石油服务专业市场及销售的组织职能调研一期简报.docx
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石油服务专业市场及销售的组织职能调研一期简报.docx
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石油服务专业市场及销售的组织职能调研一期简报
石油服务专业市场及销售的组织职能调研
一、各企业市场职能及布局
(1)长城钻探公司
市场对于公司的发展太为重要,以致于定位市场部职能,调动企业市场活力,对市场开发行为激励等等都成了企业管理者在经营中不断思考和调整的项目之一。
这正如,中油国际的地位越来越重,其发展对于中国石油越发重要,导致了中国石油拆散和重组了中油国际,将其国际业务重入到了各个地方石油服务企业中。
然而,对于国际业务之重,历史的轨迹也可以存在另一个版本:
继续强化中油国际公司主体,给与政策扶持和人力支持,扩大国际板块,加入更多的优质实体资产和人力。
企业发展需要市场发力,市场部的定位同样遭遇了类似的发展岔路口,是持续注入资源予以加强市场职能和定位,还是将市场的职能和定位作分散化处理。
市场对于企业太过重要,以致于企业把市场开发和协调的职能不仅仅委与市场部,下面介绍的正是长城钻井和长城钻探的市场部职能和市场业务扩展演变过程。
国际市场
长城钻井公司成立之初,主要是代理国内各石油管理局的钻井服务资源,为中国石油海外钻井服务的窗口,公司当时的性质决定了市场部职能几乎是长城钻井公司职能和业务中的重中之重,但随着自营钻机和公司整体的发展,以及后来同辽河石油管理局的合并重组,市场作为企业的发展基石,无可厚非的依然被不断强调和重视,但是,市场部的职能、定位和职员发展轨迹都已经发生了变化。
市场开发部曾经计划与生产作业部合并,新部门对作业和市场开发统一运筹,但该计划因为种种原因而搁浅。
长城钻探的国外市场按照三级营销体系布局,一体化全员营销市场开发,大部分项目都设立独立市场机构,负责客户跟踪、市场调研、推介活动和投标,总部对绝大部分项目通过国际项目投标管理办法进行定价控制和风险控制。
而重大项目上,项目经理经常独自向总部分管市场的副总经理汇报。
另一方面,国际市场发展充分实践“转变观念”,全方位关注客户和市场需求:
(1)贴近客户研究市场,大力推进三级市场营销体系;
(2)发现服务市场难题,探索地质工程服务领域,拓展服务领域;(3)转变市场开发方式,积极尝试其他市场开发模式(六个转变),例如肯尼亚一体化开发、加拿大HITIC带资服务、阿联酋NDC合作以及壳牌合资公司等。
国内市场成立独立的对外合作部,负责统筹国内反承包市场的合作与商务运作,其他内部市场,大部分都是二级单位独立参与。
1汇报路径及体系
日常汇报由项目部执行周报和月报制度。
市场信息月报内容涉及市场战略区经济环境、经济政策变化;各专业市场容量及市场份额情况;已有和潜在客户的基本情况(客户背景和业务范围);客户动态(市场收购并购、股权变更、项目运作等方面信息);客户需求分析;竞争对手动态(竞争对手的背景、服务范围、合同情况、市场份额、设备情况、雇员情况、市场策略变化等);客户反馈的重要信息(表扬、感谢、投诉、索赔等情况)。
2具体编制及设置
3定价权——市场管理部的核心保留地
作为总部市场部,不同于前线项目公司市场开拓偏重销售的细节行为,需要体现的是公司对全球市场把握的工作高度和角度。
作为总部市场部管理和能力的体现之一,定价权可以说是核心阵地,不容侵犯,一定程度上反映了总部决策对前线市场积极性的有序控制和适当激励。
长城公司对外商务行为要求履行商务会审,就是要对项目价格有决定权,在中标(最低保本价)和利益最大化(最高市场价位)中权衡利弊,主要需要担负着有失标责任和经营责任两大方面。
其设立的前身,主要目的是将定价决策过程丰富,多职能部门联合承担起责任。
主要作用有:
●内控设置,防止项目亏损,对保本价格进行测算;(最低位)
