气象科技大厦工程项目管理报告.docx
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气象科技大厦工程项目管理报告.docx
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气象科技大厦工程项目管理报告
IPMP国际项目管理专业资质认证
气象科技大厦工程项目管理
案例报告
项目组:
A组
2005年3月28日
气象科技大厦工程项目管理案例
项目团队成员名单
魏永幸谷钢铁周玉辉卿三惠王宏向箭光张雄
项目团队精神
团结合作科学管理
求真务实创新进取
1项目团队组建及工作分工﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍1
2项目背景与目标描述﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍1
3项目重大里程碑﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍2
4项目管理组织设计﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍2
5.项目工作结构分解及责任分配﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍4
6.项目进度计划﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍6
7.项目人力资源计划﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍12
8.项目费用计划﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍14
9.项目进度控制管理过程及进展状态报告﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍16
10.项目进度、费用综合控制(挣得值分析)﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍19
11.项目风险管理﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍20
12.项目人力资源管理﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍23
13.项目质量管理﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍24
14.项目安全管理﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍27
15.项目物资设备管理﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍27
16.结束语﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍28
气象科技大厦工程项目管理案例报告
1项目团队组建及工作分工
本项目团队共有七名队员,由卿三惠同志担任项目经理,全面负责本项目的管理工作,其余六位成员分工负责项目经理部办公室、工程技术部、人力资源部、计划财务部、物资管理部、质量安全部等职能部门工作。
如表1-1所示。
表1-1项目经理部成员工作分工
序号
项目机构
姓名
工作分工
主要工作内容
1
项目经理
卿三惠
全面负责
明确项目目标
重大里程碑计划
团队成员任务分配
内外组织协调
2
项目经理部
办公室
魏永幸
综合管理
组织结构设计
工作责任分配矩阵
项目进度控制管理
项目进展状态报告
3
工程技术部
张雄
技术管理
工作结构分解(WBS)
工作前后关系确定
工作时间估计
甘特图及网络图绘制
技术与变更管理
4
人力资源部
谷钢铁
人力资源
管理
人力资源计划
项目生命周期中与“人”相关问题及对策措施
5
计划财务部
王宏
进度管理
费用管理
进度计划
费用计划
进度、费用综合控制(挣得值分析)
6
物资管理部
周玉辉
物资设备
管理
物资设备采购与管理
7
质量安全部
向箭光
质量安全与
风险管理
风险评估与应对措施
质量、安全控制管理。
2项目背景与目标描述
●项目背景:
本公司中标承担某省重点工程气象科技大厦施工任务。
工程结构类型:
框架剪力墙结构,基础形式采用筏板基础。
二类高层建筑,耐火等级为地上二级,地下一级,设计耐久年限为二级,抗震设防烈度为七度。
工程规模:
地下二层,地上十三层,局部有三层、十三层。
地下一层为设备夹层,地下二层至地上三层为商业铺面,四至十三层均为办公用房。
大厦要求具备现代化完备的公用系统设施。
工程总建筑面积为15000m2,2003年3月开工建设,建设周期为两年。
工程总投资1.8亿元。
●项目特点:
公司首先对建设项目的背景进行了分析,本项目是一项系统的综合工程。
具有建设规模较大,技术较复杂,工期较长,位于城市繁华道路区域,施工环境干扰大等特点。
