案例分析一.docx
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案例分析一.docx
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案例分析一
案例分析一
大家请注意,案例分析没有给范围的,具体是哪个案例是不知道的,但是大家可以自己关心下关于激励理论方面的案例分析,下面我提供三个案例分析给大家参看,仅供参看,大家可以看分析的思路,以便能很好的应付期末考试的案例分析。
施迪闻是富强油漆厂供应科科长,厂里同事都知道他心直口快,对新发明新理论感兴趣,也常在工作里搞点新名堂。
前一阶段,常听见施科长嚷嚷说:
“咱厂科室工作人员的那套奖金制度,是彻底的大锅饭平均主义。
奖金总额不跟利润挂钩,每月按工资总额拿出5%当奖金,这5%是固定死了的,一共才那么一点钱。
理论上是说要奖勤罚懒,干得好得多给,一般的少给,差的不给。
可是你真的不给试试看?
不给你造反才怪呢!
结果大伙基本上拉平,皆大欢喜。
照说这奖金也不多,有啥好计较的?
可要是一个钱不给,他就认为这简直是侮辱,存心丢他的脸。
”
最近。
施科长却跟人们谈起了他的一段有趣的新经历。
他说:
“改革科室奖金制度,我琢磨好久了,可就是想不出啥好点子来。
直到上个月,厂里派我到市管理干部学院参加一期中层管理干部培训班。
有一天一个美国教授来讲演。
”“那教授说,美国有一位学者提出新见解,说是企业对职工的管理,不能太依靠高工资和奖金。
能影响人积极性的因素很多,最要紧的是工作的挑战性。
照他解释,就是指工作不能太简单,还得有趣,还要给自主权,给责任,要让人家感到自己有所成就。
还有什么表扬啦,跟同事们关系友好融洽啦,劳动条件要舒服安全啦什么的,但工资和奖金是摆在最后一位的,也就是说最无关紧要。
”
“培训班办完回到科里,正赶上年末发年终奖金了。
这回我有了新主意。
我那科里,论工作,就数小李子最突出:
大学生,大小也算个知识分子,聪明能干,工作积极又能吃苦,还能动脑筋。
于是我把他找来谈话。
”我先强调了他这一年的贡献,特别表扬了他的成就,还细致讨论了明年怎么能使他的工作更有趣,责任更重,也更有挑战性。
。
。
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我们甚至还确定了考核他明年成绩的具体指标,最后才谈到奖金。
我说,这回年终奖,你跟大伙一样,都是那么多。
可是,小李竟发起火来了:
什么?
就给我那么一点?
说了一大堆好话,到头来我就值那么一点?
得啦,您那套好听的送给别人吧!
我不稀罕,表扬又不能当饭吃!
这是怎么回事?
美国教授和学者的理论听起来那么有道理,小李也是知识分子,怎么就不管用了呢?
把我搞糊涂了。
案例思考:
1、 案例中所提到的激励理论,是指哪个激励理论?
按照这个理论,工资和奖金属于什么因素?
能够起到什么作用?
2、 科长用美国教授介绍的理论去激励小李,结果碰了钉子,问题可能出现在什么地方?
根据案例提示的情况,说出你的理由。
参考答案:
(1)案例中说的是赫茨伯格的双因素理论。
按照他的理论,工资奖金属于保健因素。
保健因素只能消除不满意,而不能实现激励效果。
也就是说给多了没有不满意,给少了就不满意了。
很显然,小李对这个保健因素得不到满足而产生了强烈的不满。
(2)绩效管理是员工管理的重要举措,包含了绩效计划、管理辅导、绩效考核和奖励绩效四个环节。
杨先生只采用了绩效计划和绩效考核两项措施,漏掉了对员工实现最终激励的奖励绩效环节。
小李的发火是必然的,只是表现在行为上还是心理上的差异。
所以杨先生没有掌握激励的原理和措施:
根据亚当斯的公平理论分析,员工会作纵向和横向的比较,纵向是指和自己的过去作比较,横向是指和其他员工或其他公司的同类或不同类人员作比较。
横向比较的方式如下:
自己的获得、自己的付出><=别人的获得、别人的付出。
小李通过比较发现了不公平,所以会发火。
根据马斯洛的需求层次理论分析,人的需求是分层次的,从生理、安全、社交、受尊重到最高的自我实现。
如果小李的低需求不能被满足,自然就无法期望他能看到自我实现的未来。
很明显,小李是为了钱而工作,为了生计而工作,给他画一个成长的蓝图是没有效果的。
[案例]尼桑汽车公司(Nissan)面临一个问题:
它在日本的工厂招不到足够的工人。
日本的年青人抵制装配线工作。
他们认为这种工作单调乏味、节奏太快、令人厌倦。
他们宁愿从事工作环境清洁和安全的服务工作。
甚至在那些想尝试汽车业工作的年青人中,也有30%在第一年辞职。
劳工短缺意味着工作大量超时,许多员工每天工作12个小时,周六也工作。
不仅员工不喜欢太长的工作时间,管理层也因为工作时间太长带来的高成本和雇用临时工而受到挫折。
尼桑公司的管理层能做些什么呢?
