浅论施工企业项目成本管理体系及控制.docx

浅论施工企业项目成本管理体系及控制.docx

《浅论施工企业项目成本管理体系及控制.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浅论施工企业项目成本管理体系及控制.docx（20页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

浅论施工企业项目成本管理体系及控制

    浅论施工企业项目成本管理体系及控制

摘要：

成本管理是施工项目管理的一项重要内容，为了加强施工企业项目成本管理，提高企业经济效率，必须通过事前的成本预测、计划和事中本控制，然后进行事后的成本核算、成本分析和成本考核，施工项目成本控制贯穿于项目施工的全过程，体现施工项目管理的本质特征并代表着施工项目管理的核心内容。

施工企业应当及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。

。

关键词：

施工项目   成本管理  成本管理体系   成本控制

成本管理：

中国

对施工企业而言，加强工程项目的管理，必须强化工程项目成本管理，实施有效的成本控制，确保成本的降低，才能确保目标利润的实现。

加强项目成本管理，重点要抓好以下九方面的工作：

                      一、项目成本管理要增强成本控制意识，从运作体制和机制上加以保证。

加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为。

这必须从项目运作体制和机制上加以保证。

目前国有企业的项目经营模式，一般都是由项目经理承包或实行经济责任考核。

但不论哪种形式，一个普遍存在的问题都是利益与风险不对等，权力与义务不相称。

有的项目经理权力很大，风险却很小。

企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏损。

正是由于这种弊端的存在，可能导致项目的经营者对各项成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”。

而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，于是成本控制就成为一句空话，项目的利润目标会大打折扣，有的甚至出现严重亏损。

因此，要从体制上做文章，如实行项目股份制或风险经营。

其实质是维护企业利益和增加个人（项目班子）的风险度，即包盈包亏。

这里包含二层意思，一是确保上交，可实行个人资产抵押；二是实行责任追究制，凡属于管理不善，或管理上存在有“黑洞”导致亏损的应及时调离岗位并追究责任。

这样，项目成本才能真正与经营者利益密切相关，才能促使其真正地重视成本的管理。

同时利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益。

                     二、完善项目经济责任制，明确责任权利，树立整体意识。

建立健全各种经济责任制，是实现项目成本控制的制度保障。

因此，项目部必须建立各种相关的经济制度，明确相关人员的责任权利，做到权责明确，奖罚分明。

职能部门要加强合作，树立整体意识，不能各行其事，各算其帐，使整体利益受到影响。

比如，施工技术部门只顾施工技术的可行性，不顾经济效益性；物资部门只顾材料的质量问题，购买质高价贵的材料物资，不顾经济适用性等，最终将使项目总成本失控。

另外，项目部要将利益与权责挂钩，落实责任兑现。

对工作有突出贡献的要兑现奖励，对工作有失误的，要按造成损失的大小进行严肃处理。

                      三、建立和完善成本控制体系，坚持成本费用过程控制。

成本控制体系，指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。

在项目成本管理中，项目部要根据项目内部责任承包指标，按照内部承包价-税金及附加-劳务分包成本-项目部自身需要发生的直接成本和项目间接费计划，制定科学合理的项目利润计划。