●项目目标描述:
为了使项目团队成员准确地理解项目内容,明确项目目标,项目部用简练表格的形式对项目进行了描述。
如表1-2。
表1-2项目描述
项目名称
气象科技大厦工程
交付物成果
一栋具备现代化公用系统设施的高层建筑,地下二层,地上十三层。
地下一层为设备夹层,地下二层至地上三层为商业铺面,四至十三层均为办公用房。
总建筑面积15000m2。
工期要求
建设工期2年,2002年3月开工,2004年2月竣工。
工程造价
工程总投资1.8亿元。
质量要求
分部、分项工程质量合格率100%,争创优良工程。
交付物完成准则
建筑结构施工,室内外装修的要求。
工作描述
地下地上土建工程、安装工程、装饰工程、配套公用系统设施工程。
工作规范
依据国家建设工程的有关施工规范施工
所需资源估计
人力、材料、设备、环境的需求预测
项目经理审核意见:
按照要求确保工期、质量完成任务。
项目经理签名:
卿三惠日期:
2005年3月28日
3项目重大里程碑
针对项目目标要求,结合项目的特点,项目经理部分析确定了本项目主要里程碑事件,制作了反映项目重大里程碑事件关系的里程碑计划图,如图3-1所示。
本项目的重大里程碑事件如下:
★开工日期:
2002年3月1日;
★准备工作完成日期:
2002年3月30日;
★基础工程完成日期:
2002年11月25日;
★主体结构工程完成日期:
2003年6月23日;
★附属工程完成日期:
2003年11月20日;
★安装工程完成日期:
2004年1月20日;
★装饰工程完成日期:
2004年2月15日;
★工程验收日期:
2004年2月25日。
4项目管理组织设计
由于本项目规模大、技术复杂,需要各方面优势资源的通力协作。
我公司决定采用项目管理的模式进行管理。
按照项目经理负责制的要求,公司通过内部招聘方式选派一名项目经理负责项目管理。
根据本项目特点,经综合分析比较职能式、项目式、矩阵式项目管理组织形式的优缺点,为有利于充分利用企业人力资源,保证项目的顺利实施,公司决定从各职能部门抽调人员组成强矩阵式的项目组织结构形式对项目进行管理。
项目经理部与公司组织机构关系如图4-1,项目经理部内部组织结构如图4-2。
序号
任务
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
2
1
施工准备完成
2002-03-30
2
基础工程完工
2002-11-25
3
主体工程完工
2003-06-23
4
安装工程完工
2004-01-20
5
装饰工程完工
2004-02-15
6
附属工程完工
2003-11-20
7
工程竣工验收
2004-02-25
图3-1项目里程碑计划图
图4-1项目经理部与公司组织机构关系图
图4-2项目经理部内部组织结构图
5项目工作结构分解及责任分配
●项目工作结构分解
本项目涉及范围较广,工程量大,工作内容多,为了明确项目的工作范围,项目部按照工作分解结构(WBS)的原理对项目进行了分解,最终确定了项目工作分解结构(图5-1)。
图5-1项目工作分解结构
●项目责任分配
依据本项目的总目标、项目组织结构特点,综合考虑本项目的物质资源、人力资源、技术水平和项目管理经验,分析、参考同类项目的实施情况,按照项目计划和工作结构分解所涉及的部门、人员及其相应的工作任务,采用工作责任分配矩阵将工作任务落实到项目有关的部门或个人,明确各自在项目组织中的关系、责任和地位,以利于项目执行过程中进行有效的监控、协调和管理。
项目责任分配矩阵如表5-2所示。
表5-2项目责任分配矩阵
责任人
工作名称
项目经理
人力
资源部
计划
财务部
工程
技术部
物资
采购部
质量
安全部
项目经理办公室
施工准备
★
●
●
□
▲
●
▲
临水临电
●
●
□
▲
●
▲
施工道路
●
●
□
▲
●
▲
基础工程
★
●
●
□
▲
●
▲
开挖
●
●
□
▲
●
▲
基础
●
●
□
▲
●
▲
回填
●
●
□
▲
●
▲
主体工程
★
●
●
□
▲
●
▲
地下室
●
●
□
▲
●
▲
主楼
●
●
□
▲
●
▲
安装工程
★
●
●
□
▲
●
▲
给排水
●
●
□
▲
●
▲
电气
●
●
□
▲
●
▲
通风空调
●
●
□
▲
●
▲
消防
●
●
□
▲
●
▲
公用系统
●
●
□
▲
●
▲
装饰工程
★
●
●
□
▲
●
▲
室外装饰
●
●
□
▲
●
▲
室内装饰
●
●
□
▲
●
▲
附属工程
★
●
●
□
▲
●
▲
道路及停车场
●
●
□
▲
●
▲
绿化
●
●
□
▲
●
▲
竣工交验
★
●
●
□
▲
●
▲
项目管理
□
●
●
●
●
●
●
注:
负责□审批★
参与●辅助▲
6项目进度计划
●工作先后关系的确定:
本项目是一个系统的综合工程,技术难度大,涉及部门多,工序繁杂。
若先后关系不明确,将影响项目的总工期。
为此,项目部经过认真讨论分析和研究,确定了项目各项工作的先后关系。
如表6-1所示。
表6-1项目各项工作先后关系
WBS编码
代号
任务名称
持续时间(天)
开始时间
结束时间
紧前关系
100
1
气象科技大厦
730
2002-3-1
2004-2-28
110
2
施工准备
