煤炭企业集团专业技术人才开发研究.docx

煤炭企业集团专业技术人才开发研究.docx

《煤炭企业集团专业技术人才开发研究.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《煤炭企业集团专业技术人才开发研究.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

煤炭企业集团专业技术人才开发研究

煤炭企业集团专业技术人才开发研究

　　［摘要］伴随知识经济时代的到来，人力资本已超越物质资本及货币资本成为企业核心资源，专业技术人才资源及其开发更是被提升到了关系到企业生存和发展的战略地位。

文章从兖矿集团专业技术人才资源开发现状分析入手，探讨公司专业技术人才开发存在的问题，提出改善公司专业技术人才资源开发的对策建议。

通过该研究，以期对兖矿集团等国有大型煤炭企业，以及相关企业的专业技术人才开发提供可借鉴的思路。

　　［关键词］专业技术；人才开发；兖矿集团

　　［作者简介］方勇，兖矿集团组织人事部经济师，研究方向：

组织人事管理、企业管理、人力资源管理等，山东邹城，273500；于祖联，兖矿集团组织人事部经济师，高级政工师，研究方向：

组织人事管理、企业管理、人力资源管理等，山东邹城，273500；姜雪葳，兖矿榆林能化公司人力资源部经济师，研究方向：

人力资源管理等，陕西榆林，719014

　　［中图分类号］F272.92［文献标识码］A［文章编号］1007-7723（2011）03-0005-0003

　　一、专业技术人才开发的重要意义

　　伴随知识经济时代的到来，人力资本已超越物质资本及货币资本成为最主要的生产要素和社会财富,人才资源开发与管理已成为全世界普遍关注的焦点，被提升到了影响经济社会发展的战略地位，对人才资源的争夺和创新人才的培养已成为当今企业及社会时刻关注的重心。

国有企业，尤其是传统的大中型国有煤炭企业，面临着激烈的市场竞争，积极探索适应历史潮流发展的用人之道，努力创造适合人才成长的良好环境，对于有效地实施人才资源开发，促进企业的发展，实现经济社会的持续、稳定、健康发展，有着十分重要的意义。

　　为加快企业改革发展，兖矿集团确立了建设“主业突出、核心竞争力强、具有国际化水平的企业集团”战略目标，规划了煤炭、煤化工、煤电铝三大支柱产业。

实现上述战略目标，需要人才队伍作保障。

为满足集团公司改革发展特别是战略资源开发和支柱项目建设的人才需求，兖矿集团坚持以自主培养为主、适当引进为辅，大力实施人才强企战略，不断加大人才培养力度，把本部建成人才培养和输出基地，促进了项目建设的顺利进行。

但是，随着集团公司改革发展步伐的加快，特别是战略资源开发和支柱项目建设的快速推进及新项目的陆续投产，人力资源需求量越来越大。

如果不能加快引进人才、培养人才、留住人才、用好人才，形成一支高素质的人才队伍，就难以完成建设“主业突出、核心竞争力强、具有国际化水平企业集团”的战略目标、实现企业科学发展的历史任务。

　　二、专业技术人才开发现状

　　兖矿集团以人力资源管理为基础，以人才开发为重点，树立“以人为本，挖掘潜能”、“人人都是人才”的理念，在专业技术人才开发与管理方面进行了许多有益的探索。

具体为：

（一）超前规划预测，积极推进制度改革

　　1.根据公司发展战略规划，为保证公司人力资源的持续稳定发展，对现有人力资源结构进行了系统的调查摸底和分析，对人力资源总量及人才需求进行预测和规划，本着科学合理的原则，制定了2010～2020年人才资源发展中长期规划。

　　2.为理顺和规范公司人才管理工作，加大人才资源开发力度，建立与公司发展相适应的人才开发与管理模式，制定了《人事管理暂行办法》，对人事管理中应遵循原则、职责权限、机构管理、编制定员、选拔任用、调配退休、专业技术人员管理、管理人员考核等都提出了明确的要求，基本形成了管理规范、高效有序的人事工作运行机制。

