关于马钢三铁厂是否停产的决策案例.docx
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关于马钢三铁厂是否停产的决策案例
5关于马钢三铁厂是否停产的决策案例
1998年马鞍山钢铁股份有限公司有关部门围绕三铁厂的结构调整问题已经进行
过多次调研和测算,但迟迟未下决心。
在前期研究成果的基础上,5月18~22日原
冶金部经研中心研究员刘海民与马钢财务部、企管办等部门和三铁厂一道,对测算
三铁厂效益所涉及的价格、原料配比等参数进行了进一步核实,从不同角度得出了
各方面都基本认可的测算结果,同时对不同方案的利弊和影响进行了估计和分析。
调研的初步结论是:
不管从当前效益出发还是从未来发展前景看,三铁厂尽快停产
是符合公司利益的较好选择。
一、三铁厂的基本情况
第三炼铁厂是公司下属的放开经营单位,现有在册职工891人。
主体生产设
备有80m2高炉4座,铸铁机2台,24m2和18m2烧结机各1台。
1997年产生铁
22,5万吨,烧结矿30.4万吨。
兼营业务有一个汽车队和一个联营铸造厂,其中
铸造厂主要生产哑铃等体育用品,1997年销售哑铃和铃片602吨。
1998年4月末三铁厂的资产负债状况为:
资产总额6962万元,其中固定资
产净值2279万元(原价4009万元),加上在建工程115万元,固定资产为2394
万元;流动资产4567万元,其中存货2255万元,对公司以外单位的应收和预付
账款467万元,其余部分基本上是对公司内部有关单位的债权。
负债和权益总额
6962万元中,绝大部分系公司拨付的流动资金及对公司内部有关单位的往来债
务,真正属于对公司以外单位的负债只有约250万元。
多年来,三铁厂作为公司
内部的生产厂,按公司计划组织生产,长期属于内部亏损单位。
1996年以来公司
对三铁厂实行放开经营的管理方式,对促使三铁厂感受市场压力,逐步减亏起到
了一定的积极作用。
但由于技术装备落后,不具经济规模,产品单一,市场容量
有限,特别是近两年受东南亚金融危机的影响,生铁出口价格大幅度下滑,再加
上三铁厂放开经营后的产品销售仍主要依靠国贸公司出口,缺乏开拓国内市场的
能力(1997年白销生铁只有9169吨,仅占当年产量的4%),因此亏损仍十分严
重。
1996年计划亏损1654万元(按现行核算体制,除少量外购外销外,均采用
内部结算价格,下同),实际亏损1191万元;1997年计划亏损1951万元,实际
亏损也是1951万元;1998年计划亏损1491万元,4月末已累计亏损481万元。
近期公司取消了三铁厂的部分原料采购权,今后亏损幅度将加大,全年控亏目标
难以完成。
二、作为独立运行企业的效益预测
由于目前供销基本上执行公司内部结算价,因此上述损益状况不能客观反映
三铁厂按目前方式运行对公司效益产生的实际影响。
为此,我们假定三铁厂是一
家独立经营的企业,购销均采用市场价格,测算出三铁厂的实际亏损状况。
(一)采用价格及其他参数的原则
基本原则一是两头在外,二是供销双方意见基本一致。
1.大部分原料价格采用炉料公司1998年以来为三铁代购协议价或实际采购
成本,总公司自产矿的价格比照同类矿石市场价确定,焦炭价格采用目前市场
价。
2.公司向三铁提供的动力和服务价格,电力按计划外电价,现行收费与成本
差价不大的水、蒸汽和铁路运输等采用现行内部计划价,卸车费价格由3.5元/
吨降为2.5元/吨。
3.原材料和动力消耗参照1998年1—3月份实际水平确定。
4.产量按23万吨/年计算。
5.制造费用和财务费用以1998年计划数为基础,其中运输费中减掉装卸费
40万元。
运输费548万元
修理费(维修)2807万元