●根据投标环境,尤其是市场价位和竞争对手情况,结合项目背景和具体的运作分析,设置合理投标价位;(最高位)
投标报价商会的价格为基本价,原则上不予改动,合同签订价格如果与投标价格差距过大,需要在合同签订流程中,予以请示。
所以,投标商务会审,既不是给出最低价或测算价,而是定价投标价格。
有以下几种情况:
1、最低价位,适用于项目部强势决策,以最低价位为底线,项目部在保证中标情况下,争取更高的价格;
2、投标价位或测算价位,适用于项目部共同决策,以投标价位为基准,在项目部仍有其他特殊渠道情况下,确保中标时,对失标负责,则可以任意加价,争取更优价位;或议标中,与定价机构沟通降价;
国内市场
为了加强长城钻探工程公司(以下简称公司)国内工程技术服务市场(以下简称国内市场)的开发、协调与管理,规范市场开发行为,规避市场风险,进一步提高公司市场开发工作的效率,根据公司目前国内市场开发的实际情况,制定《长城钻探工程公司国内市场开发管理办法》。
该办法适用于辽河油田区域之外的国内工程技术服务市场的开发,不包括国内反承包市场。
成立国内市场开发管理委员会,设立市场开发业务主管领导,成员由工程技术部、企管法规处、财务资产处、生产协调处、质量安全环保处、市场管理部等相关部门负责人组成。
国内市场开发管理委员会主要职责有
(1)审定市场开发战略和计划;
(2)评估市场风险和项目投标风险;(3)审定项目投标,确定项目执行单位,协调和决策项目开发中的重要事项;(4)审定市场开发中需要研究和决策的其他重要事项。
国内市场开发工作实行三级管理,公司市场管理部负责市场开发的总体协调和管理;国内市场部负责牵头组织和管理国内市场开发业务;二级单位负责配合和协助国内市场部开展市场开发业务。
●市场管理部是公司国内市场开发的主管部门,负责公司国内市场开发的总体组织、管理、协调和监督。
其在国内市场开发管理方面的职责如下:
(1)负责对公司国内市场开发的归口管理;
(2)负责制定公司国内市场开发的规章制度和办法;(3)负责监督、检查和指导国内市场开发工作。
●国内市场部主要职责如下:
(1)负责制定国内市场开发战略、开发方案和年度计划,并组织实施;
(2)负责国内市场开发的统一组织、管理与协调,避免同一市场的重复开发和内部队伍“越位”竞争行为。
(3)负责收集和研究国内项目信息,建立信息网络,跟踪、分析和研究市场信息,掌握市场动态,组织投标项目风险和可行性评估,并负责国内市场投标项目立项工作;(4)负责投标项目的商务测算、标书制作,按要求组织上报和获得许可,投标、跟踪投标进展及标书澄清,预审、推荐项目执行单位,开展市场宣传和客户公关;(5)负责组织有关部门及项目执行单位进行合同谈判及签订;(6)负责投标项目审查和报批的组织和协调工作;(7)负责协调处理国内市场的内外部关系;(8)负责制定国内市场开发的实施细则;(9)负责向市场管理部上报市场方面的相关资料。
●二级单位主要职责如下:
(1)负责配合国内市场部进行市场信息收集、市场调研、市场宣传和客户公关;
(2)配合国内市场部完成项目投标、中标后合同谈判和合同签订;(3)负责落实项目执行需要的设备、工具和人员;(4)负责本单位市场开发队伍的建设和培训;(5)负责向国内市场部上报市场方面的相关资料。
五项市场开发原则:
●坚持“目标市场优化”原则,重点发展与公司签有长期战略合作协议、能够做实做久的目标市场。
●坚持“实施资源整合、发挥整体优势”原则,各级市场开发单位要协同作战,按照公司市场开发的整体部署,规范开发行为,自觉维护公司的整体利益,优化资源配置,形成外部市场竞争有序、开拓有力的格局,实现市场开发的统一组织、统一协调。
●坚持“效益第一、有进有退”原则。
要在准确评估自身现有生产能力基础上,正确处理好开拓市场与优化市场的关系。
逐步退出风险大、效率低、潜力小的市场,使更多的队伍向价格合理、效益较高、前景看好的市场集中。
●坚持“统一品牌、创建名牌”原则。
要加强企业宣传,牢固树立品牌意识,统一使用“长城”品牌,以创建优质工程、提高优质服务等多种方式,提高品牌知名度。