（二）强化绩效考核，完善激励机制

　　1.通过不断地建立健全和完善，基本上形成了规范有序、层次分明的员工绩效考核评价机制。

主要有各级领导班子考核评价、管理人员考核评价、员工绩效考核评价。

　　2.通过考核评价机制的有效实施，把考核过程、结果科学合理地运用于激励机制中，系统地构建了物质激励、精神激励、目标激励三维立体动态激励模式。

　　（三）加大教育培养力度

　　公司建立了一整套有效的教育培养机制，区分不同类型，采取不同方式，加强对专业技术员工的教育培养。

首先，抓好高层次人才培训，造就企业家、技术专家队伍。

其次，积极抓好学历教育、基层管理人员培训、新上项目人员培训、贯标认证培训、技能培训、资格认证培训等六项培训，提高人才队伍整体素质。

　　三、专业技术人才开发存在问题与分析

　　兖矿集团在体制改革、绩效考核、教育培养等方面进行了许多有益的探索，但在人才开发方面还存在许多不足和问题。

　　一是现有人才队伍的能力与集团公司的发展要求不相适应，主要表现在次主业和辅业经营管理层主要由主业人员转岗充任，普遍存在专业不匹配和经验不足的问题。

　　二是人才总量不足，高层次、复合型人才紧缺。

　　三是专业结构不合理，人才储备缺口较大。

煤炭生产经营管理人员占多数，而公司急需的煤化工、煤电铝、资本运作等方面的人才缺乏，制约了公司产业链的发展。

　　四是对一线技术人才的培养和培训力度不够，煤炭生产一线后备技术力量不足，地质测量等专业面临后继乏人的局面。

　　造成以上状况的原因，一是公司的快速扩张，近几年公司的规模在快速、成倍增长，公司产业范围也在扩大，人才培养和引进的速度并没有跟上；二是超前培养和引进的意识和力度不够，造成了人才资源总量相对不足，高层次复合型人才相对紧缺的状况；三是兖矿集团原来主要以煤炭为主，但随着多元化经营的快速发展，新开辟的煤化工、电解铝等专业领域，缺乏相应的专业技术人才，这些新兴产业的专业技术人才大批是从原矿井抽调的，特别是经营管理层，他们对新的产业相当陌生，只能是边学边干，因此普遍存在专业不匹配和管理经验不足的问题。

　　四、专业技术人才开发对策

（一）提高专业技术人才的科学化管理程度

　　1.建立宏观战略控制的分层次人力资源管理体系

　　按照兖矿集团层次化、专业化管理体制的要求，坚持“精干、综合、效能”的组织机构设置原则，应该逐步建立起以集团总部宏观战略控制的“集团公司总部-专业化公司-控股子公司”三层次人力资源管理体系。

　　2.提升各级人力资源部门的战略地位

　　在市场经济条件下，人力资源部门在企业中的作用已不仅仅是保证企业有足够的人员来从事生产经营活动即可，更重要的是要为企业有效开发使用各种人力资源，特别是专业技术人才资源，提高企业核心竞争力，实现企业的可持续发展。

各级领导应该高度认识人力资源部门的重要性，提升人力资源部门的战略地位，人力资源部门应该走向企业经营管理的前台，充当把握人才资源开发动态和具有前瞻思路的智囊角色。

　　3.提高人力资源部门的服务水平

　　提高人力资源部门的服务水平，是实现专业技术人才管理与开发工作上水平的重要前提。

在人力资源部门自身建设上应该抓好三件事:

一是提高选人标准，把优秀的人才选进人力资源管理队伍中来；二是加强人力资源队伍的政策培训、知识更新培训，不断注入新的知识和新的思想，保持人力资源管理队伍蓬勃的朝气；三是加强人力资源管理队伍的思想教育，树立服务意识，树立大局观念，始终把维护企业利益、维护专业技术人才利益放在重要位置，并按照这种认识去制定政策、去分析问题和解决问题。

（二）提高专业技术人才队伍的职业化素质

　　1.将教育培训工作的重心转移到人才资源开发的轨道上来

　　随着企业的不断发展和技术的不断进步，企业对专业技术人才的需求已从过去注重量的积累转而注重质的提高。

因此，教育培训也必须从注重人员培训数量转而注重现有人才素质的提高。

企业应该构建长效培养机制，加大人力资源开发投入，制定系统全面的人才培养计划，强化专业技术人员岗位培训，加大培训的力度和深度，完善学习激励机制，加快培养公司发展所需要的高素质专业人才、复合型人才、高级技术人才。

　　2.确定各级各类人才使用标准

　　从教育培训的实际收益来说，公司的教育培训工作必须加强规划和领导，提高针对性。

企业应该制定出每个岗位的《岗位说明书》，明确岗位职责，尤其是关键技术岗位的规范标准，提高培训工作的目标性。

　　3.引进高层次和急需专业技术人才

　　从战略高度，树立人才储备意识，以识才的慧眼、聚才的方法、用才的胆略，营造吸引人才的机制和环境。

一是按照企业发展的要求，编制前瞻性、战略性的人才引进规划；二是保持人才引进结构上的合理性和多元化，保证引进人才的数量和质量；三是善于利用社会化、网络化、市场化的引进手段，积极走出去，多途径引进急需专业人才。