30
2002-3-1
2002-3-30
120
3
临水、临电
30
2002-3-1
2002-3-30
121
4
施工道路
30
2002-3-1
2002-3-30
122
5
基础工程
240
2002-3-31
2002-11-25
4,3
123
6
开挖
60
2002-3-31
2002-5-29
124
7
基础施工
60
2002-5-30
2002-7-28
5
125
8
回填
30
2002-10-27
2002-11-25
7
130
9
主体工程
330
2002-7-29
2003-6-23
12
131
10
地下室
90
2002-7-29
2002-10-26
9
132
11
主楼
240
2002-10-27
2003-6-23
140
12
安装工程
211
2003-6-24
2004-1-20
8
141
13
给排水
60
2003-6-24
2003-8-22
12
142
14
电气
60
2003-7-24
2003-9-21
13,10
143
15
通风空调
60
2003-8-23
2003-10-21
144
16
消防
30
2003-8-23
2003-9-21
14
145
17
公用系统
151
2003-8-23
2004-1-20
16SS30
150
18
装饰工程
237
2003-6-24
2004-2-15
17SS30
151
19
室外装饰
90
2003-6-24
2003-9-21
16
152
20
室内装饰
90
2003-11-18
2004-2-15
17SS30
160
21
附属工程
60
2003-9-22
2003-11-20
20,19
161
22
道路及停车场
30
2003-9-22
2003-10-21
162
23
绿化
30
2003-10-22
2004-11-20
14,9
170
24
竣工验收
10
2004-2-16
2004-2-25
17,18,20FF26
180
25
项目管理
730
2002-3-1
2004-2-28
24
●工作时间估计:
为了准确地编制项目进度计划,需要对项目各项工作的工作量和延续时间进行估计。
由于本项目工作工序多,且工作之间存在一定的先后约束关系,如果工作量估计不准,则会引起一系列的连锁反应,甚至会使项目工期延长和费用增加。
项目部遵循“工作独立”的原则,综合协调资源供应、技术、工艺、现场条件、工作效率和劳动定额等的情况,并结合历史信息的类比估计法,对项目各项工作的工作量作了初步估计。
同时根据初步计划的人力资源情况,对每项工作的工作时间作了初步估计。
如表6-1所示。
●进度安排:
项目进度安排是项目按期完成的基本条件,一个好的项目进度计划可以指导项目按照预定的目标进行。
项目部依据项目的工作分解结构、工作先后关系、工作量估计以及资源、费用分解计划和各种限制约束条件等,制定了以网络计划图和横道图(甘特图)表示的项目进度计划,如图6-1、6-2所示。
图6-1项目网络计划
图6-2项目横道图
7项目人力资源计划
人力资源的安排对于项目的实施非常重要。
本项目所涉及的人力资源主要有工程师、管理人员和工人,在项目的不同时段,各类人员所需数量是不同的。
按照项目工作进度计划,根据公司人力资源情况,结合历史信息,采用类比估计法对项目工作分解结构所得的项目单元所需人力资源进行了详细的计划安排,制定了项目人力资源分配表(表7-1)。
同时做出了项目的人力资源负荷图和累计曲线图(图7-1、7-2)。
表7-1气象科技大厦工程人力资源计划
编号
任务名称
人力资源
工时
人员数量
工期(月)
100
气象大厦工程
110
施工准备
111
临水、临电
工人
7,200
30
1
112
施工道路
工人
4,800
40
1
120
基础工程
121
开挖
工人
48,000
100
2
工程师
4,800
10
122
基础施工
工人
72,000
150
2
工程师
4,800
10
123
回填
工人
24,000
30
1
130
主体工程
131
地下室
工人
57,600
80
3
工程师
14,400
20
132
主楼
工人
288,000
150
8
工程师
57,600
30
140
安装工程
141
给排水
工人
14,400
30
2
142
电气
工人
24,000
50
2
143
通风空调
工人
24,000
50
2
144
消防
工人
9,600
40
1
145
公用系统
工人
120,000
100
5
工程师
36,000
30
150
装饰工程
151
室外装饰
工人
57,600
80
3
152
室内装饰
工人
108,000
150
3
160
附属工程
161
道路及停车场
工人
12,000
50
1
162
绿化
工人
12,000
30
1
170
竣工验收
工人
4,000
10
1
180
项目管理
管理人员
58,400
10
24
图7-1项目人力资源负荷图
7-2项目人力资源累计曲线图
8项目费用计划
根据本项目的费用目标,结合进度、质量和当地环境等多种因素,运用了类比估计法和自上而下估计法,对项目费用进行了初步估计。