不论提出什么解决方法,他们都认识到这不是一个短期问题。
日本人口日趋老化。
低人口出生率意味着18岁的年青人会从现在的200万人急速下降到10年后的150万人。
而且,汽车制造商被日本政府强迫缩短平均工作时间,以便和其他工业化国家更一致。
美国卡车公司(USATruck)面临着与尼桑公司相似的问题。
阿肯色(Arkansans)的长途货运公司为固特异(Goodyear)、通用汽车等公司运输轮胎纤维和汽车部件。
由于高流动率也面临卡车司机短缺的问题。
当新的管理层在1989年接管公司时,他们决定勇敢地面对这个问题。
他们直接去找他们的600名司机,征求他们对降低流动率的建议。
这成为公司管理层和资深司机之间固定的季度性会议的第一次。
美国卡车公司的新管理层从司机那儿得到大量信息。
当工资高时(通常是每年50000美元或更多),司机抱怨工作时间长——每周70个小时是很正常的——每次都要在路上花费2周—4周。
司机要求反锁刹车和气动装置时,公司安装了。
当公司在阿肯色州的西孟菲斯市终点站建造了司机住宅区,员工建议每家配置私人浴室而不要公共浴池,公司也照办了。
司机要求在漫长和横跨全国的长途运输中能有更多的时间回家,于是,公司增加了司机在路上的时间,把出差时间从每星期6次减为2次。
美国卡车公司的这些变革极大地提高了员工的士气,也降低了司机的流动率。
但工作依旧是艰苦的。
管理层要求按时送货,因为不像大多数运输公司,美国卡车公司对送货时间的承诺是准确到小时而不是到天。
所以在管理层表现出对员工的尊重日益增加的同时,并没有减少对司机的期望,例如,一年内迟到两次的司机会失去工作。
[讨论问题]
一、用双因素理论分析尼桑公司的问题。
[分析]
双因素理论是美国心理学家赫兹伯格于1959年提出来的,全名叫“激励、保健因素理论”。
传统理论认为,满意的对立面是不满意,而据双因素理论,满意的对立面是没有满意,不满意的对立面是没有不满意。
因此,影响职工工作积极性的因素可分为两类:
保健因素和激励因素,这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。
所谓保健因素,就是那些造成职工不满的因素,它们的改善能够解除职工的不满,但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。
它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。
由于它们只带有预防性,只起维持工作现状的作用,也被称为“维持因素”。
所谓激励因素,就是那些使职工感到满意的因素,惟有它们的改善才能让职工感到满意,给职工以较高的激励,调动积极性,提高劳动生产效率。
它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。
尼桑公司在日本的工厂招不到足够的工人,日本的年青人抵制装配线的工作,要变革以改变现状,就必须在管理中充分运用保健因素和激励因素,其中,激励因素为主,保健因素为辅。
保健因素主要体现在环境方面。
尼桑公司应该在企业的政策和理论、技术监督、薪金、工作条件、人际关系、地位、职业安定和个人生活等方面不断予以改善,使员工从不满意达到没有不满意。
装配线的工作单调乏味、节奏太快,令人厌倦,从工作本身和工作内容方面,员工根本就无法达到满意。
而无法达到满意,就导致了员工流失(甚至在那些想尝试汽车业工作的年青人中,也有30%在第一年辞职)。
那么,尼桑公司应该在重点从激励因素方面着手,努力使员工工作丰富化和得到工作满足,譬如在成就、赏识、挑战性的工作、增加工作责任、成长和发展等方面满足员工个人自我实现需要,使员工从没有满意达到满意。
如果运用保健因素使员工达到“没有不满意”,而运用内在的激励因素使员工达到“满意”,那么尼桑公司就已经具备相当的凝聚力,员工短缺问题就得到了解决。
“栽得梧桐树,引得凤凰来”。
人的工作绩效取决与他们的能力和积极性,保健就是稳定,激励就是发展,双因素理论合理的运用就能将能力发挥到极至,将积极性调动到最大限度,形成事业鼓舞人,物质奖励人,精神安慰人,感情留驻人,环境吸引人,因时因地激励人的氛围。
二、其他什么激励理论可用于解决尼桑公司的问题?
