企业资源规划与供应链管理doc 40页1.docx

企业资源规划与供应链管理doc 40页1.docx

《企业资源规划与供应链管理doc 40页1.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业资源规划与供应链管理doc 40页1.docx（40页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

企业资源规划与供应链管理doc40页1

Chapter1企業資源規劃與供應鏈管理

1.1企業電子化在供應鏈中所扮演的角色

1.2企業電子化對於供應鏈績效上的影響

1.3ERP與SCM之關係及差異

1.4ERP與SCM整合之概念

1.5ERP與SCM在企業e化中的應用

在現今變化快速的市場環境下，顧客導向的概念使得企業必須更快速的回應顧客的反應。

傳統的供應鏈體系中各個公司企業擁有自己的資訊系統，系統間卻無法連結，這使的整個供應鏈的資訊傳遞緩慢，相對的反應能力也較差。

透過企業資源規劃（EnterpriseResourcePlanning,ERP）與供應鏈管理（SupplyChainManagement,SCM）的彼此的連結，企業內部與外部物流業的整合，企業可以有效的降低成本與提升競爭力，並獲得最佳的運作模式與快速的決策分析，讓企業、企業夥伴與顧客達到三贏的局面。

ERP系統的發展逐漸需要突破目前的現狀，除了業者在銷售上的考量，還有一般企業實際所需已經增加，ERP與SCM的結合將是下一波資訊整合系統的主要方向，屆時將會讓企業的競爭達到一個更快速、成本更低和服務更好的供應體系。

1.1企業電子化在供應鏈中所扮演的角色

企業電子化係指企業利用網際網路來進行交易活動。

供應鏈交易活動涵蓋企業電子化的概念，包括資訊流、產品流及金流。

公司導入企業電子化能透過網際網路操作以下部分或全部的供應鏈交易。

1.透過供應鏈提供資訊

2.與顧客及供應商協議價格及合約

3.允許顧客下單訂貨

4.允許顧客追蹤訂單

5.裝貨與運送貨品給顧客

6.收取顧客的貨款

過去這類型的交易都是透過一些通路來處理，如零售商、銷貨員及型錄。

例如，郵購公司如Land’sEnd就曾利用型錄傳達產品資訊給顧客。

超級市場利用實物陳列以傳達產品資訊。

其他公司也曾利用推銷的力量來傳達產品的資訊。

某些公司則使用電子媒介如電子資料交換技術（ElectronicDataInterchange,EDI）等方法來達成此一目標。

網際網路是第一個將資訊集中（銷售網伺服器）來提供給每一個人的通絡。

使用型錄這個方法，公司能將資訊提供給收到型錄的人。

同樣地，EDI的資訊只能提供給銷售商網際網路連結的消費者。

網際網路並不需要公司與顧客間必須特有的連線，它只需要兩者能透過一般公共網際網路彼此串接即可。

今日，網際網路在供應鏈中扮演了一個很重要的角色，公司只要透過網際網路就能管理供應鏈中各種的交易。

例如，Dell電腦在網際網路上陳列所有的產品，顧客只要能分辨自己所想要的個人電腦及所要求的功能，就能依本身預算選擇購買電腦。

Dell電腦同時利用及時線上處理提供需求與存貨資訊給供應商。

Solectron係一家外包商，其利用網際網路系統與個人電腦公司在產品設計上合作，及討論產品或服務的價格。

另外像eBay公司就允許人們在網際網路上拍賣產品。

在Freemarket.這個網站上甚至能看到供應商的價格。

電子化企業允許顧客在網際網路上訂貨，顧客能在公司的網站上訂購個人電腦及在Amazon.公司或Borders.公司的網站上買書。

UPS和FedEx允許顧客透過網際網路來追蹤其包裹。

Netscape和Shockwave.能經由網站上訂購及下載電子產品。

大部分的公司包含電子化企業都允許顧客透過網際網路刷卡付費。

一個企業對消費者（Business-to-Consumer,B2C）的電子化企業所含的交易是針對公司與消費者。

例如，包括Amazon、Dell和Wal-Mart都是利用網際網路來銷售產品給顧客。

一個企業對企業（Business-to-Business,B2B）的電子化企業所包含的交易是針對兩間公司，例如，包括Dell、W.W.Grainger和McMaster-Car把間接性維護材料（Maintenance,Repair,andOperation,MRO）經由網際網路供應給其他公司。

