的差异化和本土化的经营战略。

跨国化战略的显著特点是注重业务经营的多样化和各国市场的多样性，强调寻求全球化的高效率和本土化的快速响应的统一。

实施跨国化战略，关键在于创建一个网络，将相关的资源和能力联系起来。

母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术。

跨国化战略的优势是可以形成规模经济、适应当地市场、实现全球化学习。

当然，跨国化战略的劣势也非常明显，主要体现在跨国化战略的可行程度上：

由于同时追求全球协调和满足当地的差异化需求这两个目标，实施跨国化战略的企业经营者和管理者将面临更大的挑战，不仅要制定和执行大量的战术部署，还要根据各国市场条件和需求适时加以调整变化。

（三）国际市场进入模式

企业参与全球化竞争，在正确选择国际化经营战略类型的基础上，还应根据自身能力选择进入国际市场的模式。

国际市场进入模式是指企业进入并参与国外市场进行产品销售的方式。

归纳起来，主要包括三大类：

贸易进入模式、契约进入模式和投资进入模式。

1、贸易进入模式

贸易进入模式是指企业在国内进行产品的生产和加工，再通过国内或国外的中间商向海外市场出口的一种市场进入模式。

它通常包括直接出和间接出口两种方式。

直接出口就是企业不通过国内中间商，直接将国内生产的产品销售给国外的中间商和最终消费者，或者委托国外中间商在国际市场上代为销售。

直接出口主要包括设立国内出口部、借助国外经销商和代理商、设立驻外办事处和建立国外营销子公司四种类型。

间接出口是企业通过国内中间商向国际市场销售产品。

贸易进入模式是比较保守、安全、低成本、高效率以及在人员配置、产品供给和资金运用等方面便于管理的一种海外市场进入模式。

尤其是在企业还处于规模小、资金缺乏、海外市场经验不足的情况下，它是首选的方式。

该模式的局限性在于：

由于信息的不对称，不能及时了解和掌握出口国家当地市场的需求；通过出口商或当地代理商不能彻底贯彻厂家的海外市场战略意图；容易受到高关税以及贸易保护主义的损害；运输成本偏高，时间较长等。

2、契约进入模式

契约进入模式是指企业通过与目标市场国家的企业之间订立长期的、非投资性的无形资产转让合作合同或契约而进入目标市场的一种市场进入模式。

它包括许可证经营、特许经营、合同制造、管理合同等多种形式。

许可证经营是指企业（被许可方）签订合同，允许东道国企业在一定时期内使用其专利、商标、公司名称或其他无形资产，并获得提成费用或其他补偿的报酬。

特许经营是一种专业化的许可协议。

在该协议中，特许方不仅把自己的无形资产提供给被特许方，而且还要求被特许方遵守严格的经营规则。

合同制造是指企业在签订合同后，向国外企业提供原材料进行加工生产、提供零部件由其组装，或者向国外企业提供详细的规格标准由其仿制，