机物料3937万元
人工及其他固定费用3646万元
6.产品销售价格采用当时可实现的市场价值,出口费用和退税差根据马钢国
际贸易公司测算确定。
(二)效益测算
1.烧结矿变动成本249.79元/吨。
(参见附1)
2.生铁变动成本900.86元/吨。
(参见附2)
3.损益预测表
项目
单价(元)
数量(万吨)
金额(万元)
一、销售收入
1023.01
23.00
23529.17
其中:
出口铁(122美元/吨)
1010.16
19.88
20001.17
自销炼钢铁
985.00
1.60
1952.00
铸造铁
1220.00
1.60
1576.00
二、销售变动成本
900.86
23.00
20719.78
三、销售费用
103.69
19.80
2053.00
其中:
出口费用
国内部分
80.00
23.69
19.80
19.80
1584.00
469.00
四、边际利润
32.87
23.00
756.39
五、固定费用
3646.00
六、财务费用
215.00
七、营业利润
一3104.61
附1
成本项目
单价(元)
单位用量(吨)
单位成本(元/吨)
一、原料及主要材料
罗布河粉
东精
黄梅粉
郊区精矿
烧粉
氧化铁皮
石灰石
云粉
230.00
205.00
141.54
192.57
250.00
243.00
33.60
45.38
0.142
0.2557
0.142
0.1705
0.1136
0.1136
0.128
0.08523
202.18
32.66
52.42
20.10
32.83
28.40
27.60
4.30
3.87
二、燃料和动力
焦粉
电
水
270.00
0.48
0.12
0.0682
57.967
11.513
47.61
18,41
27.82
1.38
三、合计
249.79
附2
成本项目
单价(元)
单位用量(吨)
单位成本(元/吨)
一、原料及主要材料
烧结矿
大合矿
黄梅矿
黄石矿
减:
回收金属
回收水渣
249.79
150.00
152.83
207.91
15.00
1.5304
0.1739
0.043478
0.11304
0.001
O.221
434.34
382.28
26.09
6.64
23.50
0.85
3.32
二、辅助材料
1.68
三、燃料和动力
焦炭
焦损
煤气
水
电
蒸汽
减:
回收煤气
500.00
500.00
0.12
0.48
0.631
0.055
114.3
0.384
0.145
411.75
/
315.50
27.50
1.79
4.29
54.86
9.99
2.18
四、变动费用
运输费
修理费
机物料
53.09
23.83
12.17
17.09
五、合计
900.86
(三)分析
假定三铁厂是一家独立经营的企业,年亏损高达3100万元以上,这是对公
司效益的实际影响。
该亏损额比其固定资产净值高826万元,也大于其年工资及
损失相比较,做出是否停产的决策。
三、三铁厂停产的代价与利弊分析
(一)停产费用与边际利益分析
假定停产后按人均工资1000元计算,财务费用只计算备件占用资金的利息,
预计停产的费用为:
项目
金额(万元)
1.工资
l069.00
2.工资性附加
543.00
3.住房补贴
174.00
4.财务费用
70.00
5.其他
10.00
6.合计
l866.00
与继续经营相比较,停产的比较利益为:
3105—1866=1239(万元)。
如果考虑停产后的间接影响,这个数字将会有所增减:
1.停产后职工如得到另行安排,例如一部分取代其他生产厂的劳务工,可相
应节省劳务费支出。
这个因素将使比较利益增加。