GeneralMotors和Ford就企圖把未來的所有與供應商有關的交易都經由網際網路來處理。

其他B2B之電子化企業特別是有關於軟體開發商，如Ariba、merceOne和Freemarket.，這些公司都透過網際網路來處理與供應商間的交易及販賣等活動。

企業電子化最初的成長空間是專注在供應鏈中的B2C方面，其中最著名的例子就是Amazon.書店的網際網路購書，之後延伸到音樂、玩具、電子產品、軟體及家用耗材。

Amazon.公司已經成功的將零售供應鏈型態轉換成產品型錄。

今日，已經沒有大型的零售商在販售書籍或音樂時不是透過網際網路這條通路。

波士頓的顧問群估計在1999年時，線上的零售交易額將會超過三百六十億元。

這表示相對於1998年，B2C的成長率將達150%。

然而在1999年線上交易僅約2%的成長。

不過B2C的企業仍被預期有成長的空間，這是因為大多數的專家都覺得線上交易能達到更高的銷售額。

在1999年，企業電子化在B2B有重大的成長。

B2B供應鏈的概念是利用網際網路來改善各種績效。

W.W.Grainger、Cisco和Intel都是第一個將供應鏈應用在線上處理程序的公司。

Intel的自動線上處理訂單系統就取代了數百個訂單辦事員。

Cisco則是將75%的銷售交由線上處理系統來執行。

GM公司進行企業電子化以處理從訂書機到控制輪之各項採購。

GeneralElectric（GE）公司的員工就上網向供應商訂購辦公用品。

Ford公司使用網際網路將全球的工程師結合起來，一同合作設計能適用全球的基礎元件。

還有像i2、Ariba和merceOne這類公司就利用供應鏈的強大功能，連結買賣雙方的自動購買流程。

即使企業在不同領域建立電子商務，B2B仍有大幅度成長空間。

GoldmanSach&Co.預計B2B經由網際網路銷售額在1999年有1140億美元，而到了2004年時更會達到15兆美元。

亦可用一事實以反應B2B電子商務的成長，在1999創投資本家將注入170億美元致力於B2B市場，相對於B2C市場只有100億美元的資金。

在B2B供應鏈上，企業電子化被期待著能有更顯著的報酬。

許多推測企業電子化能導致價格降低、更高的生產力及較低的人工成本。

GoldmanSach的一份研究指出所有的企業成本將能減少12.5%，而電子產業和運輸業甚至能減少超過20%。

基於這項樂觀的估計，實際上許多大公司已將企業電子化導入供應鏈這領域內。

1.2企業電子化對於供應鏈績效上的影響

如果一家公司能充分利用企業電子化的優勢，那麼它必定瞭解在網際網路與傳統通路上對資訊流、產品流及金流的最大不同點。

一間公司要必須明白這些創造的價值，才能知道使用網際網路以取代其他通路。

電子商務允許公司或供應鏈擴展下列營收的機會：

1.直接銷售給消費者

電子化的企業能將製造商及其他供應鏈上的成員不採用過去傳統方式透過中間商將產品賣給消費者，而直接與消費者接觸以增加利潤。

這樣排除掉中間成本可視為成本降低，例如，Dell電腦利用網際網路販售個人電腦，結果因為不須要將利潤分給通路商或零售商，Dell電腦增加邊際利潤。

另外與之形成對比的是將個人電腦經由零售商來販售的例子，paq將利潤分給通路商及零售商，結果當然是較低的利潤。

然而，當paq決定開始透過網際網路直接販售產品時，paq必須開始處理與零售商的衝突。

2.全球提供二十四小時的服務

不像大部分的零售店，電子化的企業能夠吸引顧客是因為不必要受限於規律化的訂購時間。

對於一般零售店而言，顧客訂購與收貨是相同的時間，然而在電子化企業的前題下，即使是下班時間顧客亦能隨時訂貨。

舉例來說，縱然Grainger是關閉著，顧客能在Grainger.公司的網站上訂貨，亦在此處取貨。

Grainger觀察該公司現在訂單大多在其店面休息的時間下的。

電子化企業也允許期能和任何地方顧客接觸。

例如，一個位於芝加哥的小零售商能接觸全美的顧客甚至全世界的。

沒有電子化的企業只受限於吸引鄰近地區的消費者，而採用電子化企業的公司則能接受網際網路上的消費者，如果人們改變所在地區，可能是搬家或是調職等影響，依然可透過網際網路而不受限制。

例如，一個顧客能透過網際網路到銀行的帳戶來存取帳戶，而不論他人現在任何一各角落。

3.整合各種資訊

企業電子化允許公司藉由提供大量有關產品的資訊來增加銷售量。

例如，Dell電腦提供消費者許多有關電腦及週邊產品的訊息。

如果不是透過網際網路來傳達，而是像一般的零售店，那麼一定要有大量的相關存貨。

另外一個例子，!