●坚持“以技术引领市场”原则。
要牢固树立“用特色技术引导市场、支撑市场、稳固市场、扩大市场”的理念,充分发挥公司优势特色技术在国内市场开发中的引领和导向作用。
市场研究方面,由国内市场部加强市场研究工作,认真收集、整理和分析与业务有关的各种信息,掌握市场现状和发展趋势,制定市场开发战略和计划,根据国内市场开发战略,以已有或潜在的工程项目为对象,对国内各市场进行系统研究并定期撰写市场调研报告。
对现有市场和计划进入的新市场、新业务,国内市场部应进行市场风险评估,并提出控制和降低风险的建议和措施。
投标管理方面,国内市场开发必须严格执行公司投标审批程序,未经许可任何单位和部门不得对外投标。
国内市场部负责收集项目信息,二级单位应利用项目执行的便利协助国内市场部进行新项目的信息收集。
对于收集到的项目信息,二级单位应及时上报给国内市场部。
国内市场部在获取项目信息后,首先要对项目市场前景和风险进行充分论证和评估,根据项目实际情况组织编制《项目评估书》(见附录),二级单位协助和配合。
国内市场部按照“效益优先、综合平衡”的原则推荐符合施工要求的项目执行单位,获取市场信息的二级单位可以被优先推荐。
国内市场部提交投标申请报告和《项目评估书》一同报国内市场开发管理委员会主任审批,委员会主任决定是否召开会议讨论项目投标事宜。
审批后,相关信息报市场管理部备案。
投标申请报告应包括投标策略、商务报价、推荐的项目执行单位、项目风险点等有关投标的重要信息。
批准投标的项目由国内市场部负责组织二级单位制作投标文件,按时递交标书,并负责与甲方沟通和协调。
参与项目投标的二级单位应配合国内市场部完成投标。
投出标书后,国内市场部负责评标过程的跟踪,组织澄清甲方在评标期间提出的问题。
开标后,国内市场部应及时向市场开发管理委员会汇报开标结果。
对于中标项目,如果需要进行合同谈判,由国内市场部负责组织二级单位和相关部门进行合同谈判;中标项目的合同签订应执行公司有关合同签订的管理规定。
国内市场部应及时向市场管理部报投标项目、中标项目和签约项目信息。
信息管理方面,市场信息工作实行统一管理、分级负责制度。
国内市场部统一管理国内市场信息,并按要求向市场管理部上报;二级单位负责本单位的市场信息工作,并按要求向国内市场部上报。
市场信息未经允许不得对外披露和发布,所有信息的对外披露将按照公司统一口径和渠道。
各单位市场统计人员对统计报表要妥善保管,不得随意销毁各种市场统计报表,要按照档案管理的规定及时归档,妥善保管,并建立市场信息资料库。
各单位应认真贯彻《国家保密法》和公司有关保密的规定,任何人不得在市场开发过程中泄露公司商业机密,否则将按照公司规定严肃处理。
(2)威德福公司
威德福(中国)能源服务有限公司在中国的业务只占威德福集团全球的市场份额3%。
从下面威德福最新的中国区组织机构分工可见,威德福公司将业务总体分为三部分,即销售与市场、生产线及作业共享服务,足见销售与市场业务在威德福的项目设置中所占的份量。
威德福公司的市场职能方面,设置了三部分职责机构,分别是渠道部(DistrictManagerSouthChina)、销售与市场部(Sales&Marketing)和大客户(KeyAccount),都配有专门的董事(Director)专职管理。
(1)大客户部按照客户,下设中石化、中石油、中海油等国家油公司(NOC)和IOC大客户经理;
(2)销售与市场部,下设地区销售经理(分为西北、西南、东部、南部、中部和塘沽),并设置了商务经理(Commercial)和市场(Marketing)经理,其中商务部负责合同谈判、标书制作、合同审查、报价单制作等。
从上图可以看出,威德福公司根据业务类型,设立有不同的生产线(PL),主要有建井、完井和生产以及地层评价三部分,每个生产线下设各个业务(BusinessUnit)单元。
值得一提的是,PL及其下设的各个BU对所辖业务盈亏直接负责,并因此变相地对其业务的市场和产品/服务销售负责,BU配有技术销售(TechnicalSales)专门配合市场部进行业务开发。