2.运输部、港务原料厂、机修、自动化部、供水等单位因三铁厂停产而减少
的内部收入一般大于其变动成本。
这个因素将使比较利益减少。
综合起来看,停产对公司效益的正面影响不会少于1000万元。
(二)停产的理由
停掉三铁厂,除了每年为公司增加上千万元效益以外,还有以下几点理由。
1.三铁停产符合国家产业政策。
目前我国钢铁工业的发展已经到了以淘汰落
后设备、实现产业升级为主要内容的战略性调整阶段。
三铁厂的80立方米高炉
属于国家产业政策明确要求在2000年以前淘汰的设备之列。
既然迟早要淘汰,
并且现在给公司效益带来的是负面影响,就没有必要等到2000年才予以淘汰。
2.三铁的产品没有市场和竞争能力。
三铁厂的生铁生产独立于公司的大生产
系统,不能变成钢材,只能铸块外销。
由于化铁炼钢属于逐步淘汰的工艺,生铁
炼钢的市场将不断萎缩,铸造生铁的市场也十分狭窄。
国内目前虽然有一些小铁
厂尚在运转,但基本上处于勉强维持状态。
如果让三铁厂采取彻底放开经营的方
式参与市场竞争,也只能采用降价竞争的手段,亏损会更大。
即使将来市场价格
有所回升,与大中型高炉及拥有资源优势的企业相比,仍然处于劣势。
3.三铁停产后,有利于公司的能源综合利用。
如公司的自产焦炭可省下来
14.5万吨/年,焦炭不足的矛盾可以得到缓解,有利于大中型高炉增产,降低生
铁成本;公司可减少外购电约2600万千瓦时,首先减的是议价电,不仅减少资
金支付,而且能降低公司的综合用电成本。
4.三铁的职工分流到其他生产厂或顶替劳务工,可节省劳务费开支;并且通
过引进竞争上岗机制,可对现在岗职工形成压力,对其他亏损单位也有示范作
用。
5.需要处置的生产设备净值在总的固定资产净值中所占比例不大(冶金、机
械、动力、传导、仪器仪表和工具等净值只有670万元),减去处置收入后的净损
失,不会对公司当期损益构成重大影响。
6.汽车运输、体育用品铸造等,仍可继续经营,可安排部分职工就业;厂
房、场地及办公用房,可以用于开发其他经营项目或供公司作仓储等使用。
(三)停产面临的问题
1.职工安置问题。
这是三铁厂停产后公司将面临的最大难题。
需作以下几方面的思想准备:
其一,目前其他生产厂人员已经基本饱和,空
缺岗位很少,并且面临进一步“减人增效”的任务,主动提出招聘人员的可能性
不大;其二,安排在钢、轧系统受到专业的限制;其三,三铁厂职工年龄偏大,
平均工龄近20年,50岁以上的职工约占20%,做劳务工有困难;其四,替代劳
务工,将挤掉江东公司和利民公司的部分业务,为三铁厂服务的大集体(约400
人)的生存问题也需一并考虑。
2.矿石平衡问题。
主要涉及桃冲块矿4万吨和南山东精矿4万吨的利用。
由
于数量不大,可考虑由大中型高炉配合使用。
3.出口生铁问题。
三铁厂的生铁大部分供出口,每年为公司创汇1520万美
元。
三铁停产后,利用现有富余铁水及铸铁能力,努力增加坯材出口,可弥补这
个缺口。
四、决策建议
1.鉴于目前三铁干部职工的情绪已受到停产调研的影响,设备检修也举棋不
定,给安全生产留下隐患,因此建议公司尽快做出三铁停产的决策。
2.尽快组成生产协调、财务与财产处置、职工安置三个工作组,负责三铁停
产及善后事项的处理。
3.建议参考铁合金停产安置的做法,并考虑三铁的特殊情况做好职工再就业
工作。
分流职工顶替劳务工后,实际就成了该厂的正式职工,他们应有与其他职
工同等的权利,因此建议利用这个机会在各单位推行竞争上岗机制,也给他们一
个平等竞争的机会。
思考题
就目前的政策和经济形势思考下面问题
1.如果你是公司财务经理,你会如何决策马钢三铁厂是否停产?
你如何向总经理建议?
2.你如何评价决策马钢三铁厂是否停产对企业将来的影响?