从项目经营班子到管理人员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。

成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。

                      四、加强分包作业成本控制和人工费的控制，促进成本降低。

严格控制分包作业成本，是促进项目成本降低的关键。

随着生产任务的不断增加，内部工程设备、劳动力等资源已供不应求。

外协队伍的进入已成为施工生产的主要力量和为项目部赢得利润的重要角色。

要通过招标的形式将有资质、高资质、能力强、设备新、经验足、报价合理的外协队伍用在技术含量较低的工程项目上。

劳务分包价格的确定，是一个相当慎重的问题。

项目部一定要依据公司确定的劳务分包指导价为基础，结合工程项目实际，按分部、分项子目内部分包单价采取倒算的办法反复进行测算分包单价标底。

标底不能突破公司指导价，标底价加上项目自身成本费用预算不能突破内部责任成本预算指标且要保证项目部目标利润的实现。

在签订分包合同时，一定要详细、严谨、明确，在实际执行中坚持每月考核评比制度，发现问题，及时解决，才能真正将奖罚制度贯彻实施。

严禁先干活，后签合同。

为确保劳务合同的顺利履行和工程质量达到规定标准，对劳务工队实行合同履约金制度和结算扣押质量保证金制度。

劳务分包实行按月据实结算，严禁预付和超付结算款，否则追究相关人员责任。

                      五、加强物资采供管理，确保畅通。

材料成本占整个项目成本60％～70％，且涉及的范围广，内容复杂，在保证质量、工期的前提下，如何尽量降低材料成本，对能否实现目标成本至关重要。

切实搞好材料物资的采供管理是实现项目成本降低的主要途径。

转贴于中国论文下载中心

（一）物资采购管理

物资采购应根据施工技术部门提供的项目用料计划实行限额采购，大宗材料如钢材、水泥、木料、线上料等除由业主或甲方强制供应外，应实行招标采购，特殊情况应至少选择三家以上的供应商进行质价对比采购，应严格控制单价、核实数量、确保质量。

物资部门要随时掌握物资市场价格信息变动趋势。

物资采购在满足质量要求的前提下，价格应严格控制在公司核定的参考价格指标之内。

（二）物资使用管理

物资部门应根据月份施工计划确定材料需要量，提前做好安排，防止材料供应和使用脱节。

项目部本身领用材料时，领料人要办理请领手续，发料人要及时办理发料手续，并随时登记《大宗分类材料消耗登记表》，掌握用料数量变化；分包队伍调拨材料时，一要根据施工进度和项目需要实行限额调拨，二要确保调拨价格不低于公司核定价格或实际采购价格，三要及时完善调拨手续，四要登记《分包队伍大宗料调拨登记表》，五要对调拨料的使用情况进行跟踪监督，六要及时（按月）向财务部门办理材料调拨转帐扣款手续。

（三）物资核算和清查

物资部门应按月根据收、发（领）、调拨单核算材料收支情况，编制《材料物资动态表》、《材料物资消耗情况表》，核算材料物资的采购盈亏和供应盈亏以及料差、价差，出据分析材料，总结管理经验和不足，制订改进措施。

同时，要对材料物资进行定期或不定期的抽查、盘点，防止材料物资的毁损和流失，确保材料物资的安全和完整。

年终或项目结束时进行全面清查。

                       六、加强机械设备的管理，提高设备利用率

施工机械配备受现场条件、工期、质量、施工方案、工程特征等诸多因素的影响，因定额中机械费是综合考虑的，不会因上述条件的变化而相应调整，因此需要对机械的性能、配备情况综合管理，在满足工期、质量的前提下，力求合理配备。

在施工过程中注意提高机械设备的利用率和完好率，

施工设备包括外来和自有设备两种。

对自有施工设备，一要专人进行日常维修和保养，确保设备的完整和良好；二要对操作人员或机械手进行任务定额承包，提高设备利用率。

对租用外来设备，一要根据设备租赁市场价格信息选择价格适宜，成新率高的设备；二要签订严格的租赁合同；三要根据工程项目机械台班预算数量和工期进度安排确定租赁总价或设备进退时间。

对外出租设备，一要确保租赁价格不低于市价；二要确保租赁价款收回的可靠；三要收取适当的押

金；四要签订严格的出租合同。

提高设备的使用率，最关键的还要调动人的积极性，优化施工组织设计，促进存货（材料物资等）周转速度，从而推动机械设备的周转率。

                      七、加强质量成本的控制和管理。

质量成本是指在工程项目的质量管理过程中发生的质量内部成本（停工、窝工、返工损失），质量外部成本（维修，索赔等费用），质量预防费用和质量检验费用。

质量成本的增减直接影响项目总成本，因此，质量成本应控制在最低水平。

如何寻求质量成本和工程成本的最佳结合，难度较大，过度追求工程质量，导致质量预防费用和质量检验费用的增加，质量标准过低又影响企业声誉和形象，同时使质量内部成本和外部成本升高。

为此，质量成本的投入愈加重要，必须在项目经理的领导下建成质量进度控制系统，对影响质量和进度的因素进行分析和预测，为企业创造社会价值的同时，减少机会成本的支出；在工程质量方面应以达到业主或设计标准为宜，使质量成本趋于合理。

