完整7项目成本管理.docx
- 文档编号:29123079
- 上传时间:2023-07-20
- 格式:DOCX
- 页数:17
- 大小:22.28KB
完整7项目成本管理.docx
《完整7项目成本管理.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《完整7项目成本管理.docx(17页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
完整7项目成本管理
第一部分项目管理知识体系
——项目成本管理
一、项目成本概述:
1、项目成本管理的过程:
①规划成本管理;②估算成本;③制定预算;④控制成本;
2、项目成本管理的核心概念:
①项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本,但同时也应该考虑
项目对决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的
影响。
②成本管理的另一个方面是认识到不同的相关方会在不同的时间,用不同的
方法测算项目成本。
3、项目成本管理裁剪时考虑因素:
①知识管理;②估算和预算;③挣值管理;④敏捷方法的使用;⑤治理;
二、规划成本管理:
1、规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。
主要作用是,在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向.仅开展
一次或仅在项目的预定义点开展.
2、应在项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规划,建立各成本管理过程
的基本框架,以确保各过程的有效性及各过程之间的协调性.
三、规划成本管理-——输入:
1、项目章程;项目章程规定了预先批准的财务资源,可据此确定详细的项目成
本。
2、项目管理计划:
①进度管理计划;②风险管理计划;
3、影响规划成本管理过程的事业环境因素:
①能够影响成本管理的组织文化和组织结构;
②市场条件,决定着在当地及全球市场上可获取哪些产品、服务和成果;
③货币汇率,用于换算发生在多个国家的项目成本;
④发布的商业信息。
⑤项目管理信息系统,可为管理成本提供多种方案;
⑥不同地区的生产率差异,可能会对项目成本造成巨大影响。
4、影响规划成本管理过程的组织过程资产因素:
①财务控制程序;②历史信息和经验教训知识库;③财务数据库;
④现有的正式和非正式的与成本估算和预算有关的政策、程序和指南。
四、规划成本管理-——工具与技术:
1、专家判断主题:
①以往类似项目;②来自行业、学科和应用领域的信息;③成本估算和预算;
④挣值管理;
2、数据分析;
3、会议;
五、规划成本管理———输出:
1、成本管理计划;
①计量单位;②精确度;③准确度;④组织程序链接;⑤控制临界值;
⑥绩效测量规则;⑦报告格式;
⑧其他细节:
A、对战略筹资方案的说明;B、处理汇率波动的程序;
C、记录项目成本的程序;
六、估算成本:
1、估算成本是对完成项目所需资源成本进行近似估算的过程。
主要作用是,确
定项目所需的资金。
根据需要在整个项目期间开展。
2、成本估算是对完成活动所需资源的可能成本的量化评估,是在某特定十点,
根据已知信息所处的成本预测。
成本估算可在活动层级呈现,也可以汇总形
式呈现。
七、估算成本---输入:
1、项目管理计划
①成本管理计划.描述了可使用的估算方法以及成本估算需要达到的准确度
和精确度。
②质量管理计划。
描述了项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活
动和资源。
③范围基准.包括项目范围说明书、WBS和WBS词典。
2、项目文件:
①经验教训登记册;②项目进度计划。
③资源需求。
④风险登记册.
3、影响估算成本过程的事业环境因素:
①市场条件;②发布的商业信息;③汇率和通货膨胀率;
4、影响估算成本过程的组织过程资产因素:
①成本估算政策;②成本估算模板;③历史信息和经验教训知识库.
八、估算成本---工具与技术:
1、专家判断主题:
①以往类似项目;②来自行业、学科和应用领域的信息;③成本估算方法;
2、类比估算.成本类比估算使用以往类似项目的参数值或属性来估算。
3、参数估算。
是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量,来进行项目工作
的成本估算,参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠
性。
4、自下而上估算:
自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法.首先
对单个工作包或活动的成本进行具体、细致的估算,然后把这些细节性成本
向上汇总或“滚动”到更高层次,用于后续报告和跟踪。
5、三点估算:
通过考虑估算中的不确定性与风险,使用三种估算值来界定活动
成本的近似区间,可以提高单点成本估算的准确性.
①最可能成本(cM)。
对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算,
所得到的活动成本。
②最乐观成本(cO)。
基于活动的最好情况所得到的成本。
③最悲观成本(cP)。
基于活动的最差情况所得到的成本。
6、使用公式来计算预期成本(cE):
①三角分布。
cE=(cO+cM+cP)/3;
②贝塔分布。
cE=(cO+4cM+cP)/6;
7、数据分析:
①备选方案分析;②储备分析;③质量成本。
8、项目管理信息系统(PMIS)。
9、决策。
九、估算成本———输出:
1、成本估算:
成本估算包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险
的应急储备,以及应对计划外工作的管理储备的量化估算.成本估算应覆盖
项目所使用的全部资源.
