财务总监领导力.docx
- 文档编号:29097208
- 上传时间:2023-07-20
- 格式:DOCX
- 页数:8
- 大小:23.12KB
财务总监领导力.docx
《财务总监领导力.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《财务总监领导力.docx(8页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
财务总监领导力
一个真正的财务总监应具备的能力
财务总监分成三种:
第一种:
账房先生式的财务总监,其工作范围有编制报表;制定制度;会计核算;资产管理;税务处理;内部控制。
第二种:
总会计师式的财务总监,其职责除了上面的内容外,还包括全面预算;融资活动;资金管理;产品定价;成本控制。
第三种:
超级(真正的)财务总监:
除了上面的工作范围外还有财务战略;资本运营;绩效考核;企业及财务风险管理和控制;管理会计。
1. 财务总监基础就必须天天看数字(包括财务和非财务数字
你如果喜欢和数字打交道的话(但是你要记住,你的工作是和数字打交道,但不只和数字打交道,更不是指和财务数据打交道,只是和数字打交道是财务总监的工作基础而已),又有相当丰富的财务会计知识,长期你就会积累相当对数字高度的敏感经验,如果你是财务总监,这种高度的数字敏感性可能是对企业是生死攸关的。
财务行业的同仁们如果你想做财务总监要千万要记住,如果你以前从你所在的企业的数字中看到企业的未来发展趋势,而且又被证实过你的预测是对的,你差不多就可以胜任财务总监之职。
企业破产绝大部分原因是由于经营不善或财务风险引起的,而经营不善的结果导致财务状况恶化最后破产。
从这个角度来说财务总监的位置关系到企业的生死存亡。
而你对数字的高度敏感是一个危机预警信号,很关键!
从财务管理角度来讲,对财务上的数据你要把握住两个关键点:
控制财务风险,降低成本费用。
及时做好完整的财务报表等工作时不用这里讨论的,这是帐房先生式的财务总监的职能上的最重要的工作。
2、你的知识不仅限于财务会计
一个优秀的财务总监因该是T型的知识结构。
即在专业知识方面必须有相当的深度,这包括财务、会计、审计、税务、投融资活动等;同时它还必须掌握一定其它知识的范围广度,这包括经济法律、企业管理、企业兼并和重组、本企业的生产技术基本知识和一些营销知识、谈判技能、公司治理等等。
财务总监应精通管理会计和绩效管理、公司治理、公司战略等方面的知识。
比如现代企业的扩张大多是通过兼并来进行的,而兼并的过程中陷阱重重,稍不注意企业就陷入困境。
其中陷阱最多的是财务陷阱,落入陷阱的公司轻则遭受损,重则企业破产,而发现其陷阱又不是仅靠财务会计知识能解决的,你必须对相关的知识都必须了解才行,比如对经济法知识要相当熟悉,甚至在实体法熟悉程度上你要超过你们企业的律师(如果不是打官司,千万不要轻易相信律师之言)。
又比如谈判技能,作为企业财务总监,你必须参与一些商业谈判,这里你是以财务专家的身份出现的,当然你要有技能才行,可能关键时刻你的发言也许就是机会的转折。
同样作为一个优秀的财务总监如果你对你所在的企业生产技术过程不了解,你也就不能很好的发挥成本管理制职能,切中时弊的提出意见和建议,也就不能为企业的竞争打下良好的基础。
所以,你要把你的财务工作发挥到极限,必须具有T字形知识结构。
3、良好的文字功底。
你的文字功底反映了你的各项知识综合水平的使用,你必须会把所学的东西用恰当的文字表现出来.而且尽量不要用专业化的术语表达。
你要记住你写的东西不是给自己看得,是个别人看得,他们大多是外行。
你做帐如果仅仅自己看得懂,你一定不是好会计,你必须用会计规范化的语言表达,让别人看一目了然、清清楚楚才行(即便是例外情况——地球人都知道,你越清楚,说明你的水平越高,嗬嗬!
)。
财务分析也是这样,外行人看懂了才说明你水平高,你写的财务分析才会起到真正的作用。
如果你当财务总监,你能单独主持起草一份商业计划书吗?