[分析]
马斯洛的需要层次理论也可用于解决尼桑公司的问题。
心理学家阿布拉汉姆·马斯洛把人类的需要看成是有等级层次的,从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。
马斯洛认为人的几种主要的需要按其重要性依次排列如下:
生理的需要:
维持人类自身生命的基本需要,如食物、水,住房、衣着等。
保障或安全的需要:
它是避免人身危险和不受丧失职业、财产、食物及住所等的威胁。
归属或取得他人承认的需要:
也称为爱的需要或社会需要,人需要有所归属,并为别人所承认。
尊重的需要:
它包括对成就或自我价值的个人感觉以及他人对自己的认可与尊重。
自我实现的需要:
这是高层次的需要,是把个人能力充分发挥的愿望,希望最大限度地发挥一个人的潜在能力并有所成就。
这是一种追求个人能力极限、超越自我的内驱力。
需要层次论与双因素理论有相似之处。
马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要相当于双因素理论中的保健因素;受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要则相当于双因素理论中的激励因素。
人的需求具有层次性。
对于尼桑公司的情况而言,除了需要继续巩固和改善生理需要、安全需要、感情需要这些较低级的物质需要之外,更要努力实现员工的受人尊敬的需要和自我实现的精神需要。
想要持久而高效的激励员工,譬如改进职工的工作内容,进行工作任务再设计,给予表扬、认可、成长、发展、晋升的机会等,持久而高效的激励员工。
三、对比美国卡车公司和尼桑公司解决员工短缺问题的方法,运用激励理论深入分析。
[分析]
在面对企业发展中遇到的相似问题时,尼桑公司还在思考如何解决时,美国卡车公司已经勇敢的在管理中运用到了双因素理论。
从保健因素和激励因素两个方面来讲,美国卡车公司在不断改善员工的工作环境,使员工从“不满意”趋向于“没有不满意”,“没有满意”趋向于“满意”。
他们采取的手段是:
直接与员工对话,征求员工意见,给予员工自主权,并尊重和吸收员工的意见不断改善:
司机抱怨工作时间长时,公司及时予以了调整;司机要求反锁刹车和气动装置时,公司安装了;公司还建造了司机住宅区,按员工的意见取消了公共浴池配置私人浴室;减少了出差次数,让司机有更多的时间回家。
双因素理论的充分运用,使得美国卡车公司的员工认识到自己就是公司的一员,公司如同家庭,工作不是一种抱怨,而是一种责任。
所以,员工的士气得到了提高,积极性得到了提升,责任心得到了加强。
工作依旧是艰苦和严格,但满意于这份工作,满足于这份工作,流动率就自然得到减少,化解了员工短缺问题。
尼桑公司如果合理地运用双因素理论,同样可以达到美国卡车公司解决问题的效果。
四、列出尼桑公司可能采取的解决员工短缺问题的各种措施。
[分析]
1、在保健因素方面努力:
征求员工的意见,改善员工的工作环境。
尤其是在公司政策和理论、技术监督、薪金、工作条件、人际关系、地位、职业安定和个人生活等方面不断予以改善。
如政策适当放宽、员工相对自由,薪金予以提高,工作条件予以改善,创造轻松工作环境和良好工作氛围,加强员工安全方面保护,重视员工的沟通等。
2、激励因素方面发力:
主要是工作丰富化和使员工得到工作满足。
工作丰富化,如轮岗办法,使员工在变化中工作,避免工作的单调乏味,并让员工不断学习新的技术和技能。
工作满足方面,多给予表扬、成长、晋升的机会,建立相应的激励机制,让员工和企业共同成长。
如设立长期工作荣誉奖、晋级、利润分享。
五、在问题4列出的措施中,你建议他们优先采用哪一个?