2、估算依据:
①关于估算依据的文件;②关于全部假设条件的文件;
③关于各种已知制约因素的文件;
④有关已识别的、在估算成本时应考虑的风险的文件;
⑤对估算区间的说明;⑥对最终估算的置信水平说明。
3、项目文件更新:
①假设日志;②经验教训登记册;③风险登记册;
十、制定预算:
1、制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本
基准的过程。
主要作用是,确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。
仅
开展一次或仅在项目的预定义点开展.
2、项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金,而成本基准是经过批准且按
时段分配的项目预算,包括应急储备,但不包括管理储备。
十一、制定预算---输入:
1、项目管理计划:
①成本管理计划;②资源管理计划;③范围基准.
2、项目文件:
①估算依据;②成本估算;③项目进度计划;④风险登记册;
3、商业文件:
①商业论证;②效益管理计划;
4、协议;
5、影响估算成本过程的事业因素包括汇率。
6、影响制定预算过程的组织过程资产因素:
①现有的正式和非正式的成本预算有关的政策、程序和指南.
②历史信息和经验教训知识库。
③成本预算工具;④报告方法。
十二、制定预算——-工具与技术:
1、专家判断:
①以往类似项目;②来自行业、学科和应用领域的信息。
③财务原则;
④资金需求和来源.
2、成本汇总:
先把成本估算汇总到WBS中的工作包,再由工作包汇总至WBS
的更高层次,最终得出整个项目的总成本。
3、数据分析。
项目管理储备的储备分析.
4、历史信息审核。
历史信息可包括各种项目特征,用于建立数学模型预测项目
总体成本。
5、资金限制平衡。
6、融资.是指为项目获取资金.
十三、制定预算--—输出:
1、成本基准.成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算,不包括任何
管理储备,只有通过正式的变更控制程序才能变更,用作与实际结果进行比
较的依据。
成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。
2、项目资金需求。
根据成本基准,确定资金需求和阶段性资金需求。
3、项目文件更新:
①成本估算;②项目进度计划;③风险登记册;
十四、控制成本
1、控制成本是监督项目状态,以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。
主
要作用是,在整个项目期间保持对成本基准的维护.需要在整个项目期间开
展。
2、项目成本控制包括:
①对造成成本基准变更的因素施加影响;
②确保所有变更请求都得到及时处理;
③当变更实际发生时,管理这些变更;
④确保成本支出不超过批准的资金限额,既不超出按时段、按WBS组件、
按活动分配的限额,也不超出项目总限额;
⑥监督成本绩效,找出并分析与成本基准间的偏差;
⑦对照资金支出,监督工作绩效;
⑧防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更;
⑨向相关方报告所有经批准的变更及其相关成本;
⑩设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。
十五、控制成本—-—输入:
1、项目管理计划:
①成本管理计划;②成本基准;③绩效测量基准;
2、项目文件:
经验教训登记册;
3、项目资金需求;预计支出及预计债务。
4、工作绩效报告;项目状态的数据。
5、影响控制成本过程的组织过程资产因素:
①现有的正式和非正式的与成本控制相关的政策、程序和指南;
②成本控制工具;③可用的监督和报告方法。
十六、控制成本———工具与技术
1、专家判断主题:
①偏差分析;②挣值分析;③预测;④财务分析;
2、数据分析:
①挣值分析;将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。
EVM把范
围基准、成本基准和进度基准整合起来,形成绩效测量基准。
它针对每
个工作包和控制账户,计算并监测以下三个关键指标:
A、计划价值。
计划价值(PV)是为计划工作分配的经批准的预算,它是为
完成某活动或工作分解结构(WBS)组成部分而准备的一份经批准的
预算,不包括管理储备。
应该把该预算分配至项目生命周期的各个阶
段;在某个给定的时间点,计划价值代表着应该已经完成的工作。
PV
的总和有时被称为绩效测量基准(PMB),项目的总计划价值又被称为
完工预算(BAC).