销售负责技术推介和客户维护,以及产品策略介入,但是,BU和PL对销售反馈的产品和服务项目报价有建议权和部分决定权。
为此,在工作量饱和时,可能BU和PL会对销售报价的折扣额度和支持较弱;在工作量欠缺时,则可能对销售工作支持力度加大。
此外,PL还受所对应的全球产品线管理。
此外,WISER部的设置负责威德福在中国的最大项目——中信资源在辽宁省的月东项目,由威德福总包,使用威德福集团内部的钻机施工,实际为大项目或者一体化项目,相当于产品线经理。
(3)贝克休斯公司
贝克休斯(中国)油田技术服务有限公司和贝克休斯(天津)油田设备有限公司,以及开展多次业务的贝克休斯亚太有限公司,另外注册有代表处:
美国贝克休斯公司北京代表处、美国贝克休斯油田作业有限公司北京代表处。
以下内容来自贝克公司市场组织运行调研内容,系走访贝克休斯中国区市场部IO(IntegratedOperation)市场经理了解情况。
(1)组织结构方面
贝克休斯在公司设立方面,在中国同样设立了贝克休斯(北京)商贸有限公司。
贝克休斯公司曾将主业分为三大板块(Group),即市场部(SalesandMarketing)、工程技术部(Engineering)以及作业部(Operation),其他的职能部门统一划为支持模块(SupportFunction),如HSE、人力资源、财务和秘书部等,应该为典型的职能型组织弱矩阵管理体系。
目前,贝克休斯公司也在不断进行机构调整,业务重心向生产线前移,将三大板块融入进生产线,意在加强产品线的力量,将销售、市场开发和商务、作业管理和工程技术前移到了产品线。
同时,职能处室仍保留销售市场部和作业部,销售市场部仅仅保留了IO总包市场经理、大客户经理和直销经理及合同部门。
公司组织机构应该可认定为项目型组织强矩阵结构。
贝克休斯的生产线为工具制造加工、维修与服务一体化,按照石油服务特点划分。
贝克休斯公司加强了生产线管理业务靠前配置,将产品线销售、工程技术以及作业的人员划入各生产线管理。
各生产线归生产线经理统一管理,下设销售市场经理、作业经理和技术支持经理,工程技术支持,作业靠前组织施工。
生产线的市场经理不再向市场部负责和汇报,而是各自向所负责的生产线经理汇报市场销售活动进展。
生产线的市场经理同时向市场部负责和汇报。
项目前期,由产品线市场部和工程技术部配合投标,合同执行过程则由作业部和工程技术部协同负责,并负责工程款结算回收。
(2)中国区与总部的市场管理路径
贝克休斯中国属于北亚区,北亚区由中国、中国台湾、韩国和日本组成,总部在北京。
中国区汇报给亚洲(总部在马来西亚),其归属于东半球。
(3)定价决策方面
贝克休斯公司由财务部建立了完整的测算服务价格定额体系,价格生成软件针对不同的项目和报价模式,适用性和实用性极强。
另一方面,贝克公司建立了针对全球服务和产品价格手册(GlobalPriceBook)。
此外,贝克公司根据多年经验,对每种业务规定了利润率,例如井下工具(BOT)单元的利润率约30%左右,钻井的利润率为10%左右等。
针对具体项目,由各产品线市场经理根据财务测算体系,录入成本数据,根据服务报价模式,以价格手册的报价为参考,得出项目预计利润率,与规定利润率进行比对,要求不得低于规定利润率。
但是每个生产线针对每个项目,要综合考虑各种因素,折合成影响系数,录入财务测算系统,进行最终计算。
具体操作中,如中国区新疆的项目服务价格肯定高于渤海的同类服务价格,因为需要考虑路途时间等作业因素,这些作业环境因素的情况都在财务测算软件中得以体现。
如果特定项目,需要采取特殊投标商务策略的行为,则由市场经理向产品线,乃至更高层申请不同级别的降价权限。
这种商务决策模式,使得产品线掌握了具体的定价权限,自负盈亏,权衡成本和市场竞争因素进行合理的规定利润率定价,简化了集团和总部公司对产品线的管理线条。
(4)哈利伯顿
