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家族里的规章制度
家族里的规章制度
篇一:
家族企业的管理制度
家族企业的管理制度(郭凡生)
(20XX-04-1505:
28:
39)
第一讲管理制度概论
(一)
前面讲到了家族企业的激励制度,但是人只有积极性还是不够。
我国大跃进和文化大革命时期整个民族的积极性空前高涨,但是这两次都使国民经济居于崩溃的边缘。
所以,还需要有好的管理制度,使人的积极性纳入到高产出的轨道。
管理制度的定义
管理制度决定财富的生产效率(在人的积极性确定之后),在经济学中主要被纳入生产什么和怎样生产的范畴。
管理制度在生产运营中的作用是防止人们有积极性的蛮干,用科学的方法将人们的积极性纳入效率的轨道使之有更大的物质产出。
目前,大多数商学院对管理制度的研究主要集中在战略、组织结构、人力资源、市场与品牌、财务等方面,但在实践中大型企业和小型企业在上述方面存在着本质性差别。
用管理小企业的方法管理大企业肯定不会成功,反之,用管理大企业的方法管理小企业,则小企业大多数会死掉。
其实,管理小企业和管理大企业都不难,因为都有成型的方法,而其中最难的是从一个小企业向一个大企业发展过程中管理制度的变革和演进,在这之中存在着大量的变数。
家族企业领袖们以往的经验和已有的能力往往难以把握。
所以,对家族企业管理制度的研究重点是帮助企业领袖们寻找企业从小到大变革的理论与方法,以及这一进程中管理制度走向成熟、完善和变革的规律以及方法和途径。
从职业经理人的角度研究企业的管理制度,它被分割为各个板块,
是静止的。
从企业家的角度研究的企业管理制度的演进是一个动态过程,在这个过程当中一直存在着由量变到质变的各种艰难,这种艰难的煎熬让很多企业家感觉到束手无策。
在这个过程中,我们对管理制度的下述特点应该认真理解。
①管理制度对激励制度的依附性。
管理制度依赖于激励制度创造的积极性而产生效率,它属于第二性。
但是,没有好的管理制度,好的激励制度也不一定能成功。
所有管理制度的效率都是基于跟它匹配的合理的激励制度之上的,不解决好激励制度,管理制度就无法发挥作用。
很多家族企业的领袖带领公司发展到一定程度就遇到了向上发展的瓶颈。
于是就从管理上下功夫,一会要求全员打卡上班,一会改为根据业绩提成,一会又改变全员的组织结构,最后企业的激励制度并没有改变,追求管理就相当于舍本逐末。
②管理制度在演进中,逐渐从依靠企业家的个人能力,转变为依靠系统的强大,企业家的角色也要相应转变。
通过研究发现,企业家有四个角色——英雄型、冲锋型、领袖型、职业型的变化过程需要十六年,能够成功经历这十六年的变化阶段的企业家并不多。
所以,在从企业小到大的演变过程中更难的就是企业家必须转变自己的角色。
③对科学技术手段的依靠度逐渐增强,电子信息技术和网络平台成为必备条件。
④管理制度从小到大的完善,像一件件艺术品的创作,不可复制和简单模仿,企业家为核心的自我创新是它的魂。
⑤制度使手足情升华和更浓烈,企业文化的形成对其有着本质的影响。
成功的管理制度不是强制人去遵守,而是引导和帮助人去追求更成功。
好的管理制度一定包括有形管理和无
形管理两种形式,有形管理是权力和手中给予利益的能力;无形管理是德。
在大企业中,无形管理与有形管理必须相互支持。
单纯靠有形管理管理大公司一定不可能做好。
⑥企业家个人的能力要有大的提高,最少要从连/排长变成将军。
排长属于冲锋陷阵的角色,将军更多是坐镇指挥。
怎样确定企业的规模(上)1.现有企业规模的划分方法
现有企业规模的划分方法主要包括以下指标:
a、财务指标:
收入、利润、上交税收……
B、人力资源指标:
雇佣总人数、开发人员人数……c、技术设备指标:
台数、瓦数、吨数……
2.慧聪管理制度演变图
下面是我做企业十六年来的经验总结,从下图我们可以清楚地看到,管理制度的提升,必然对企业的法人治理结构、战略、人力资源、财务管理、企业文化、组织结构传承等多方面提出新的要求。
上述问题我将会有专门章节讨论。
在此,集中研究与管理规模扩张有关的理论和实践。
慧聪管理制度演变图
?
阶段
商学院经常讲到亲情管理、决策流程、财务管理、人力资源、组织结构、管理特征等内容,但是往往在讲述这些内容的时候忽略了企业规模的大小差异,生搬硬套的管理理论是无法在企业里站稳脚跟的。
管理规模的大小是由管理特征决定,而不是由管理什么企业决定的。
慧聪第一年到第五年的情况基本适应于中小企业的中小规模管理制度,从第五、六年开始适应于大中型企业的大中规模的管理制度。
?