　　（三）积极营造专业技术人才开发的良好环境

　　1.实行人才分类管理

　　人才有类别和层次之分，企业对不同类型、不同层次的人才的需求是不一样的，各类人才的工作性质也存在差异，难以进行绝对的比较。

因此，有效调动各类人才的积极性，就必须进行分类管理。

　　2.破除单一人才观

　　人才学认为，人才并不直接等于年龄、性别、民族、学历、职务、职称。

人才的主要特征在于其社会活动，他们必须具有解决企业实际问题的能力和超出一般人的前瞻能力。

因此，必须彻底打破单一的人才观，提倡重学历，但不唯学历，彻底打破身份界限，唯才是举。

　　3.建立领导干部用人育人责任追究制

　　在目前的人才使用机制下，领导是主宰专业技术人才职业生涯的关键，人才资源开发直接取决于领导精力的大小和素质的高低。

企业应该建立领导干部用人育人责任追究制，对因用人失察、失误造成严重后果的，追究相关单位、部门有关人员的责任，加大领导干部用人育人的使命感。

　　（四）积极推进专业技术人才开发的制度创新

　　1.建立“能上能下”的新型用人制度

（1）企业应该实行岗位管理，取消公司管理人员行政职务名称及级别，打破传统的“干部”和“工人”之间的界限，变身份管理为岗位管理。

建立符合企业特点的岗位职务序列，实行管理岗、技术岗、技能岗分设，拓宽职业生涯晋升通道，搭建各类人才成长的平台。

（2）改进专业技术人才选拔任用方式。

企业应该坚持和完善民主推荐制度，除应由出资人管理和应由法定程序产生或更换的人员外，其他人员一律实行公开选拔、竞争上岗、末位淘汰。

　　（3）以市场为导向，建立科学的绩效考核体系。

一方面，层层分解工作目标，明确各类职位和岗位职责、上岗条件和具体工作任务要求，科学设岗，合理设置专业技术岗位。

另一方面，根据部门的绩效指标和各岗位职能职责，确定岗位绩效指标，制定考核标准和具体办法，公开公平考核岗位，并将考核结果作为晋升、使用、薪酬、职业生涯设计、培训的主要依据。

　　（4）实行管理人员“退出”制。

企业应该制定管理人员退出暂行规定，畅通管理人员“下”的渠道。

对已达到企业确定的内退年龄管理人员，实行自然退出；对因各种原因本人要求退出现职的管理人员，实行自愿退出；对因工作或其他原因造成重大失误的，实行引咎退出。

　　2.建立有效的激励制度

（1）在薪酬激励方面：

一是应该加大对经营管理者经营责任抵押和年薪制考核的力度。

根据经营责任指标，健全考核制度，并严格按照考核结果兑现收入。

实行股权激励机制，克服经营责任者的短期行为。

二是应该对机关中层以下管理人员实行岗位绩效工资制。

根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣等因素，在职位分析、岗位评价基础上确定岗级，以企业经济效益和劳动力市场价位确定工资标准，以绩效考核结果为依据支付工资，充分体现岗位差别，合理拉开收入分配差距，强化工资分配激励功能。

三是对科研人员可实行按岗位定酬、按任务定酬、按业绩（科技成果）定酬的分配办法，最大限度地提高科研人员的主动性和创造性。

四是应该建立特人特薪制度。

对集团公司引进的急需人才和项目外派人员，签订目标责任书，实行协议工资制或项目承包工资制，对作出突出贡献的创业人员实行重奖。

（2）在环境制度激励方面：

企业应该建立“职业生涯发展档案手册”，为公司各级专业技术人才精心设计职业生涯发展规划，将员工的个人发展和企业的目标紧紧联系在一起，形成重视和尊重人才的和谐、亲善、融洽的企业环境，最大限度地调动和发挥人力资源的积极性和创造性。

　　3.规范内部人才市场体系

　　企业应该建立机制健全、运行规范、服务周到的内部人力资源市场，其主要职责是为集团核心成员企业人力资源流动提供管理与服务，负责汇总、统计、发布、共享、管理内部人力资源市场的供求信息，负责为用人单位和交流人力资源提供中介服务，负责按照总部人力资源规划要求，做好内部人力资源的交流调配。

内部人力资源市场的建立应遵循“公平、公开、有序、良性”的原则。

一方面，对内部岗位空缺应面向集团公司，按照公开、公平的程序操作；另一方面，内部人力资源市场的运作与内部人力资源的流动必须竞争有序，服务于集团公司整体发展战略，不影响集团公司正常的人力资源开发和管理工作，内部对人力资源的竞争要符合集团公司整体发展战略和用人规划，不得在内部单位间恶性竞争，真正使人才市场发挥其调配内部人力资源的作用，促进内部人才有序、良性流动。

　　［参考文献］

　　［1］魏志勇,车建新.人力资源开发与管理［M］.北京:

中国科学技术出版社,2000.

　　［2］吴国存,谢晋宇.公司人力资源开发与管理［M］.天津:

南开大学出版社,1995.

　　［3］陈刚.谈国有企业积极的人才培养战略［J］.人力资源开发与管理,2003,

（1）.

　　［4］何建华.推进企业专业技术人员的职业生涯管理.发展研究［J］.2000,（6）:

52～53.

　　［5］聂兴行.稳定煤炭行业专业技术人员队伍问题的几点探讨［J］.煤炭技术,2001,（3）.