Shopping就提供大量的產品資訊給結盟的零售商。

而顧客只要上!

Shopping的網站就能從各結盟零售店購買到產品。

而零售商能因此吸引到全美的顧客進而增加收入，相對沒有企業電子化的零售業者只能吸引到鄰近地區的顧客。

提供大量而多樣化的訊息不表示顧客都能接受這些訊息。

公司必須全部投入提供有限但顧客真正想要的訊息。

提供有用且有效率的訊息依賴適當的搜尋工具沒有好的搜尋工具及智慧的產品推薦，是無法為產品提高價值。

4.提供個人化及顧客化的資訊

網際網路提供企業電子化使用個人化資訊的能力，而採智慧導向來瞭解顧客的購買習慣以提高銷售額。

某些電子化的企業使用生日或其他資訊來瞭解顧客，並提供購買推薦。

在B2B的環境下，公司能設定一些針對特殊消費群組的網站來呈現產品資訊給經常性購買的顧客。

現有的技術允許企業電子化以個別顧客的偏好，將顧客偏好及購買紀錄做等級排列。

因此，網際網路針對每個顧客提供產生個人購買習慣的潛在，和實體店面相比，其能明顯地增加觀看到購買比率。

公司將焦點放在大量客製化的目的就是希望能透過網際網路來幫助顧客選擇其所需。

像Dell電腦允許顧客訂製其想要的電腦。

Lands’End允許其顧客在購買前使用身材衡量系統來先虛擬試穿。

5.加快產品上市時間

企業電子化在介紹新產品比使用實體通路的公司快所以能夠增加收入。

如果公司是經由實體通路來銷售電腦，那麼必須生產足夠的產品來貯存。

如此下游的通路及零售商才能順利有貨物送達。

這是需要花費相當多的時間和努力的。

相對之下，企業電子化只須把產品放上網站，通路商就可延後或不必將產品貯存在各通路上。

一個新產品能夠在最快的情形下生產出來。

這在電腦業被實施的，如Dell電腦就是一個很好的例子，另外像W.W.Grainger也是一個很好的證明。

和傳統的通路者比較，Grainger能在最短的時間內將最新的型錄傳送給顧客而領先競爭者，另外Grainger的網站也提供這些新資訊以便利其他人去瀏覽。

6.執行彈性訂價

企業電子化能夠在很短的時間內改變價格，這項能力能在目前的存貨及需求上，將價格調整以得到最大利潤。

航空業者提供了一很好的例子，其在最短的時間內將最便宜而尚未被訂的機位顯示在電腦上。

Dell電腦也提供針對各種需求下，不同結構、規格的電腦和元件有不同價格。

企業電子化改變訂價的能力比傳統產業來的快。

如果Dell和L.L.Bean使都用型錄來傳達折扣，如此他們也必須作新的型錄並且寄給潛在的顧客。

不過，利用企業電子化可以透過網際網路或網站更新其價格。

7.允許價格及服務區隔

企業電子化能做價格差異化或根據個人購買力改變價格以增加利潤。

這個價格差異化能力與一般公司的單一定價法則不同，其須要求公司有能力對不同消費者訂定不同的價格以增加利潤。

航空業也使用網際網路來出售低價且尚未訂位的機位以增加收入。

拍賣網站如eBay及建立交易平台的公司如i2、merce-One和Ariba都允許顧客對商品及服務進行比價。

其他的企業電子化提供顧客不同價格的服務選項，允許其選擇想要的服務和相對價格。

例如，Amazon.網站提供消費者在運輸時間內訂購多樣的書籍，某些項目可以隔日送貨，其餘之運送時間有五日。

Amazon.公司給予消費者彈性的收貨期限，有五日（就低的收費）及最快時間送達（就高的收費）兩種不同的送貨時間。

8.促進資金轉移效率

企業電子化可藉由快速收款增加其收入。

一個極佳的例子來自於JohnMcCain’s2000總統大選。

在新罕布州其勝選的48小時內，參議員McCain選舉中在網站收集到100萬元。

相對地，在選舉中收到相同100萬元支票時，則要花費更多時間去處理。

一個企業電子化的企業則給予公司或供應鏈下列成本減少的優勢：

1.經由較短的供應鏈減少產品處理

一個企業電子化的製造商直接銷售產品給消費者能減少持有成本，原因是較少的供應鏈階層接觸產品而直接送往顧客手上。

2.延遲產品差異化直到下單後

如果延到收到消費者訂單才處理產品的變異性，則一個電子化的企業能顯著降低存貨成本。

顧客下單與期望運輸送達間的時間差提供企業電子化一個機會來實行延遲。

例如，Dell電腦持有電子元件的存貨，當收到消費者的訂單後才開始組裝電腦，電子元件的存貨顯然要比一台個人電腦來的低。

電子化企業允許像Dell這類公司減少存貨持有成本及任何產品的折舊成本。

3.對於能下載的產品可減少運輸時間和成本

如果公司能將產品訂立一個模式而能放在網站上被下載的話，則網際網路能減少運輸及時間成本。

例如，MP3在網際網路上音樂的規格化提供消除運送CD的所有成本的機會。

同樣地，下載軟體亦能消除CD的生產、包裹及運送等相關的成本及時間。

4.減少設施和處理成本

一家電子化企業能夠經由集中所有存貨及減少設施需求量的方式來減少硬體成本，Amazon.公司就是一個很好的例子，該公司能以較小倉庫滿足供應需求，而相反的Borders、BarnesandNoble就必須負擔零售商的設備成本。