6、WK公司成本控制案例
WK公司生产和销售甲产品。
甲产品需要耗用A,B两种材料,只经过一个生产加工过程,本月预计生产1000件。
本月预算固定制造费用为40000元,预算变动制造费用为60000元,预算工时为20000工时。
变动制造费用分配率和固定制造费用分配率均按直接人工工时计算。
甲产品的标准成本资料见下表:
单位产品标准成本
项目
标准消耗量
标准单价(元)
金额(元)
直接材料
A材料
B材料
直接人工
变动制造费用
固定制造费用
20千克
30千克
20工时
20工时
20工时
10
9
5
3
2
200
270
100
60
40
单位产品标准成本
670
变动制造费用
预算分配率
60000÷20000=3
固定制造费用
预算分配率
40000÷20000=2
甲产品月初没有在产品,本月投产900件,并于当月全部完工;本月销售甲产品800件,每件售价950元。
本月其他有关实际资料见下表,本期所购材料货款已全部支付,所发生的各项制造费用均通过应付科目核算。
甲产品生产费用表
项目
采购材料数量
实际耗用量
实际单价(元)
实际成本(元)
直接材料
A材料
B材料
直接人工
变动制造费用
固定制造费用
实际产品成本总额
20000千克
25500千克
19800千克
25200千克
19800工时
9
9.5
5.2
2.8
2.1
178200
239400
102960
55440
41580
617580
如果WK企业请你根据上述资料为之进行标准成本的会计处理,那么你将怎样来做?
并请根据处理结果进行评价。
7、邯钢的成本管理案例
目前我国正在通过制定和完善具体会计准则实现与国际会计的完全接轨。
在
基本完成财务会计工作的规范化以后,加强企业内部的会计管理工作已经提到议
事日程。
本例以邯钢管理经验为基本内容,从会计的角度来研究管理会计在中国
的应用与发展。
一、邯钢的简况及推行“模拟市场核算,实行成本否决”产生的背景
邯钢是1958年建成投产的河北省属特大型钢铁联合企业,1996年由原邯
郸钢铁总厂改制为邯郸钢铁集团有限责任公司。
公司下设30个厂(矿、单
位),30个处室,现有职工2.8万人。
经过40年的挖潜、配套、改造、扩建,
截至1998年年底,拥有总资产184亿元(其中集团本部170亿元)。
主要生产
设备有:
炼焦炉4座(其中42孔X2,45孔X2),年生产能力114万吨;供炼
铁原料的烧结机10台(其中24m2X5,27m2X3,90m2X2)年生产能力400
万吨;炼铁高炉6座(其中300m3X3,380m3X1,900m3X1,1260m3X1),
总容积3428m3,年生产能力300万吨;氧气顶吹炼钢转炉8座(其中120tX
2,15t和20t各3座),年生产能力400万吨;与炼钢配套的连铸机11台,生
产能力400万吨;轧钢机7套(其中棒材轧机2套,线材轧机2套,650型、
400型钢轧机各1套,3米4辊中板轧机l套),总轧制能力250万吨。
此外还
有年产10万吨尿素设备1套。
主要产品有:
圆钢、螺纹钢、角钢、槽钢、矿用钢、中板、造船板、线材等
系列产品。
还有焦炭、尿素、煤化工产品等。
1998年生产生铁273万吨,产钢292万吨,生产商品钢材钢坯25l万吨,
实现销售收入53.3亿元,利税8.2亿元,其中利润5.03亿元。
1994~1996
年,实现利润连续3年在全国钢铁行业排前三名,1997、1998年跃居第二名。
在全国同类型企业的40项技术经济指标排序中,有65%的指标位居前三名。
1998年吨钢综合能耗805kg标准煤/吨钢,比大中型钢铁企业平均数低270kg