                       八、加强工期成本的管理和控制

工期成本是指工期的延长或提前而发生的费用。

项目部应根据工程项目的特点和所在地施工环境等自然条件，合理编制和优化施工组织设计，制定科学合理的工期目标。

过度地压缩工期必然会因此而增加工期投入，使工期成本增加，同样，工期的拖延亦会增加工期费用。

所以，工期的安排应以满足业主要求为宜。

                       九、加强合同管理，杜绝合同损失。

合同包括劳务合同、分包合同、租赁合同等。

项目在实施过程中要签订各种各样的合同，涉及面广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本，因此，必须加强合同的管理。

合同管理主要把握以下几点：

一是印章管理，落实专人保管，使用登记；二是合同归口管理，要建立合同审核会签制，重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅，所有合同均应建立台账，统一保管；三是尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。

总之，项目成本管理是一项系统工程，必须实行全员、全方位和全过程的管理，才能真正取得成效。

转贴于中国论文下载中心

成本管理体系：

伴随着施工企业以市场发育、竞争激化为背景的经营机制转换进程,施工企业内部的管理体制、运行方式及核算体系发生了深刻的变化。

施工项目作为施工企业最基本的工程管理实体,同时也是企业与业主所签订的工程承包合同事实上的履约主体,肩负着对完整的建筑产品全面、全过程管理的责任。

这种基本管理模式的变革,促使施工企业将其管理中心向施工项目转移,以适应建筑市场日益激烈的竞争形势,求得施工企业生存、发展的空间。

其中最为深刻、最为显著的举措,就是企业利润中心和施工项目成本中心的分离。

施工项目以崭新的成本中心形象有力地支撑着企业这个利润中心发挥作用,而企业作为利润中心又有效地制约、指导着施工项目成本中心发挥作用。

　一、项目成本管理原则：

　　            1.全面成本管理原则。

全过程成本管理理论是在基于活动的成本管理思想上发展起来的。

从活动的角度看,工程项目的建设是由一系列的过程构成的,因此,一个工程项目的全过程成本是由具体的过程、分过程和子过程的成本构成的。

可以按照工程项目的过程与组成及分解规律去实现对项目的全过程成本管理。

工程项目的成本管理工作始于项目启动,止于项目建成交付使用。

对于施工企业而主言,项目成本管理包括项目投标成本估算、项目设计、项目施工成本计划、项目设备材料采购与施工分包、项目施工安装以及竣工验收结算等各阶段的成本管理,具体内容由按发包方委托及合同约定的范围而有所不同。

　　            2.系统性成本管理原则。

工程项目成本管理是工程项目管理系统中的一个子系统,成本管理的目标必须为实现整个项目管理的总目标服务。

工程项目质量、进度、成本、安全管理等各个子系统之间是相互影响和相互作用的,存在着相互依赖和相互制约的关系。

系统工程提出“整体大于部分简单之和”的原理,强调必须从整体角度全面的思考和分析问题,系统思想的核心就是要实现各个构成部分之间的协调工作。

因此,在成本管理中要与其他相关管理活动相协调,要考虑其对其他子系统的影响,也要考虑其他子系统对成本管理的影响。

同时,成本管理子系统内部各种关系的协调也非常重要。

二、项目成本管理体系

　　施工企业应建立健全项目成本管理的责任体系,明确管理业务分工和责任关系,将项目成本管理的目标分解与渗透到各项目技术工作、管理工作和经济工作中去,项目成本管理应包括两个不同层次的管理职能：

