演讲稿 ok.docx

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演讲稿ok

尊敬的领导，各位同事大家上午好，我今天与大家共同研讨的题目是：

从本职岗位出发学习TPS理念

2月23号我有幸被领导派往丰田发动机为时两周的学习。

大家一定很想知道，我去了丰田发动机两周的时间都看到了什么，学到了哪些东西。

下面我就把我所看到的与大家共同学习探讨一下。

TPS对于我来说是刚刚接触，可能我在各位老班长面前谈TPS有点班门弄斧，我说的不好和不对之处请各位砂芯同仁批评指正。

首先我和大家说一下他们的管理机构吧，他们是由部长、系长、组长、班长组成。

（外线：

半脱产）我们主要是跟着他们的组长学习，现场分为高压组（缸体）和低压组（缸盖）。

他们的工作都围绕着现场的“七大任务”来开展。

1安全、2品质、3生产（问题解决、作业观察）4成本、5人事、6自主保全、7环境。

这与我们的班组“五大职能”有所相近，但更为细化。

但是在学习这七大任务之前，我觉得我学习到的第一点就是他们对工作的态度，他们对工作突出一个“细”字。

领导安排的工作，下属能够真真正正的去执行，并且不打折扣的去完成，基本上能做到绝对服从，而且每名工人都抱有很强的责任心，这一点是至关重要的。

对于国企来说，和他们的管理方式还有所不同，但是我们也根据自己的实际情况也制定了适合于我们自己的一套管理体系，但我们应该看到自身的差距，取长补短，以此来提高我们自身的管理水平，真正的能够把“TPS”理念真正融入在生产实践过程中。

下面我着重说一下生产、质量和自主保全。

从生产方面，他们第一强调的就是设备的“可动率”（设备方面）。

还有一个就是“标准化作业”（人员方面）。

可动率是什么哪？

用自己的话说就是设备在规定的时间能生产出合格品的数量。

丰田之所以可以提到“0”库存，（规定的时间，生产出所需的产品）是因为他们生产保证能力很强。

（而我们现有生产状态不可能达到0库存，但是我们可以根据实际生产能力，压缩库存至最低）。

生产能力不仅与可动率有关，而且与员工的操作手法也是密不可分的，这就需要员工在操作设备的过程中要有一个标准，这就是我要在下面要说的标准化作业。

标准化作业是什么意思呢？

就是把员工的动作，（及一切与生产有关的步骤环节）都规范化，甚至是你从这道工序到那道工序走多少步他都给你算出来，而且都精确到秒。

例如取芯叉取出芯子时候他们就开始分步计算，芯子在取芯叉上时，操作动作就应该有一个标准，拿这个芯子之前应该拿什么部位，需要双手持起，还是单手作业，应该轻拿轻放，然后放到修芯案板上应该先修那里，需要多长时间，把把修完的芯子放到芯车上需要多长时间，一车装满之后推车到摆放地点需要多长时间，返回到初始地点开始修下一个芯子之前需要多长时间，（包括等待时间）然后计算出一个整体的循环时间，这就是工序的一个标准化。

比如说在生产准备方面也应该有一个严格的标准，我们有一段时间也做得很好，但是慢慢的标准就有所降低，对生产效率就造成了一定的影响。

说到影响工作效率这儿，我想说一下我在小学所学的一篇课文，叫做“统筹方法”是华罗庚写的，我先跟大家说一下统筹方法的简短概念：

通过重组,打乱,优化等手段改变原本的固有办事格式,优化办事效率的一种办事方法。

我发现这样一个现象，每天操作者来到现场，开始点检设备，然后做生产准备，把生产准备做好之后，然后要砂生产。

这是他们的工作顺序。

可能很多人认为这很正常啊！

但是我生产的时候，我的生产准备顺序并不是这样做的，第一我要对设备进行点检，确认设备状态无误，可以进行生产以后。

第二，要砂子。

在他碾砂子的时间里，我做第三步，做生产准备（包括泡芯盒、清理芯盒内油泥、如果人手够的情况下，我会让一个人先去灌胺），大家应该可以看出来了，我们的工作顺序有一点小小的差别，这就是一个“统筹方法”上的不同，把做生产准备的时间，放到碾砂子的时间内。