标准煤/吨钢。
在1995年度中国工业企业综合评价中,邯钢位居45家钢铁企业
第二位。
邯钢从建厂到1998年,曾经有17年亏损,累计亏损额达1.72亿元。
党的十
一届三中全会以来,在上级领导的关怀和帮助下,邯钢坚持党的基本路线,坚持
两个文明一起抓,使企业走上了良性循环的轨道。
“六五”和“七五”期间,通
过强化管理,利用自筹资金进行技术改造,使铁、钢材生产能力有了很大的发
展。
然而到1990年,由于国家对宏观经济实行治理整顿,紧缩银根,基建规模
压缩,造成钢材市场疲软,钢材售价一跌再跌,加上原燃材料涨价,钢材成本猛
升,使邯钢面临亏损的边缘。
由于宏观形势来势太猛,邯钢的实力相对还比较单
薄,很难抵御如此巨大的市场风浪,导致1990年连续几个月出现亏损,全厂所
产的28个品种钢材,仅有两个盈利,其余全部亏损。
在这样的形势下,非但技术改造的资金难以筹措,就连企业生产经营也难以
为继。
严峻的形势摆在了邯钢人的面前。
邯钢的领导班子面临着一场严峻的考
验。
在邓小平理论和党中央、国务院关于搞好国有企业的一系列重要方针指引
下,以刘汉章为首的邯钢决策者们,带领企业职工不等不靠,眼睛向内,苦练内
功,充分挖掘企业内部潜力,坚持把加强管理与企业改革、改造、改组有机地结
合起来,自1991年以来,在全公司推行了“模拟市场核算,实行成本否决”的
经营机制,取得了显著的经济效益和社会效益,使企业很快摆脱困境,进而迅速
成为工业战线上的一面旗帜。
邯钢经验作为一种机制创新,大体包括四个方面的
内容:
一是改革企业内部价格体系;二是从市场价格倒推目标成本;三是成本指
标的细化分解落实到人;四是严格的成本考核,实行成本否决。
概括起来八个
字,即市场—倒推—否决—全员。
纵观模拟市场核算的具体操作过程,实
际上就是管理会计的应用过程。
二、邯钢经验中应用管理会计的具体做法
(一)改革内部价格体系,由市场价取代国家调拨价。
目的是“推墙入海”,面
对市场
1.修订和完善“模拟市场”内部结算价格,实现内部计划价格向市场价格的
转轨。
长期以来,受计划经济体制的影响,邯钢同其他单位一样,根据大型钢铁联
合企业实行集中统一管理的特点,实行的是以公司总部核算为中心,二级专业核
算为基础的两级核算制。
即由公司制定一套以国家调拨价为基础的内部计划价
格,各二级厂根据公司给它制定的内部计划价格核算它的成本和内部利润。
月
末,二级厂的成本要结转到公司总部,公司财务部门在分厂成本的基础上,进行
价差调整和必要的费用调整、分配,然后计算出公司的实际成本,这个成本才能
作为计算盈亏、编制报表的最终依据。
在1990年前后,邯钢全部商品中,市场
调节的部分已占很大比重,生产这部分产品的原燃材料是从市场上用高价买来
的,产品也是随行就市卖高价,即实行“高进高出”。
而我们的内部核算却依然
采取以调拨价为核算系数,“低进低出”。
核算的结果必然同变化了的市场行情严
重脱节。
比如:
当时一吨生铁的国家调拨价不到300元,市场价已到750—800元/吨;
当时一吨普通钢材国家调拨价大概在800元左右,但市场价已到2000多元/吨。
市场价高出调拨价2—3倍,按照调拨价来算,邯钢每年近1亿元的外部涨价
因素,下面不承担,结果总厂背了一个相当沉重的涨价包袱,出现了“分厂报
喜,公司报忧”、“分厂报盈,公司报亏”的不正常现象。
实际上分厂也亏,公司
也亏,只是因为分厂的“低进低出”的内部计划价格核算,其核算结果只是内部
定额价值的表现,不反映市场的变化,是假账真算,虚盈实亏。
由于价格体系的
扭曲,使分厂感觉上认为公司亏与不亏似乎与他们无关。
这就是说,计划价格不