管理特征
大中规模的企业与中小规模的企业在管理上本质性的差别就在于是人管人的管理还是制度管人的管理。
没有好的激励制度和好的管理制度,企业会产生大量的跑、冒、滴、漏,所以两千人的公司赔了钱又变成了两百人的企业。
中国大量的家族企业都属于这种扩张到一定程度后,遇到上升瓶颈或管理难题又被打回原形的情况。
?
亲情管理
家族企业中亲情是最核心的竞争力,由图12-1中对比可以看出在两个不同的阶段对于亲情管理的方式、定义是不一样的。
在中小规模阶段要领导带头,以身作则,感情为主,制度为辅,执行制度需要寻求亲情解决方案。
当企业发展到第二个阶段之后亲情管理则转变为领导坐镇,激励员工,制度为主、感情为辅,扩大和完善亲情,寻求制度化的解决方案。
?
财务管理
财务管理属于看得见摸得着的管理,由老板一支笔审批逐渐变为多支笔审批。
审批是以管理为主,审计是从直接管理变成间接管理。
这时候企业的决策流程从中小企业的一级管理、一级决策变成了分级管理、分级决策。
决策制度流程跟着发生了明显变化。
?
人力资源
在第一阶段企业的队伍建设要以自己培养为主,人才使用按功劳、按能力来排序,功劳在前,能力在后。
到了大中型规模管理的时候就需要转变为自己培养与人才引进相结合,人才使用按照能力和功劳来排序,功劳在后,能力在前。
这时候企业都会发生功臣与能臣之间的激烈碰撞和矛盾冲突,企业逐渐演变成两种不相容的企业文化,使企业往前走如履薄冰。
?
组织结构
跨国公司是按照全球的最高效率和最低成本来配置资源,它的研发一定放在上海、北京、伦敦、纽约这样的大城市,它的品牌和市场一定是放在全世界,它的生产一定是在全球最便宜的地方。
我们现在很多家族企业无法做到跨国的规模,只用一代人的努力做到全国就很不错了。
慧聪的组织结构最开始就好比是郭凡生是只大麻雀,领着三十只小麻雀在飞,这是目前典型的家族企业的组织结构。
慧聪在组织结构变化过程中从一个城市做到全国,生产研发、产品管理在北京;市场推广和品牌在北京、上海、广州、深圳、南京、武汉六个地方同时、统一进行;销售就放到全国各个城市。
完成了从小公司麻雀式的复制管理变成了矩阵式的管理。
通过图11-1中几个维度的分类对比,可以判断出企业规模处于哪一个阶段,这与简单看数字指标有着本质的区别。
第二讲管理制度概论
(二)怎样确定企业的规模(下)3.管理制度的规模化变革
研究实践的目的是产生理论,下面是一个例子,a问题提供了一个思考的角度,对于中小企业来说属于直接管理,身先士卒是正确的。
而案例中右半边是大型企业的管理,属于制度对人的管理,a说法也是对的。
【案例1】
a、身先士卒对吗?
看得见的管理(直接管理)看不见的管理(间接管理)人对人的管理制度对人的管理身先士卒的管理非身先士卒的管理小型企业的管理大型企业的管理正确正确
管理之道无对错之分,关键在于什么样的管理针对什么样的对象。
例如,开一家酒楼很容易,之前已经有了二十几年的经验,现在让你把酒楼变成连锁的企业,在全中国建八十个酒楼。
从一家酒楼到八十家的转变过程存在太多的风险,当你建到第十二家的时候可能最危险,如果能够度过这个阶段,成功建立起八十家连锁店,你的企业管理就已经到了职业化管理的阶段,转型就相当成功。
规模变革中最难把握的是一个度,它涉及到产品线、资本支持、企业组织结构和企业文化亲情一系列的支持。
可能就在一瞬间,你的公司从小的管理结构变成大的管理结构,这些因素都要随之发生改变。
慧聪的研发、技术、品牌、产品集中在北京,在北京总共有一千五百人,其中有七、八百人专门负责这几项工作。
分支机构主要做品牌和市场,需要经常组织活动,在各个城市开
展大量的主体销售。
【案例2】B、怎样为王?