（同步进行）这就为准时化生产提供了有力的条件。

我们可以计算一下，

现在我们看一下第一种工作方法用了35分钟，而第二种只用了20分钟，这就提高了生产力，保证了设备的准时化开动。

其实这只是一小方面，在很多工作中，我们可能都存在着类似的问题，这就需要我们在工作中多去发现、多动脑。

然后制定出相应的制度、标准化，并把这项工作长期的执行下去。

我们的现状有可能达不到丰田的标准，但是我们应该根据自己的实际情况制定出自己的标准，并把它制度化。

这个制度不一定非常完善，他是在一点一点的积累形成的。

丰田也是这样做的，他们的每一个表格都是在发现问题后一次又一次的改进中完善化的。

只有发现了问题，才会有改善。

这就是我再接下来要说的。

问题查找。

在工作中他们善于发现并查找问题（全员意识当中积极的查找，而不是被动去做，也不是某个人去做）。

如果发现问题，用一些表格和数据去把问题明示化，最后查找到根源在哪儿，并制定出解决方案。

然后还要以目视板的形式体现出整改的效果。

丰田公司经常要求工人要自问自答，鼓励工人去发现问题，而且发现问题的工人单位会给予一定程度的奖励。

他们把这个叫（创意功夫）而且他们倡导把事故在萌芽阶段解除，就是说在有小毛病的时候去查找原因，而不是等问题变大了才去解决。

他们遇到了问题之后一定要查到问题的根源在哪儿。

无论是好的还是坏的。

好干要知道好干在哪儿，不好干要知道不好干在哪儿（这个就是不同）。

咱们举个例子来说，今天没完成生产任务，那么他们就要分析，是设备状况的问题还是人员的问题或者是存在其他因素。

如果是设备的问题，那么接着往下查，是设备压力不够？

还是沙子强度太高？

还是吹胺系统的事儿？

或者是受到室温低的影响等方面。

那么如果是人员的原因他们也会分析，是人员不足？

还是个人方面的原因？

最后把原因分析到最根源处，然后把它解决。

我们说没有无缘无故的好，也没有无缘无故的坏。

（没病不死人嘛）他们就是只要能找出问题的原因，我们就能解决它，说道最后解决问题才是关键。

对于我们来说应该鼓励善于发现问题，遇到问题时要多问些“为什么”。

举个我们在生产中的例子：

比如说你在正常生产，忽然有一盒芯子没吹透，我们可能就要加两个胺量，再加几秒钟净化时间，继续生产。

但是我们应该想一想，为什么刚才一直都能吹透，而现在就突然有一盒吹不透那？

是不是有可能是胺泵漏胺，也有可能是上芯盒有砂子胺框没落严，还有可能是通气塞堵了。

这都是不能够正常生产的原因，我们在生产中就应该发现类似这种情况，找出来解决它。

可能在生产中为了保证任务，我们会采取一些应对方法，但是出现状况的原因我们应该知道。

而不是今天生产完了，就把这事儿忘到脑后。

班组是保证生产能力的根源，班组内应该建立一套可行、实用，并能有效提高质量和产量的制度，比如在班组内定期开展“质量评比活动”对于表现突出的员工，应该给与一定的奖励，（正激励）提高员工的“自检”意识，以此来调动员工的积极性。

第二个是质量方面，（此项管理是我们最应该认真学习的）我看过他们一张关于废品率的表格，一个班的废品率大约是0.3%，有时没有。

可以说废品率相当的低。

虽然我们和他们的制造工艺不同，但是我感觉他们的一些解决问题的方法很好。

假如一旦发现废品（人为原因）那么马上追溯到个人，然后马上召开一个叫“反省会”必须要当事人参加，让他站出来说出原因。

并且在会上让他知道，这次事故中浪费了多少人力、物力、原材料和对单位的损失有多大。

让我感觉最难受的一个就是还点儿让他填一个叫“安全/品质/设备异常报告书”报告书中有一项内容让他写出“五个为什么”最后也要做到“目视化”。

我觉得这种形式对员工个人认识到质量方面的重要性很有帮助。

他们不采取扣款制度，而是对他进行再次培训，我觉得他们对员工的培训看得很重要，而且大多讲究的是“实物实地”把这个东西放到你面前大家坐到一块儿一起讨论你这个造成废品的原因是什么。

后来我们又学习了“QC”，（QC即英文QUALITYCONTROL的简称，中文意义是质量控制，定义是“为达到质量要求所采取的作业技术和活动”）我感觉就是质量问题的一个排除方法。

主要是由选定主题、现状把握与设定目标，最后是确定目标和标准化与管理共7项。

给我的感觉他们把所有的东西都目视化和数字化，最终达到的目的就是让数字说话，这样才具说服力。

他们怎样做，目视板全部都能够体现出来。

目标一旦达到，最后将把现在的东西标准化并落实管理。

其实对于质量方面的要求我们也出台了一系列的监督制度，例如说：

我们有“三检”制度，和专业的质量检查人员，我们在这一点上比丰田发动机占有一定的优势，所以我们的质量也有了很大的提高，但是还是存在着很多不足，例如在废品率控制上还是达不到我们理想的目标。

记得我在丰发学习的过程中曾经和他们交流过这方面的问题，我问他们你们的质量是怎样控制的，他告诉我说他们的方法很简单，首先找到生产出废品的操作者，逐级查找原因，如果查出是操作者的原因，那么会马上对其进行再培训，不对员工进行罚款。