为什么?
[分析]
我建议优先采用轮岗办法。
因为日本的人口结构,年青人工作为主,年青人最忌单调乏味的工作,最喜欢具有挑战性的工作。
轮岗可让员工在不同的部门从事不同的工作,可避免工作的单调乏味,也对员工是一种挑战,可让员工对新的工作岗位产生学习兴趣,学到新的技能,成为多面手。
轮岗还可让员工意识到每个细小的工作都与公司的发展存有密切、直接的关联,让他们知道不仅自己该怎么去完成,而且会带着集体的荣誉去执行。
公司此时再辅以积极的奖励办法和晋升机制,则员工便能增强对企业的归属感,减少流失率
助理工程师黄大佑,一个名牌大学高材生,毕业后工作已8年,于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作,工作诚恳负责,技术能力强,很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一,名字仅排在厂技术部主管陈工之后。
然而,工资却同仓管人员不相上下,夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。
对此,他心中时常有些不平。
罗厂长,一个有名的识才的老厂长,“人能尽其才,物能尽其用,货能畅其流”的孙中山先生名言,在各种公开场合不知被他引述了多少遍,实际上他也是这样做了。
4年前,黄大佑调来报到时,门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字,是罗厂长亲自吩咐人秘部主任落实的,并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。
这确实使黄大佑当时工作更卖劲。
两年前,厂里有指标申报工程师,黄大佑属于有条件申报之列,但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。
他想问一下厂长,谁知,他未去找厂长,厂长却先来找他了:
“黄工,你年轻,机会有的是”。
去年,他想反映一下工资问题,这问题确实重要,来这里其中一个目的不就是想得高一点工资,提高一下生活待遇吗?
但是几次想开口,都没有勇气讲出来。
因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩,而且,曾记得,有几次外地人来取经,罗厂长当着客人的面赞扬他:
“黄工是我们厂的技术骨干,是一个有创新的……”哪怕厂长再忙,路上相见时,总会拍拍黄工的肩膀说两句,诸如“黄工,干得不错”,“黄工,你很有前途”。
这的确让黄大佑兴奋,“罗厂长确实是一个伯乐”。
此言不假,前段时间,他还把一项开发新产品的重任交给他呢,大胆起用年轻人,然而……
最近,厂里新建好了一批职工宿舍,听说数量比较多,黄大佑决心要反映一下住房问题,谁知这次罗厂长又先找他,还是像以前一样,笑着拍拍他的肩膀:
“黄工,厂里有意培养你入党,我当你的介绍人。
”他又不好开口了,结果家没有搬成。
深夜,黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。
第二天一早,黄厂长办公台面上放着一张小纸条,写着:
罗厂长:
您是一个懂得使用人才的好领导,我十分敬佩您,但我决定走了。
黄大佑于深夜
试回答以下问题:
1、在本案例中,根据马斯洛的理论,住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要?
2、根据公平理论,黄工的工资和仓管员的不相上下,是否合理?
为什么?
3、如果你是罗厂长,你将根据什么激励理论,采取什么激励措施来留住黄工?
答:
1、住房,是安全需要,评职称是社交的需要,提高工资是生理与安全的需要,入党是尊重与自我实现的需要。
2、要据公平理论,黄工的工资与仓管员的不相上下,这是不合理的。
因为黄工的技术级别与实际的工作能力比仓管员的级别高很多,同工同酬、按劳分配,、黄工的能力与技术级别为公司作出的成绩远高于一般的仓管,应得到合理的待遇。
3、首先我会考虑黄工的根本需要是"夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房",生理与安全的基本需要未得到解决.人只有在满足了基本需要后才更多关注上层需要;按其能力及为公司做出的成绩与现时仓管级别的工资不相符,理论上为其涨工资是必需的,先物质后精神,不能喝高调。
一个阶段只有一种需求是处于主导地位,黄工需要解决生活问题。
可以把他的工资加为绩效,把这种绩效工资变成对黄工的激励因素.这样对提起黄工的工作积极性是很有效的.
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