——跨国公司的资源配置——全球配置——国内家族企业的配置——同城配置两者差距是本质的,而后者必败。
国内家族企业如果是同城配置就适合a问题中身先士卒型,异地配置才需要间接管理,需要大规模的矩阵式管理。
下图是一个家族企业管理升级图,企业分为创业阶段、成长阶段、发展阶段、正规阶段、后正规阶段。
与创业阶段对应的企业家类型是英雄型企业家,这时候企业家的特征是勇气比理性重要,斗志比韧劲重要,风险精神比责任心重要,自信比民主重要。
冲锋型企业家要把创业阶段的企业做大,相当于在学步期和青春期的成长阶段。
后来经过领袖型转变为职业型的企业家,这是完全不同的两种管理模式,前者对应的是小规模企业的管理,而职业性对应的是大规模企业的管理。
在企业不同阶段,企业家的特征、地位、管理特征、企业的核心竞争力都有变化,这就需要我们随时做出转变的正确决策。
篇二:
中国社会的家族制度
中国社会的家族制度
在中国传统社会里,以血缘关系为基础的家族组织是最基本的社会组织形式,聚族而居、累世同堂是中国社会区别于西方社会的一道独特人文景观;以宗法思想观念为核心的家族制度曾经是中国传统文化的重要组成部分,“家国同构”、“君父一体”等宗法思想在中国古代政治体系和社会生活中得到传承。
随着家族制度自古代至近代的发展完备,家族意识、宗法思想深深植根于中国人的头脑中,并以制度规范的形式得以延续。
中华民族历史从原始氏族到家族与家庭制度产生,以及其后的发展历程,既体现了人类历史发展的一般规律,也明显地表现出自己的特点。
中国历史上各时代发生的家族制度的演变,是该时代社会经济发展的产物,同时也对当时的经济、政治以及文化等各方面产生了巨大的影响。
早在殷商后期,宗法之制已经萌生。
至西周初年,经过周公的总结与创制,则形成了一套完整的宗法制度。
其制依宗族血缘关系之不同,将其严格区分为大宗与小宗、宗子与别子等尊卑贵贱各种等级,核心是设立宗子与实行长子继承制。
它既是规范家族制度的原则和办法,同时也成为当时政治统治的基本制度,周天子依宗法之制分封建国,而使这一制度十分盛行。
同时它亦极大的影响了当时社会的各个方面。
与宗法制度相对应的,在经济上则形成了各级统治者的土地等级所有,成为当时经济制度的主要特点。
当时当时受田百亩之家,是指以一夫一妻为核心的一般有五口之家的个体家庭。
而井田制就是建立在这种个体家庭经营的小农经济基础之上的。
不过,井田制实行劳役地租,说明当时生产力水平不高。
因而这种个体家庭经济的独立程度又很有限,尚须”出入相友,守望相助,疾病相扶持”,不能离开井田制这种农村公社共同体的帮助。
至于井田制下的”死徙无出乡”,既表明当时的经济很不发达,同时也正是与宗法制的土地等级所有及其僵化性质相适应的。
在庶民之中实行井田制。
。
血缘是天生的。
血缘的天生性、非选择性,使得任何一个人从出生之日起就置于某种血缘关系网络中。
而家庭、家族都是以血缘关系为纽带,在血缘关系的基础上建立起来的社会群体。
从社会学角度定义:
家族是由家庭内父子轴血缘关系扩展和世代聚居而来的。
由于聚居以及由此产生的经济利益的共同性使得传统社会中的农民对自己所属的这一血缘共同体具有高度的心理认同,并因此形成了鲜明的家族意识。
家族意识就是指家族成员对本家族的认同感,族员之间的相互信任、亲近及关怀意识,它是同族成员的光荣意识和共同利益意识。
中国的家族制度具有悠久的历史,经历三个不同的阶段:
第一阶段:
春秋以前的宗教式家族制度,第二阶段:
从魏晋到唐代的世家大强式家族,第三阶段,宋以后的祠堂族长工家族制度,无论在哪个阶段,家族制度都有某一些共同的待征,归纳集中为血缘性、聚居性、等级性、礼俗性、农耕性、自给性、封闭性、稳定性等
从历史的角度看,家族不仅是社会最稳定的基层单位,同时,家族制度也是中国传统文化的重要组成部分。
它的封闭性和自足性,既是独特的存在也是“东方奇观”。
家族属于民间社会,与官府一起构成维护封建统治的基石。
自进入文明时代以来,我国古代的家族一直是以父系的血缘联结的,而若干出自同一男性祖先的家族又组成宗族。
《尔雅·释亲》即把由同一高祖父传下的四代子孙称为宗族,实际上有些宗族还可包括更多的世代。
家族和宗族密不可分,有时甚至合二为一。
所以,我国的家族制度与宗法制度有着密切的关联。
所谓宗法,是指一种以血缘关系为基础,标榜尊崇共同祖先,维系亲情,在宗族内部区分尊卑长幼,并规定继承秩序以及不同地位的宗族成员各自不同的权力和义务的法则。