4、团队精神
独木不成林,你必须把你所属的财务团队搞好,这个团队是由不同经验、不同学历组成的不同层次的人员,你要善于团结每一个人并安排他们适合自己的岗位上才工作,发挥他们各自的特长。
在业务上你是他们的导师,平时你是他们的同事,只有你在公司为他们争取应得的利益和承担责任时才是他们的领导。
你要他们好好的工作,更要为他们争取应得的利益,这点非常重要。
大家一心一意地把活干好,也没有多大的怨言了。
工作出了差错也是这样,首先是你要替他们先在公司承担责任,下来在找原因,作出恰当的处理。
团队精神是你顺利搞好工作的基础,千万不能马虎。
还有一条就是财务人事权你必须自己亲自掌握,不可交与其他人打理。
为培养稳定的团队,你的人员组成从学历上来讲是不同层次的人员。
譬如,如果不是培养一个人,那么,出纳你千万不要找个大学生干,中专生的就可以了。
但对于专门从事成本管理和控制的人员必须要求素质高和有经验的人。
5、沟通能力
大多数会计人员不善于沟通,性格内向。
我开始也是这样。
但随着地位的上升和业务的扩大,沟通能力成了财务总监必备的能力之一。
沟通分两个方面,一是财务内部勾通,即在你的团队内部要经常沟通,这也是形成团队精神不可缺少的前提。
二是外部沟通,这里面有分内外两部分,包括企业内部和企业外部。
实际上财务总监必须就企业经营活动从财务角度和其他各个部门反复沟通,每个部门都会从自己部门角度出发来考虑问题,而财务报表预算最终表现的是综合性的结论,所以你就必须站在一个比他们更全面的角度来看问题,平衡就显得很重要,而平衡就是反复沟通达成的一致意见,只有深入的让企业所有人理解了,企业的目标才能达到,这就离不开沟通。
记住,沟通的过程也是你作为财务总监深入了解企业的一个过程,你越了解的深入,沟通也就容易得多了。
6、要有工作压力和吃苦的准备
会计工作的日常业务现在公司大部分都用软件来处理,要求你的下属平时做好信息录入工作,不要等到那几天才去做。
但是加班加点是一个常事,如果你的公司还有其他投资业务的话,也许经常忙得头昏眼花,吃不好睡不好,碰到突发问题更是如此。
按时出报表,这是基础要求,所以免不了常常加班加点到深夜。
如果你配合或做过四大事务所无论哪家进行外部审计工作的,你对此应有深刻的理解,把它当成家常便饭吧!
还有一种压力,独立成担责任的压力和企业风险给你带来工作上的压力,这种压力一般如果计划的好,一般不会出现,偶尔出现一次会让你精神紧张的很,譬如老板突然让你解决某件很棘手的事,如短期融资以解决燃眉之急之类的事。
7、持续不断的学习准备
现在正处于一个改革的年代,改革就意味着变革,就像古哲学家阿里斯多德说的:
每一天太阳都是新的。
这就要求我们必须不断的学习。
国内出的专业书籍还没有脱离计划经济时代的痕迹,太浅!
不如一次到位,毕竟市场经济条件下的经济论述,西方人是我们的前辈,许多经验和实践可以让我们学习借鉴。
8、财务管理工具的掌握
计算机大普及对会计人员来讲,是效率的提高,这种提高集中反映在对市场的决策快速反应。
你当然要掌握好与财务会计及企业经营管理有关计算机软件技术,这是毫无疑问的。
你不应限于对财务工具的掌握。
你要对企业分析得透彻,必须掌握得更全面一些。
但你要记住,所有的管理工具的掌握,都是为你分析企业的未来发展趋势服务的,为你预测和将要实施的目标服务的;是为了快速获得有用的信息,及时决策,以便适应企业所面临的市场不断的变化情况。
9、关于用人
财务总监的用人本事,财务是一个至关重要的部门,很多商业秘密都集中于此,作为一个财务总监,你的用人策略就显得极为重要,不要仅仅依靠人力资源部的人,你得亲自选人和鉴别人。
如果一个人用两个标准来衡量的话,对这种人你必须有清醒的认识。
一个标准是品质(或人品);另一个标准是专业(或学识)。
10、原则性和灵活性的把握
财务是一个直接关系到企业每个人利益的部门,很容易成为众矢之的。
如果你把很多人都得罪了,你的工作就很难展开。
其他工作就做不下去,在工作中不能很好的把原则性和灵活性相结合,工作处处被动,难以展开,这显然对企业的一点好处都没有。
这种人,他做财务部经理合适,肯定不是合作财务总监。
因为他不能站在企业的一个战略高度来把握财务工作中的原则性和灵活性,那时他的失职!
财务总监CFO访谈-财务的领导力从何而来
2014-04-2115:
34:
08
财务总监CFO访谈-财务的领导力从何而来
张东/文
随着市场竞争的升级和管理本身的演变,企业管理的精细化、敏捷化的趋势都要求财务管理能够在企业经营管理中发挥更为重要的作用,这是很多财务高管和企业家们已经形成的共识。
但是这种意识被认知和普及需要一个渐进的过程,从目前很多企业反馈的信息来看还不是很乐观。
一种情况是企业已有明确的认识但是财务团队的能力无法承接这种期望,另一种是财务想发挥更大的作用但得不到充分认可和支持,无论哪一种,我们都会面临一个共同的话题:
财务应如何提升领导力?