B、挣值。
挣值(EV)是对已完成工作的测量值,用该工作的批准预算来表
示,是已完成工作的经批准的预算。
EV的计算应该与PMB相对应,
且所得的EV值不得大于相应组件的PV总预算.EV常用于计算项
目的完成百分比,应该为每个WBS组件规定进展测量准则,用于考
核正在实施的工作.项目经理既要监测EV的增量,以判断当前的状
态,又要监测EV的累计值,以判断长期的绩效趋势。
C、实际成本。
实际成本(AC)是在给定时段内,执行某活动而实际发生的
成本,是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。
AC的计算方法
必须与PV和EV的计算方法保持一致。
AC没有上限,为实现EV所
花费的任何成本都要计算进去。
②偏差分析。
在EVM中,偏差分析用以解释成本偏差(CV=EV–AC)、进
度偏差(SV=EV–PV)和完工偏差(VAC=BAC–EAC)的原因、影响和纠
正措施。
成本和进度偏差是最需要分析的两种偏差.对于不使用正规挣值
分析的项目,可开展类似的偏差分析,通过比较计划成本和实际成本,来
识别成本基准与实际项目绩效之间的差异;然后可以实施进一步的分析,
以判定偏离进度基准的原因和程度,并决定是否需要采取纠正或预防措施。
可通过成本绩效测量来评价偏离原始成本基准的程度。
项目成本控制的重
要工作包括:
判定偏离成本基准的原因和程度,并决定是否需要采取纠正
或预防措施。
随着项目工作的逐步完成,偏差的可接受范围(常用百分比
表示)将逐步缩小。
偏差分析包括:
A、进度偏差。
进度偏差(SV)是测量进度绩效的一种指标,表示为挣值与
计划价值之差。
它是指在某个给定的时点,项目提前或落后的进度,
它是测量项目进度绩效的一种指标,等于挣值(EV)减去计划价值(PV).
EVA进度偏差是一种有用的指标,可表明项目进度是落后还是提前于
进度基准.当项目完工时,全部的计划价值都将实现(即成为挣值),所
以EVA进度偏差最终将等于零.最好把进度偏差与关键路径法
(CPM)和风险管理一起使用。
公式:
SV=EV–PV。
B、成本偏差。
成本偏差(CV)是在某个给定时点的预算亏空或盈余量,表示
为挣值与实际成本之差。
它是测量项目成本绩效的一种指标,等于挣值
(EV)减去实际成本(AC)。
项目结束时的成本偏差,就是完工预算(BAC)
与实际成本之间的差值。
由于成本偏差指明了实际绩效与成本支出之
间的关系,所以非常重要.负的CV一般都是不可挽回的。
公式:
CV=EV–AC。
C、进度绩效指数.进度绩效指数(SPI)是测量进度效率的一种指标,表示为
挣值与计划价值之比,反映了项目团队完成工作的效率。
有时与成本绩
效指数(CPI)一起使用,以预测项目的最终完工估算。
当SPI小于1.0
时,说明已完成的工作量未达到计划要求;当SPI大于1.0时,则说明
已完成的工作量超过计划。
由于SPI测量的是项目的总工作量,所以还
需要对关键路径上的绩效进行单独分析,以确认项目是否将比计划完成
日期提前或推迟完工。
SPI等于EV与PV的比值。
公式:
SPI=EV/PV。
D、成本绩效指数。
成本绩效指数(CPI)是测量预算资源的成本效率的一种指
标,表示为挣值与实际成本之比。
它是最关键的EVA指标,用来测量
已完成工作的成本效率。
当CPI小于1。
0时,说明已完成工作的成本超
支;当CPI大于1。
0时,则说明到目前为止成本有结余.CPI等于EV
与AC的比值.
公式:
CPI=EV/AC。
③趋势分析。
趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况,以判断绩效是正
在改善还是正在恶化。
图形分析技术有助于了解截至目前的绩效情况,并把
发展趋势与未来的绩效目标进行比较,如BAC与EAC、预测完工日期与计
划完工日期的比较.趋势分析技术包括:
A、图表.在挣值分析中,对计划价值、挣值和实际成本这三个参数,既可
以分阶段(通常以周或月为单位)进行监督和报告,也可以针对累计值进
行监督和报告。
B、预测。
随着项目进展,项目团队可根据项目绩效,对完工估算(EAC)进行
预测,预测的结果可能与完工预算(BAC)存在差异。
如果BAC已明显
不再可行,则项目经理应考虑对EAC进行预测.预测EAC是根据当前
掌握的绩效信息和其他知识,预计项目未来的情况和事件。
预测要根据
项目执行过程中所提供的工作绩效数据(见4.3.3。
2节)来产生、更新和
重新发布。
工作绩效信息包含项目过去的绩效,以及可能在未来对项目
产生影响的任何信息.