合理,造成下面没有压力感。
由于背离了市场,市场的信息与他们不通气,这
样,计划价格好比一堵“墙”,由于这堵墙的阻隔,使市场与二级厂隔绝了。
墙
外是波涛汹涌的市场海洋,风大浪也大。
邯钢犹如一条大船,在市场的海洋中被
吹得摇摇晃晃,日子非常难过,而二级厂的干部职工却在墙里过着风平浪静的太
平日子,端着铁饭碗,吃着大锅饭,干好干坏一个样。
这就是造成企业亏损的症
结所在。
通过运用因素分析法在对市场、价格、成本及管理现状诸因素进行调研分析
之后,邯钢的决策者们一致认为,扭转效益滑坡的关键是降低成本,从而以断臂
求生的气魄在全公司推行以加强成本管理为核心的“模拟市场核算,实行成本否
决”经营机制。
第一步棋就是改革内部价格体系,即所谓“推墙人海”。
“推墙”,
就是要推倒老的价格体系这堵墙,既然老的内部计划价格体系已变成一堵墙,与
市场背离,现在就要把它拆掉。
“人海”,就是毅然把分厂和广大职工都推人市场
的海洋中去经受锻炼,直接感触原燃材料价格涨落的市场脉搏和压力。
他们的主
要做法是:
通过模拟的办法,在企业内部构建一个同外部市场接轨的“模拟市
场”,把原来不是买卖关系的那种经济关系,按照买卖关系来运作,把本来不是
独立法人的二级单位视同独立法人,独立核算,自负盈亏。
各二级单位以公司内
部银行为结算中心,中间半成品的转移、劳务的相互供应以及领料等,这些经济
往来统统按照市场关系来处理,随行就市。
在这个市场上运行的价格,是以市场
价为依据来制定的,对各种原燃材料、半成品、劳务等价格进行动态调整,长则
一年短则半年调整一次,使之基本上接近市场价。
所以人们把这一新的价格体系
叫作“模拟市场内部结算价格”。
2.在内部结算价格的制定上,具体把握了以下几点:
1)对外购大宗原燃料、外购半成品、合金料、耐火料等,要依据当时的市
场价格,同时通过各种渠道做市场调查,预测每种原燃料的涨落趋势和涨落幅
度。
如精矿粉当时的市场价格为266元/吨,通过市场调查得知该品种有上涨趋
势,涨价幅度为13~14元/吨,故对精矿粉的内部价格就确定为240元/吨。
2)对自制半成品,也要参照预测的市场价格来制定。
过去为了核算的需要,
对自制半成品往往采用实际成本定价,造成内部价格偏低,分厂不重视降低消
耗,影响分厂降低成本的积极性。
3)对辅助材料内部结算价格的制定,考虑其品种、规格繁多,很复杂,一
般由财务处根据市场价格确定价差率,由供应处进行修订,最后报财务处审核,
经总会计师批准实行。
4)对辅助生产分厂,如热力、动力、运输、汽运处等劳务价格的制定,原
则上也按市场价格来确定,但是由于有些劳务,大都属于自产自用,很难取得相
应的市场价格资料,原则上按略高于实际的价格确定。
5)对生产中出现的废品、废料,可以参照市场价格制定,但是为了控制废
品、废料的大量产生,一般回收废料的价格按低于外购废钢的市场价格。
6)实行新税制改革后,内部结算价格应是不含税价格。
7)完善内部以质论价制度,利用价格的经济杠杆作用促进各工序半成品质量
的提高。
8)对直接面对市场的销售部门要制定产品的最低销售基价;对物资供应部
门,主要是大宗原燃料的采购,要制定最高采购限价。
9)内部结算价格确定后,如果出现新的涨价因素,一般不调整分厂的目标
成本,这部分涨价因素由公司承担。
3.改革内部价格体系,制定“模拟市场内部
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- 关于 马钢三 铁厂 是否 停产 决策 案例
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