以修宗谱、建宗祠、置族田、立族长、订族规为特征的体现封建族权的家族(宗族)制度,完全适应了封建统治的需要,不断得到发展和完善,在封建社会后期近千年的历史时期同封建政权、封建礼教纠合在一起,产生了长期而深刻的影响。
更重要的是,这种影响不仅有负面的,也内含很多正面因素,从维系中华文化不致断裂的角度看,它甚至有某种不可替代的作用。
它也与中国人的亲缘和血缘关系连在一起,通过祖先崇拜和宗庙等仪式,构成了一种准宗教形式的文化体系和价值体系,将族人凝聚在一起,并使其成为在战乱中保存中国社会基本单位的有效组织
形式。
设若没有中国的家族制度,中华文化或许已经消亡,或转化为另一种形态的文化与宗教体系了。
家族意识特有的凝聚力和高度的信任感,使家族在获利机会出现时,能够成为制度创新的主体,在家族意识影响下产生的行为规范和制度,降低了人与人之间交换、合作的交易费用,于是改革之初,在计划经济向市场经济转变的过程中,在政府主导型的制度变迁方式向需求诱制型变迁方式转变过程中,具有类似企业组织性质的家族对新制度的产生和发展具有很大的推动作用。
同时,家族意识带来的封闭性和稳定性,强有力地阻碍市场经济体制的改革。
一种具有深厚社会、文化基础的观念一旦形成,必将极大地作用于历史,即使在当初的条件已经消失,相应的制度已经改变的情况下,它也可能长久地存留下去,与无形之中影响甚至左右人们的思想和行为。
家族意识就是这样,它不仅在过去、现在,而且还在将来,都将对我们的经济生活、社会发展产生重大的影响。
篇三:
家族企业的管理制度答案
课后测试
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测试成绩:
93.33分。
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单选题
1.不属于现有企业规模划分指标的是:
√
a
B
c
d财务指标
人力资源指标
技术设备指标
环境指标
正确答案:
d
2.对于法人治理结构概念的认识有误的是:
√
a
B
c
d所有的企业都是法人法人代表在这一结构上行使权力部分的企业是法人所有企业办事决策的原则就是法人治理结构
正确答案:
c
3.家族企业使用了不到30%的国家资源,却解决了过去二十几年多少的新增就业?
√
a
B
c
d0.70.80.91
正确答案:
d
4.下列选项对好的体系描述错误的是:
×
a
B
c
d
要确保整个体系的完整性体系好的收益归公司体系好是留住市场人员的保证好的体系要用科技手段来完成
正确答案:
a
5.在转型时期,中小企业遇到战略问题的解决办法有哪些原则:
√
a
B
c
d
专注、专注、再专注用挣来的钱再投专注的行业用叠加互动的有序发展观来推动企业的规模增长以上选项都正确
正确答案:
d
6.不属于慧聪的成功经验的是:
√
a
B
c
d
以买代租办印刷厂人才中心数据中心
正确答案:
c
7.文化的特征包括哪些:
①稳定性;②扩张性,先进总被接受;③对制度的监控与完善;④效率提高的加速剂;⑤创新性;√
a
B
c
d
①③④⑤①②③④②③④⑤①②④⑤
正确答案:
B
8.家族企业的核心竞争力是:
√
a
文化
B
战略
c
制度
d
亲情
正确答案:
d
9.对企业家之德的内容描述错误的是:
√
a
把知识股份制当作权宜之计
B
能容能人进入老板行列
c
不腐败、有干劲、有理性
d
对资本负责,对社会负责
正确答案:
a
10.管理特点为“从看得见的管理为主向看不见的管理为主过渡”的企业特征为:
a
青春期
B
壮年期
c
稳定期
d
贵族期
正确答案:
B
11.亲情传承时不符合子女能力社会标准的是:
√
a
能力比技巧重要
B
知贫比知富重要
c
知恶比知善重要
d
“文明礼貌”比“打架、骂人”重要√
正确答案:
d
12.企业家个人能力的提高需要从哪些方面来展开:
√a
知识结构
B
再学习能力
c
思维方式
d
以上选项都对
正确答案:
d
13.伟大的销售体系背后是:
√
a
客户的服务体系
B
员工的激励体系
c
客户的激励体系
d
技术的支持体系
正确答案:
a
14.面临财务管理的难题,慧聪采取的措施是:
a
增加财务人员
B
外包财务工作
c
引进财务管理软件
d
建立网上财务系统
正确答案:
d
15.慧聪解决功臣与能臣冲突的经验为:
√
a
制度的推动使功臣变为能臣
B
用利益和道德打通障碍
c
沟通环境的全面培训
d
以上选项都对√
正确答案:
d
- 配套讲稿:
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