哈里伯顿国际公司于1982年在中国成立“哈里伯顿国际公司北京办事处”和“哈里伯顿国际公司上海办事处”,该办事处的工商税务注册中,在经营范围项下标注有“不得开展经营活动收取费用”,目前已经注销和吊销。
2002年,在天津注册哈里伯顿(中国)能源服务有限公司,企业性质为有限责任公司(外国法人独资)。
2004年,注册成立有哈里伯顿(中国)能源服务有限公司北京分公司,经营范围为石油、天然气田的勘探和开采提供服务;开发、生产、销售与所提供服务相关的产品和软件,并提供相关服务;石油设备、测井仪、检测仪、阀门、发动机、钻探泥浆、钻探工具、设备与相关零部件以及同类商品的进出口与批发零售(涉及行业审批的,需得到有关部门批准后方可经营)。
(5)斯伦贝谢
(6)国民油井公司
(7)瓦卢瑞克∙曼内斯曼钢管公司
瓦卢瑞克集团主要服务于能源市场以及其它工业应用,是全球特种管解决方案的世界领导者。
瓦卢瑞克是全球顶级的管材产品及解决方案供应商,主要服务于能源工业及其它行业。
瓦卢瑞克曼内斯曼无缝钢管销售(北京)有限责任公司是瓦卢瑞克曼内斯曼钢管集团在中国设立的唯一正式销售渠道。
北京公司于2007年从代表处发展为有限公司以来,一直直接服务于发电、石油等领域,包括各种大中小口径的高压锅炉管,用于火力发电厂及核电厂所需的四大管道产品(亚临界,超临界,超超临界,核电AP1000等)的销售业务。
大口径高压管材产品关系到大型装备的安全运行,公司将不遗余力地和广大发电行业用户一起反对和打击假冒伪劣产品。
公司在此重申任何未被授权代理销售或提供虚假产品及证书的行为都属违法现象,瓦卢瑞克曼内斯曼钢管公司将有权追究其法律责任。
据了解,北京销售公司采取“销售收入提成”作为销售公司业务收入的办法,用于销售公司运作的成本支出。
(8)福禄克公司
福禄克仪器仪表公司在中国改革开放的初期1978年就进入了中国,是在中国成立办事机构最早的外国电子企业之一。
首先在北京建立了维修站,随后就成立了办事处。
福禄克公司是最早在中国成立办事机构的外国电子企业之一。
(1)市场细分方面,福禄克的电子仪器仪表产品线在各种不同的市场中为专业人员提供帮助。
主要细分市场根据产品功能定位,分为工业/电子服务安装和维护、电气和温度、室内空气质量、计量校准、生物医学仪器仪表检测。
(2)渠道建设方面,过去的20多年中,福禄克公司在把先进的电子仪器仪表产品带入中国的同时,也与中国各界进行广泛的技术合作。
为了便于用户了解和购买福禄克电子仪器仪表公司的产品,该公司在国内逐渐建立了运作通畅的分销机构,使国内用户可以方便地用人民币直接购买福禄克公司的产品。
目前,福禄克公司在中国的机构分为办事处和上海分公司两类。
1公司在北京、上海、广州、成都、西安设有办事处,并在沈阳、大连、武汉、南京、济南、乌鲁木齐、重庆和深圳等其他10个城市设有联络处。
这些机构为中国用户提供着方便、周到、及时的服务。
2在上海设有制造工厂和物流中心。
上海分公司,即福禄克测试仪器(上海)有限公司,主要以物流和仓储为主,成立于2001年5月,由美国FLUKEINTERNATIONALCORPORATION投资设立的一家注册于上海市外高桥保税区内的仓储型企业,其主要经营范围为国际贸易、转口贸易、通过国内有进出口经营权的企业代理与非保税区企业从事贸易业务。
目前该公司运作良好,为分销商解决了大部分仪器仪表产品的进口业务操作问题,从而更好地支持分销商将更多资源投入在市场拓展方面,增加销售业绩。
福禄克公司在中国只设立上海分公司,作为物流和仓储中心,分公司的宗旨是为客户提供更为便捷的进货渠道,支持分销商,让福禄克产品更好地服务于客户。
通过分销商的产品代理销售模式,尽管经销商和分销商增加了流通环节,并增加一定销售成本,但对于福禄克这类特殊行业产品,有以下几个好处:
●增强了收款保障力度。
经销商和分销商需要压自有资金才能提货,保证了福禄克公司的收款,避免因拖欠货款,给公司造成财务风险和压力。
而目前国内环境,尤其是大型企业的付款周期都相对较长;
●提高了企业商业竞争力。