在计算EAC时,通常用已完成工作的实际成本,加上剩余工作的完工尚
需估算(ETC)。
项目团队要根据已有的经验,考虑实施ETC工作可能遇
到的各种情况。
把挣值分析与手工预测EAC方法联合起来使用,效果会
更佳。
由项目经理和项目团队手工进行的自下而上汇总方法,就是一种最
普通的EAC预测方法.
项目经理所进行的自下而上的EAC估算,就是以已完成工作的实际成本
为基础,并根据已积累的经验来为剩余项目工作编制一个新估算.
公式:
EAC=AC+自下而上的ETC。
可以很方便地把项目经理手工估算的EAC与计算得出的一系列EAC
作比较,这些计算得出的EAC代表了不同的风险情景.在计算EAC值
时,经常会使用累计CPI和累计SPI值.尽管可以用许多方法来计算
基于EVM数据的EAC值,但下面只介绍最常用的三种方法:
A、mu假设将按预算单价完成ETC工作。
这种方法承认以实际成本表示
的累计实际项目绩效(不论好坏),并预计未来的全部ETC工作都将按
预算单价完成。
如果目前的实际绩效不好,则只有在进行项目风险分
析并取得有力证据后,才能做出“未来绩效将会改进”的假设。
公式:
EAC=AC+(BAC–EV)。
B、mu假设以当前CPI完成ETC工作。
这种方法假设项目将按截至目
前的情况继续进行,即ETC工作将按项目截至目前的累计成本绩效指
数(CPI)实施。
公式:
EAC=BAC/CPI。
C、mu假设SPI与CPI将同时影响ETC工作.在这种预测中,需要计
算一个由成本绩效指数与进度绩效指数综合决定的效率指标,并假设
ETC工作将按该效率指标完成。
如果项目进度对ETC有重要影响,
这种方法最有效。
使用这种方法时,还可以根据项目经理的判断,分
别给CPI和SPI赋予不同的权重,如80/20、50/50或其他比率。
公式:
EAC=AC+[(BAC–EV)/(CPIxSPI)]。
④储备分析。
在控制成本过程中,可以采用储备分析来监督项目中应急储备和
管理储备的使用情况,从而判断是否还需要这些储备,或者是否需要增加额外
的储备。
随着项目工作的进展,这些储备可能已按计划用于支付风险或其他
应急情况的成本;反之,如果抓住机会节约了成本,节约下来的资金可能会增
加到应急储备中,或作为盈利/利润从项目中剥离。
如果已识别的风险没有发生,就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备,
为其他项目或运营腾出资源。
同时,在项目中开展进一步风险分析,可能会发
现需要为项目预算申请额外的储备。
④完工尚需绩效指标:
完工尚需绩效指数(TCPI)是一种为了实现特定的管理目标,
剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标,是完成剩余工作所需的成本与剩
余预算之比。
TCPI是指为了实现具体的管理目标(如BAC或EAC),剩余工
作的实施必须达到的成本绩效指标。
如果BAC已明显不再可行,则项目经理
应考虑使用预测的EAC。
经过批准后,就用EAC取代BAC。
基于BAC的
TCPI公式:
TCPI=(BAC–EV)/(BAC–AC)。
用剩余工作(BAC减去EV)除以
剩余资金(可以是BAC减去AC,或EAC减去AC)。
如果累计CPI低于基准(如图7—13所示),那么项目的全部剩余工作都应立
即按TCPI(BAC)(图7—13中最高的那条线)执行,才能确保实际总成本不超
过批准的BAC.至于所要求的这种绩效水平是否可行,就需要综合考虑多种
因素(包括风险、项目剩余时间和技术绩效)后才能判断;如果不可行,就需要
把项目未来所需的绩效水平调整为如TCPI(EAC)线所示。
基于EAC的TCPI
公式:
TCPI=(BAC–EV)/(EAC–AC)。
④项目管理信息系统。
十七、控制成本——-输出:
1、工作绩效信息。
包含有关项目工作实施情况的信息,可以在工作包层级和控
制账户层级上评估已执行的工作和工作成本方面的偏差。
2、成本预测。
3、变更请求。
4、项目管理计划更新:
①成本管理计划;②成本基准;③绩效测量基准。
5、项目文件更新:
①假设日志;②估算依据;③成本估算;④经验教训登记册;
⑤风险登记册;
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 完整 项目 成本 管理