一間書店每平方英呎的成本往往大於一間倉庫的成本。

在很多例子中，顧客參與選擇產品和下單都讓一間電子化企業減少資源成本。

例如，當顧客上Land’sEndWeb，都會仔細檢查產品的可得行，之後才下訂單。

當同樣的顧客以電話下單時，公司會讓員工檢查產品可得性而額外增加成本。

一家電子化企業能夠降低訂單履約成本是因為它不需要立即將成品送至顧客手中。

零售商或超級市場就必須增設銷售櫃檯以便利更多顧客購物結帳。

結果，這些店就必須在假日指配較多的員工。

在電子化企業中，假如未履約的合理衝突被維持著，訂單的履行能比訂單到達較平滑，這將減少尖峰訂購量和減少資源需求和成本。

5.經由集中化減少存貨成本

電子化企業經由集中化減少存貨成本是因為它不須提取現貨給消費者。

由於地域性的廣大，企業電子化企業不需太多的存貨是因為消費者有意願等待運送時間，以Amazon.公司為例，只有少數的倉庫存放所有的書籍。

相對地，Borders、Barnes和Noble需要儲存較多存貨，因其必須儲存較多存貨於零售商處。

這裡有一個重點必須強調，就是少量的高需求項目其相對總體利益較小，但大量且較大變異的低需求項目其總體利益較大。

6.經由資訊分享改善供應鏈整合

企業電子化能輕易的透過供應鏈來分享資訊以抑制長鞭效應及改善協調能力。

網際網路結合供應鏈中所有的成本和結合供給與需求有所幫助。

如果能成功的整合供應鏈系統，電子化企業的資料處理成本會降低。

電子化企業的潛在成本缺點則有：

1.由於存貨及中油增加的運輸成本

對任何企業而言，兩個運輸成本的項目必須被考慮：

廠內（Inbound）或廠外（Outbound）。

從供應商手中取得訂購貨品時會有廠內的運輸成本，而將產品送至消費者手上會有廠外的運輸成本。

典型上，採購訂單多比顧客訂單大，且廠內運輸之單位成本比廠外低。

當減少採購訂單之運送距離時，在總合存貨增加顧客訂單之運送距離。

因此，和具有多實體經銷商店之企業比較時，具有總合存貨之電子化企業將會有較高之單位運輸成本。

2.因顧客參與減少而增加處理成本

對某些產品，如雜貨品，電子化企業必須執行現在顧客在零售店所作的工作。

在此情況下，一家電子化企業將會有比零售店較高之搬運及運送成本。

例如，如同顧客於零售店選取其要之物品，一家電子化企業如Webvan因其必須從倉庫料架上取貨及運送至顧客家中而產生較高搬運成本。

3.資訊基礎建設之大量期初投資

建構電子化企業需要投資一大筆期初資金於資訊技術。

其中需要投資網站及程式開發以建構此電子企業。

今天，以軟體來建構電子化企業是很快速的，且有一些應用服務提供者（ApplicationServiceProviders,ASP）在幫助企業建立基礎建設。

表1-1供應鏈績效驅動因素的成本對電子化企業的影響

供應鏈驅動因素

電子化企業於成本的影響

存貨

減少

運輸

增加

設施

減少

資訊

◆經由資訊共享改善協調能力及減少成本

◆具較低的處理成本之大比期初投資金額

1.3ERP與SCM之關係及差異