因为离岸贸易需要客户支付预付款或信用证,然而,对于很多大型国企并不认可预付款模式,中间商存货销售,可快速实现销售产品。
福禄克根据销货统计,定期向经销商和分销商补充货品。
●建立了广泛稳定的渠道。
尤其是有实力的经销商在同特定地区或者行业的客户沟通方面,有不可比拟的渠道优势。
(9)海隆公司
海隆的市场业务布局尚未成熟,最初的市场业务开发主要来自主创人员,国内国外市场的业务开展分工,主要是国外依托已有项目开发,国内市场机构主要针对新市场的开发工作,工作量仍然主要是资审等工作。
(10)科瑞公司
科瑞集团是一家快速发展的集高端石油装备研发制造、油田一体化工程技术服务、油田综合解决方案提供与油田EPC工程总承包三位一体的综合性国际化企业集团。
科瑞集团下设九个事业部,拥有总占地面积200万平米的六个大型生产制造基地,研发与生产制造陆地与海洋钻井修井装备;油田大型压裂机组(天然气、煤层气、页岩气生产处理设备研发制造);连续油管车、固井车、制氮车等特种作业装备;油气生产处理工艺系统;天然气液化装置(天然气压缩机的生产组装);大型压力容器系列;井口、井控系统;采油机械;油田节能电气设备研发制造等十大系列高端石油装备产品。
此外,科瑞还拥有中国胜利石油石化装备研发中心、山东海洋钻采装备工程技术中心、科瑞石油工程技术研究院等三大技术研发机构。
科瑞目前已在全球45个国家设立了分子公司、技术服务站及零配件仓库,并拥有遍布多个国家的钻井、修井作业、连续油管技术服务、压裂施工服务、欠平衡钻井服务、稠油开采技术服务等油田服务队伍100多支。
公司现有来自全球的7,000余名员工(2,000名技术工程师,800名售后工程师,600名交付专家),是国际钻井承包商协会(IADC)、中国国际商会、中国国际贸易促进会会员企业。
科瑞集团拥有相对完善的全球化经营和服务网络,实行8小时快速反应机制,竭诚为全球客户提供方便、快捷、优质、高效的售前、售中、售后服务。
目前正在为全球40多个国家和地区的200多家石油公司及300多家油田工程和服务公司提供优质的服务和实用的产品。
集团建立了规范严格的质量管理体系,通过了ISO9001:
2000质量体系认证、HSE认证、GOST认证,取得了API会标使用权和中国商务部颁发的国际石油工程经营资格证书,是中国国际化经营最先进的私营股份制石油装备与技术服务企业,是中国首家打造产业链一体化高端石油装备产业园的企业。
近年来,科瑞一直坚持走高端化和国际化的发展之路,在技术研发、产能规模、市场开发和品牌建设等方面均取得了快速发展,科瑞集团下属子分公司至今已经拥有山东科瑞控股集团有限公司、山东科瑞石油装备有限公司、山东科瑞机械制造有限公司、山东科瑞压缩机有限公司、山东科瑞井控系统制造有限公司、山东科瑞国际油气工程有限公司、山东恒业石油新技术应用有限公司、山东胜油管具有限公司、山东科瑞国际物流有限公司、山东科瑞矿业发展有限公司、山东科瑞节能电气有限公司等二十多家国内分子公司。
科瑞已经建立起了国际化的营销和售后服务网络,目前集团已经在国内各大油田和全球30多个主要产油国设立了32个售后服务站和零配件仓库,并拥有数百名资深售后工程师。
科瑞集团全球营销中心并不是销售部门,而是协调集团生产部门和销售部门的纽带,该全球营销中心对销售部门和生产部门比较熟悉。
集团的营销中心有长期派驻国内市场部的对接人员,对跨区合作有资源、信息优势。
集团的销售部门包括国内销售中心(中国市场)和海外销售分子公司(国外市场),分别建立了国际营销网络和国内营销网络。
其中,国内销售中心是国内所有分子公司的总称,针对国内所有市场,国内销售中心设7个分公司和对外合作部,国内销售中心对外合作部专门从事和负责中国国内企业在海外的项目合作。
国际市场的销售部门分很多区域和国家,没有统一的部门管理。
如科瑞集团的哈萨克公司,隶属于海外销售分子公司,主要从事哈萨克境内集团
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