在本次访谈嘉宾——北汽集团CFO马传骐看来,财务的领导力是财务管理发挥作用的先决条件,财务的领导力首先取决于CFO的领导力,并最终体现在整个财务团队的工作能力上。
马传骐硕士,高级会计师
现任北汽集团董事、财务总监,兼任北汽股份、北京奔驰、北汽财务公司等12家企业董事长、董事。
什么是财务的领导力?
财务的领导力是财务人员以企业利益最大化为目标,进行的一系列管理行为及其影响力的总和,具体来说有以下表现:
财务领导力直观来看就是话语权,就是让财务说话,很多企业,尤其是在国营企业不让财务说话,财务没有发表意见的机会,领导力便无从谈起;CFO要参与企业战略制定,否则如果只是战略执行,还是账房先生的角色;CFO对日常经营中重大事件的决策,要能够发挥影响力;整个财务团队在企业生产运营过程中有话语权,其他部门的人员习惯于遇到相关事务咨询财务人员的意见,形成了财务管理的文化。
CFO要参与企业战略制定,否则如果只是战略执行,还是账房先生的角色;CFO对日常经营中重大事件的决策,要能够发挥影响力;
马传骐说,北汽整个文化比较开明,即使有时候董事长不爱听自己的意见,也从来没有不让他说话。
由于财务本身是一个更谨慎、更理性的角色,不可避免会和其他人的意见冲突,企业应当允许不同观点存在,这样才能做出更为合理的决策。
现在,北汽的财务团队地位很高,上至CFO,下到各级财务机构,都能够充分表达自己的意见,财务团队非常自信,其他部门对财务团队也非常信任,形成了一个良性的循环。
但这样一个良好的财务环境不是一蹴而就的,它需要财务团队尤其是CFO进行系统的观念的转变和能力的塑造,逐步打造财务的影响力。
CFO的角色及领导力国外一般对CFO的定义是CEO的战略合作伙伴,而马传骐个人对其有一个通俗的定义就是“哥们儿”,双方有长幼之分,但是没有尊卑之别,职级有高低但是没有服从和被服从的关系,更像是一对兄弟。
具体到国企,CEO并不是一个人,相比国外企业股权的高度稀释,国企人格化的CEO更像是董事长、总经理、党委书记的一个合体。
“无论如何,既然是‘哥们儿’就是无话不谈,虽然我会执行你的决议,但是有不同意见我还是要说,要表明态度,这是我坚持的地方”,马传骐说,“我认为对的我能坚持,长期下来就形成一些个性化的东西,也逐渐获得了大家的认同”。
要做到“坚持”并不容易,打铁还需身子硬,在马传骐看来,一个成熟的CF成长要经历三个阶段,而很多人还不具备真正意义上CFO的水平。
第一阶段:
“工匠”阶段。
这个阶段一般是财会专业毕业生刚刚走上工作岗位,是将学校所学进行拓展并与企业实际情况进行结合的过程,这个阶段的关键是具备财务一般业务技能的娴熟操作,同时进一步钻研,开始关注企业的整体运行过程和预算管理,融入团队并提升自己,这是每个财务人员成长的基础阶段。
第一阶段:
“工匠”阶段。
这个阶段一般是财会专业毕业生刚刚走上工作岗位,是将学校所学进行拓展并与企业实际情况进行结合的过程,这个阶段的关键是具备财务一般业务技能的娴熟操作,同时进一步钻研,开始关注企业的整体运行过程和预算管理,融入团队并提升自己,这是每个财务人员成长的基础阶段。
第二阶段:
“专家”阶段。
这个阶段财务人员要对企业的战略规划和中期目标有比较深入的研究,对整个产业链情况熟悉,对各个环节有独到见解,与企业决策层和精英团队建立起了顺畅的沟通渠道,具备一定的话语权。
但是由于他们只善于从专业角度去观察评判事务,往往局限于“会计思维”,也因此常常不被理解并处于被动执行层面。
现实中,很多领导力不足的财务管理者往往止步于此。
第三阶段,真正意义上的CFO阶段。
这个阶段CFO要进入决策层面,参与战略规划制定,对重大决策不仅仅是表达意见,而且有一票表达意志的权利。
CFO应当主动承担起为企业组织协调资源、通过价值链管理创造价值、危机的防范与处理、绩效考核、与投资人有效沟通等多个战略职责。
以上是CFO的能力要素,在马传骐的定义里,如果一个具备能力的CFO要真正发挥作用并做出长期的贡献,还需要具备相应的政治智慧和职业道德素养。
所谓政治智慧,是指CFO应当把握好各种平衡。