SCM運作方式是一種物流管理，涵概範圍包括商流、物流、資訊流、金流、人力流等。

因此SCM可將企業於生產與銷售的過程中，盡可能減少零件商品運送的延遲，準確的提供市場需求，降低庫存成本，並藉由商品銷售資訊，瞭解市場需求趨勢。

SCM由企業內部往外走出的形式可分為三種為：

1.企業內部供應鏈管理

即為價值供應鏈管理（ValueChainManagement,VCM），由1970年MRP，1980年的MRPⅡ、EDI、配銷管理，到1990年的ERP均在進行企業內部資源與流程上的改善，亦即是以「拉」式系統與看板系統的方式在有需要時才生產以達到「零」庫存的境界，消除如存貨浪費、等候時間的浪費、運輸的浪費等等，此即為「即時生產系統」（JustinTime,JIT）。

2.企業間部供應鏈管理

供應鏈上所有合作廠商，透過網際網路，從上游至下游所有廠商，全部都下了訂單，此時所有廠商都進行了第一層次SCM，使自己在供應鏈上不會產生存貨的浪費，即JIT，則這一條供應鏈就如同一家企業一般，在進行內部供應鏈管理，透過資訊科技，如Internet、Intranet、EDI等等，使得上、中、下游資訊透明化，預測需要更精準，整合更有效，快速回應顧客需求，加上JIT，企業必成功。

3.延伸性供應鏈管理

在產業價值鏈上，進行的供應鏈管理不是只有一條供應鏈，因此在第二層次的SCM後，產生更廣更深一層概念，即延伸性供應鏈管理（ExtendSupplyChainManagement,ESCM）目前大部份討論的SCM均為這一層。

ESCM基本上以ERP為核心，配合SCM軟體，加上供應商庫存管理系統（VendorManagementInventory,VMI），產品資料管理、研發設計資訊，人事資訊等等，超越以往以EDI為介面的供應鏈連結，使企業間的資訊交流宛如一張大網，使不只一條供應鏈能夠更精確達到JIT，並互相配合，使每一條供應鏈上成員都能因此得利。

ERP所採用的則是靜態的獨特資料，各式大量的規劃包括物料、產能與需求限制都是個別考慮，並在個別獨立系統中完成。

ERP主要是討論深入企業內部功能的統籌與規劃，SCM卻可以同時考慮所有相關限制，完成即時模擬，並調整這些限制。

對ERP系統而言，做到與SCM一樣功能，加入動態功能是非常困難，因其主要功能是交易處理及其他功能，不只是SCM而已，如SCM就沒有討論內部財務規劃，在一個全功能的ERP系統得到即時動態資訊可能要數小時，SCM只要幾分鐘甚至於幾秒鐘，即有即時又快速的處理資訊包括需求、供給、製造、排程與運輸資訊。

由以上可以了解ERP與SCM差別，但我們不能忽略目前發展趨勢，因應企業面對環境快速變化的需求，一套更完整、更強大的解決方案勢必為所需，因此兩者間的腳色確實有愈來愈模糊的發展，SCM有三大發展趨勢：

（1）主要ERP廠商開始更新或開發自己的SCM產品，以降低產品價格及提昇整合性且與現有領導地位之SCM產品同等級功能。

（2）大部份SCM廠商開始設計有internet功能的產品，對供應商與顧客的WebfrontEnds、WebCatalogs以及透過Internet來傳送交易資訊，不再只是採用較貴之EDI。