如果是设备方面的原因那么他们会利用“QC”来查找问题的根源在哪儿，然后逐一解决。

之后他又问到我们的质量是怎样管理的，我说我们主要是采取奖惩制度，一旦出现质量问题，首先我们也是找到操作者对其进行培训，然后并对其进行相应的工资考核，奖罚分明。

他听我说完之后，感觉我们的这种奖惩制度应该非常有效。

但是为什么在废品率和质量控制上我们和他们的差距仍然很大？

会不会在我们对其进行考核之后，有些同志存在抵触情绪？

开始对产生的次品进行隐瞒，例如不认真填写标示、写假标示甚至个别还有不写标示的。

这样对我们查找操作者上增加了难度。

我觉得我们罚款不是目的，更主要的是提高员工的责任心，从而达到我们进一步降低废品、次品的目的。

同时对员工定期进行质量培训，制定详细的质量培训计划表，从而达到降低废品次品的目的。

第三，就是上面我在生产中提到的设备的自主保全。

他们把设备的维修与保养分成两块，一个是设备保全（维修工维修），另一个是自主保全。

我主要说一下自主保全，其实所说的自主保全与咱们的清擦保养很相似，但是他们更加规范化了。

当时我记录了一下开展自主保全的目地（目视化）1、通过开展自我保全活动最大限度地将各种设备故障减少为零。

2通过开展自我保全活动加深操作者对设备知识、性能及运用的掌握，提升员工的保全技能和改善技能。

3通过以上两点建立和完善相应的管理体系。

我记得有一天刚好遇到他们下午停产，我就去问他们的系长，我说：

“你们下午停产都干些什么啊？

”他说第一，自主保全。

第二，就是对员工进行培训。

那么自主保全的基础是什么那？

它来源于“4S“，为什么这么说那？

大家都知道“4S”的内容，整理、整顿、清扫、清洁。

但是最关键的是你在给设备进行保养清洁的同时1，是对设备的一个了解。

2是对设备的一个点检。

通过对设备的检查，来找出设备存在的隐患，从而提高设备的可动率。

记得他们在进行自主保全的时候，我看见一名员工一串东西，我问他：

“这是干么什么的啊”？

他告诉我说：

“这是设备点检卡”。

我一看那是大约30多张照片，每张照片上都很细的规范了需要点检的重要部位，他们只需要拿着这些卡去对每个需要点检和润滑的部位逐一进行检查。

这就是他们的工作方法发之一。

对于我们来说，自主保全也是个必不可少的环节，我们可以利用在设备停机的同时，个人对其相应的机台进行标准化的保养，规定出需要重点保养的部位，例如设备各部位是否有漏油处，射砂网是否需要更换等。

并且制定出相应的设备保全制度，规定出保全负责人，并进行逐级验收。

同时设备保养的质量，直接关系到我们下一步的正常生产和设备的可动率，也提高了钳工维修时的工作效率。

（建议是否可以给每个机台配备相应的保全工具，并制定出工具保管制度。

）这里那，我说的制度方面的话可能很多，但是我想到我在部队常常听到的一句话“纪律是块钢，谁碰谁受伤。

纪律是块铁，谁碰谁出血”，如果我们的员工头脑中能够形成这种意识，我们的制度就能够达到一个更高的台阶。

最后我补充一下丰发对班组的要求。

在谈到班组长的工作方法上，我记得有一次我和他们的部长在谈论现场的“七大任务”（前面说过），我就问他说:

“你要员工都参与这些任务，包括安全生产品质等等”，他们要是糊弄你那？

或者说感觉有些和自己没关系，不配合你这怎么办？

后来他给我的解释给我的印象很深，他说第一要让他们知道什么是制度，工人来到这的确都是为了赚钱，你为单位工作，单位付给你相应的酬劳，这个是一对一的，但是反过来想，单位的一些制度、规定你都有几项真真正正的做到了？

这“七大任务”就是单位的规定，也就是你没有疑问要做好的东西。

他说如果我是领导，你做好一项我就应该给你开七分之一的工资，这就是制度。

从中可以看出他们的班组长对工作的态度。

第二，要调动员工的工作积极性。

每个人在智力和体力上差异并不是想象中的那么大。

很多小事，一个人能做，另外的人也能做，只是做出来的效果不一样，往往是一些细节上的功夫，决定着完成的质量。

有些看不到细节，或者不把细节当回事的人，对工作就缺乏认真的态度，对工作就敷衍了事。

这样的员工无法把工作当作一种乐趣，而只是当作一种不得不受的苦役，因而在工作中缺乏工作热情。

他们只能永远做别人分配给他们做的工作，甚至即便这样也不能把事情做好。

我们的班组长就应该时刻掌握员工的思想动态，在员工有思想波动的时候，能够耐心、细致的做好他们的思想工作。

其实说到班长个人能力方面，说实话他们的组长，远远没有我们的班长的个人能力强。

无论是个人设备技能上，还是工作能力上，而且我们的班组长拥有多年的实践经验和工作经验。

但是有一点很重要，他们对电脑的掌握都有一定的能力。

我感觉这也是很重要的一点。

在企业和社会的不断发展中，需要的是能力全面的班组长，这对我们班组长就提出了更高的要求，不仅要在工作中不断的掌握对设备的了解，积累经验、强化个人能力，还要掌握必要的电脑知识。

面对未来现代化的管理体制中，做好领导的参谋，当好员工的榜样。

以上是我在丰发所看到的和学到的，有说的不好和不对的地方请领导和各位同事批评指正，谢谢大家！

演讲人：

齐乐

此致

敬礼

2009-3-9