首先,虽然CFO履行职责要遵循很多原则,但是资本的保值增值是最根本的原则,CFO应对各种原则做出权衡,把握好政治考量的出发点,这是原则的平衡;其次,CFO虽然要搞好和各部门的关系,但同时应当保持自己的独立与客观性,处理问题不偏不倚,公司内部不搞小团体,这是关系的平衡;再次,CFO应当识大体、顾大局,在适度抓大放小的同时淡薄个人名利,从而保持工作的高效率,这是事务的平衡。
所谓职业道德,是指CFO应当坚持独立性原则、社会利益原则、会计信息质量原则和职业谨慎性原则四大原则,排除外部因素的干扰和束缚,切实履职并做出正确决策。
这也是CFO职业生涯成功的基本保证。
“要做到这些,我的经验一是做事情要有道理,不胡来,赢得他人信任,二是多看书,不断地学习和自省”,马传骐说,“CFO是一个以道德为重.的职业,政治上旗帜鲜明,经济上清清楚楚,作风上清清白白,把自己搁在后头,把事业放在前面,在每一个决策事项都没有个人利益在里面,这样的CFO才能够发挥其领导力”。
人无完人,学任何专业都有局限,而且还有性别、年龄等因素的局限,所以CFO的能力还表现在如何打造团队能力、塑造团队文化上,最终团队体现出的价值就是CFO的价值。
北汽集团作为十万人规模的企业,全集团财务2000多人,集团总部30多人,子公司财务总监平均只有30多岁,一大批年轻的管理者已经成长起来。
马传骐说,自己对公司最大的贡献,不是在具体业务,而是给北汽打造了一个年轻化、专业化的团队,大胆提拔了很多年轻人。
在人才选拔上,马传骐有几个标准:
第一看“德”,即人品。
德比才重要,不公正、有私心的人不能当财务领导;第二看基本素质,在谈话中了解悟性、专业知识和思维开放程度等;第三看发展,看潜力,看个性、能力是否适合,是否有明显缺陷等。
“一般经过这几关的都不会有原则性问题,而且在这方面我敢于否定自己,如果我觉得我推荐的人不行就会主动提出来”,马传骐坦言。
有了团队,接下来如何让团队有效沟通又是一个普遍的难题,在这方面马传骐也有他独创的妙招。
妙招一:
神仙会“神仙会”,顾名思义,就是所有参与的人都是平等的,大家畅所欲言,进行纯业务的探讨,说错了也没关系。
由于每个人擅长的领域不一样,大家群策群力,往往能够得出一些好的想法。
妙招二:
述职会北汽财务每个季度有个财务总监述职会,不论再忙,每个财务总监都要参加。
这个会议是在集团规模庞大、沟通受到局限的情况下增加一个上下交流和公司间交流的渠道,同时会议还包含经营汇报,对重要问题现场协调解决,极大地提高了决策效率。
通过这种方式,不仅方便了集团了解分子公司的财务管理状况,又可以对各个财务总监的绩效进行考评;同时作为集团CFO能够及时了解到子公司财务总监们的一些困难,帮助他们疏导,给他们打气。
目前这一机制已经运行了4年,效果显著。
妙招三:
学习分享平台北汽成立了北京会计学会汽车行业分会,通过组织培训、论文评比、知识竞赛等多种形式,搭建了一个把财务理论与实践相结合的思考和沟通的平台。
马传骐强调,财务领导力的形成还依赖于打造
企业“重视财务、信任财务”的文化,这种文化的形成可以从几个方面入手。
一是制度,通过制度和流程设计,控制业务的关键环节和风险点,从而保证财务的了解和参与度。
二是要主动拓展财务的职能,“要琢磨人家不琢磨的东西”,充分利用自身的专业和信息资源优势,提供有价值的意见,为企业决策提供更多可信赖的依据,提升财务工作的价值。
现在北汽集团财务有95%的精力用在预测未来,就是这方面的很好例证。
三是将CFO的领导力传递给各级财务团队,培养财务人员良好的品质和习惯,提高各级财务人员的话语权,提高各级财务人员决策的能力和决策质量。
马传骐回忆说,在每派出一名财务总监时他都会说一句话:
“只要你坚持原则,只要不是因为你个人道德品质问题而受到打压排挤,你真的干不下去了,我包着你,我给你找工作”。
他通过这种激励,传递给每一个财务管理者安全感,同时也传递了他的自信和魄力。
正如马传骐所言,CFO的领导力与个性有很大关系,而一旦让各级财务管理者都具备了相应的话语权,财务线和业务线就会形成一种默契和认同,风险控制和企业增值就会成为每个人脑子里的一根弦,大家就会习惯于财务的参与,这样就融合了财务人员的知识、能力和人格魅力,这就是意识形态,就是文化,就是财务领导力的来源。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 财务总监 领导