（3）ERP與SCM軟體漸以模組化設計，使不同公司根據不同製程的組合，設計其所需之模組，使較大之ERP與SCM軟體整合更加方便。

將ERP與SCM互相結合（如圖1-1），已成為廠商共識與默契，供應鏈管理系統開始支援ERP，ERP的廠商亦開始積極投入SCM，傾向未來自己可提供SCM服務，象徵ERP與SCM快速集中整合。

如SAP與Oracle將ERP加入SCM的功能模組，Baan與PeopleSoft亦併購小的SCM廠商以期未來產品中亦有SCM功能。

ERP結合SCM雖已開始相輔相成的發展，但與其原本偏重發展方向不同，如Oracle增加了供應鏈管理系統，Baan與PeopleSoft亦同樣導入SCM，其主要原意是輔佐ERP與ERP間之整合，使供應鏈能因有ERP而更有效率。

此外這些ERP大廠亦已開始將ERP運用供應鏈管理模式運作，使ERP與SCM整合推廣至中小企業。

圖1-1ERP與SCM互相結合圖

資料來源：

曾建瀛（2002）

ERP與SCM都是注重在公司企業流程中資訊分享上的整合，兩者的目標也都是為了能夠快速回應顧客，還有降低成本與提升競爭力等目標，但在整合的範疇與方向可能不大相同。

因此，ERP與SCM的差異性比較如表1-2所示。

表1-2ERP與SCM系統比較

ERP

SCM

概念

單一組織內部的企業流程的整合與最佳化。

不僅是整體供應鏈夥伴的合作整合，也是整合組織內部的企業流程。

重心

單一企業組織內部的資訊流和實體物流的最佳化。

整個供應鏈的資訊流、實體物流和現金流的最佳化。

方向

沒有資源限制與沒有考慮關鍵性的資源的情況下提供企業規劃。

在所需要的主要資源允許下，考慮資源限制下的情況提供企業合理和可行的計畫。

功能

製造管理、財務管理和資人力資源管理。

製造管理、存貨管理、物流管理和供應鏈規劃。

除了上述的觀點，或許會覺得ERP系統似乎在概念和方向上較為薄弱，但也有從目前SCM與ERP軟體上來進行分析比較的概念（如表1-3）。

因為ERP考慮較多企業內部的資源規劃，故複雜性較為高，但是對於即時動態的處理上，和所涵蓋的廣度也較SCM來的差。

表1-3ERP與SCM系統軟體上的差異

ERP

SCM

完整性

涵蓋較多的部門與領域

相對較少

複雜度

高度的複雜

相對較少

資源表單

相對靜態

動態

資源限制的處理

ERP系統中，所有的需求、產能和物料限制是分開考慮的。

對每個資源限制進行同時性的處理

功能性

主要是考慮流程中資訊的傳輸，以及處理較多的工作，相對上較為靜態。

可以呈現同時性的調整，考慮即時動態性的資源限制規劃。

流程需求的速度

相對較緩慢

較快

1.4ERP與SCM整合之概念

ERP系統透過整個組織的功能性整合來創造優勢與利潤，他使得企業流程自動化以及獲得可靠的資訊。

SCM系統整合供應鏈中不同的實體企業，還有加強整合供應鏈夥伴間不同的資訊流。

ERP與SCM皆加強組織間與組織內的優勢。

因此，若透過SCM與ERP彼此的整合，將可以有效提升企業流程與企業間合作的效能。

在技術上，ERP又稱為SCM的骨架，因為他們兩者的架構相似，都是透過一些資訊交換的系統，如內部網路、外部網路以及標準資料交換介面（EDI），因此在技術上對兩者整合，是有相當可行的空間。

雖然ERP系統的軟體大都被加強過，都具備許多額外的功能，如資料倉儲、文件管理與售後服務，但只有和SCM整合才是目前最主要的趨勢。

ERP與SCM系統的整合對供應鏈的成員而言是一個困難的任務，每個供應鏈的成員有不同的硬體和軟體，不同的作業流程，如何讓他們具有相同的的溝通系統是有難度的。

但許多ERP軟體的供應商很快的發現整合ERP與SCM軟體是維持競爭重要條件，因此SCM系統很快就會以模組的型態加入到ERP。

目前發現三個可以運用在整合SCM與ERP軟體的方法。

第一個是一致性的概念，此方法需要所有的供應鏈成員擁有相同的系統。

但在一個