然后,根据费用条目包括劳动力、原材料、机械设备等,经过反复研究和详细测算,确定了项目的预算费用分解表(表8-1)。
结合项目的甘特图,绘制了项目费用负荷图和费用累计曲线(图8-1、8-2)。
表8-1费用分解表
编号
任务名称
资源
工时
人员数量
工期(月)
人力资源
费用(元)
固定费用(元)
总费用(元)
100
气象大厦工程
110
施工准备
111
临水、临电
工人
7,200
30
1
216,000
384,000
600,000
112
施工道路
工人
4,800
40
1
144,000
356,000
500,000
120
基础工程
121
开挖
工人
48,000
100
2
1,440,000
1,100,000
2,540,000
工程师
4,800
10
240,000
1,220,000
1,460,000
122
基础施工
工人
72,000
150
2
2,160,000
2,600,000
4,760,000
工程师
4,800
10
240,000
1,000,000
1,240,000
123
回填
工人
24,000
30
1
720,000
280,000
1,000,000
130
主体工程
131
地下室
工人
57,600
80
3
1,728,000
15,000,000
16,728,000
工程师
14,400
20
720,000
3,552,000
4,272,000
132
主楼
工人
288,000
150
8
8,640,000
35,000,000
43,640,000
工程师
57,600
30
2,880,000
20,480,000
23,360,000
140
安装工程
141
给排水
工人
14,400
30
2
432,000
4,680,000
5,112,000
142
电气
工人
24,000
50
2
720,000
2,800,000
3,520,000
143
通风空调
工人
24,000
50
2
720,000
2,800,000
3,520,000
144
消防
工人
9,600
40
1
288,000
2,120,000
2,408,000
145
公用系统
工人
120,000
100
5
3,600,000
4,600,000
8,200,000
工程师
36,000
30
1,800,000
3,000,000
4,800,000
150
装饰工程
151
室外装饰
工人
57,600
80
3
1,728,000
8,272,000
10,000,000
152
室内装饰
工人
108,000
150
3
3,240,000
14,760,000
18,000,000
160
附属工程
161
道路及停车场
工人
12,000
50
1
360,000
1,440,000
1,800,000
162
绿化
工人
12,000
30
1
360,000
1,640,000
2,000,000
170
竣工验收
工人
4,000
10
1
120,000
7,800,000
7,920,000
180
项目管理
管理
人员
58,400
10
24
2,336,000
10,284,000
12,620,000
合计
34,832,000
145,168,000
180,000,000
工时费用:
工程师50元/小时
管理人员40元/小时
工人30元/小时
图8-1项目预算费用负荷图
图8-2项目预算费用累计曲线图
9项目进度控制管理过程及项目进展状态报告
●控制进度管理过程:
在项目实施过程中,从计划、资源、组织措施和管理措施四个角度出发,实行每天检查制度,通过一系列表格式的项目进展状态报告来监控项目计划的执行情况。
根据检查结果,进行实际进度与计划进度比较,动态地分析已经出现和可能出现的偏差,权衡其已造成或可能造成的影响,及时采取纠偏措施,保证项目的顺利实施。
项目进度控制过程如图10-1所示。
图10-1项目进度控制过程分析
●项目进展状态报告:
项目报告的目的是为了及时反映项目进展情况和内外部环境的变化状况,发现存在的问题,分析潜在的风险和预测发展趋势,以便管理人员做出正确的判断和决策,实现项目管理的有效控制。
常用的项目报告形式主要有:
项目进度报告、重大突发事件报告、项目变更申请报告、项目执行状态报告、项目关键点检查报告、项目任务完成报告、项目管理报告等。
如表10-1~10-7所示。
表10-1项目进度报告
任务名称
土方工程
任务编号
1211
报告日期
报告份数
1
项目关键问题
机器设备保障问题
任务范围有无变化
无
是否超过目标日期
否
估算有无问题
无
有无评审问题
无
有无技术问题
无
下一步任务计划
基础工程按期开工
存在问题和
采取的措施
问题:
车辆设备机器故障较多,影响工程进度
措施:
增派工程设备维修人员,保证设备状态良好
负责人审核意见:
同意以上措施。
签名:
王宏日期:
2003-5-10
表10-2项目重大突发性事件报告
任务名称
项目负责人
报告日期
报告份数
事件发生时间
- 配套讲稿:
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