　　1.企业管理层的成本管理

　　企业管理层是项目成本管理的决策与计划中心,确定项目投标报价和合同价格;确定项目成本目标和成本计划,通过项目管理目标责任书确定项目管理层的成本目标。

　　2.项目管理层的成本管理

　　项目管理层是项目生产成本控制中心,负责执行企业对项目提出的成本管理目标,在企业授权范围内实施可控责任成本的控制。

三、加强项目成本管理的措施：

　　1.运用现代成本管理理论和经验,提高施工项目成本管理水平。

　　基于目前市场环境的特点,首先,应着重解决好施工管理人员成本管理的理念和思维问题。

我们必须建立这样一个思想,就是以市场价格为标准,确立项目成本、项目效益观念。

不能把扭亏的希望单纯寄托在向业主追加投资上,而是要积极主动地去适应市场,通过管理创新、技术创新去降低成本、去创效益。

既然我们是以低于社会平均价格中标,说明这就是社会平均价格的发展趋势。

我们的内部成本高,项目无法接受中标价,那就是不适应市场发展步伐,必须重新定位,否则就要被淘汰。

对此,施工企业必须充分认识内部成本预算的意义,充分认识和掌握自己的企业施工管理水平,加强企业内部工程成本管理,为工程投标报价提供依据。

　2.通过学习现代成本管理理论,建立项目成本控制流程。

成本预测→成本计划→成本控制→成本核算→成本分析→成本考核。

而我们所做的工作就是围绕这一流程制定一系列管理制度,把成本管理理论付之于工作实际。

工程项目应结合企业上级要求制定成本计划。

成本计划的制定要综合考虑各项施工成本责任指标和管理指标,结合施工方案,考虑岗位成本责任控制指标,力求计划的合理性。

计划制定是系统的、复杂的、综合的过程,由具备一定水平的技术人员负责。

对计划逐级进行分解,按生产要素分解（人工、材料、机械等）,按组织部门建立成本责任制。

　　成本控制的首要工作就是要进行核算,成本核算要分阶段进行,通过与形象进度、施工产值、实际成本联系起来,及时发现问题,及早调整,分清责任。

  　　2.建立切实可行的符合企业实际的成本绩效管理奖罚机制

　　推行责任成本管理,实行工程项目综合承包制度,是企业工程项目成本管理上的具体措施。

加强工程项目施工管理,强化责任成本管理,充分调动项目管理人员工作积极性、主动性、创造性,增强工程项目经济效益,保障公司发展速度有着重要的作用。

　　责任成本管理应以内部施工预算为主要依据,以企业统一的安全、质量目标及业主的要求为标准。

其次,以企业总体经营目标为基点,对各工程承包项目确定承包指标。

再次,要明确双方的权利义务,分清责任,从机构设置、人员任用、对外经营、设备购置和租赁等方面下放权利。

最后,以考核与奖惩落实对承包合同的兑现,体现利益与风险共担的原则。

　　强化项目成本管理的激励约束机制,有效的调动了人的积极性、创造性。

每个项目小的千万,大的上亿,执行者和操作者稍有疏忽、懈怠,就是十几万、甚至上百万的损失。

通过严格的责任管理,可避免失误产生正向效益。

3.研究工程造价管理规则和规律,挖掘项目经济效益。

　　首先,通过新技术科研成果,增强项目技术效益,并引领经营、管理工作同步提高,扩大效益波动效应。

　　其次,充分做好工程项目各个阶段的施工方案比选工作。

工程项目施工的各个阶段、各个环节都有一个施工方案比选问题。

通过方案比选以期达到成本最低、效益最高的目的。

比如,每个工程项目建设初期,都要涉及临时设施搭建问题。

对临时设施可以采取自建、租用、自建与租用相结合等方案,每个方案成本投入是不同的。

对工期较长、人力较多的项目,一般以自建为主,对工期较短、人力很少的项目,则以租用为主。

在施工机械和设备的选择上,更需要有一个方案比选问题,机械费用比例很大,购买或租赁要经过充分论证。

　　再次,在变更索赔上动脑筋,想办法,及时做好工程索赔工作。

在施工过程中不放过每一项可能变更的单项工程,平时注意做好原始资料的积累,为变更索赔创造了条件。

通过积极有效的经营策略,合理可行的工程变更,及时与设计单位、监理单位、建设单位沟和认可,为达到工程索赔创造条件。

在具体工作中,工作要仔细、资料要完整、签证要及时、索赔要主动。

4.严格履行项目承包合同,保证项目效益。

　　以工程承包合同为标准,确定适宜的质量目标。

质量目标定得高,相应的质量标准也要高,投入也要增大。

因此,每项工程要达到什么目标要事先认真研究,除树立品牌、扩大知名度外,要仔细研究承包合同的要求,恰当把准合同要求的临界点。

在具体工作中,应注意从三个角度把握好质量标准:

对超标准创优工程,要从企业的宏观环境和自身实力,通过认真的论证去把握,不可轻易做出不切实际的承诺,片面追求虚名,增加的成本是相当可观的。

　　树立安全也是效益的观念。

加强安全管理工作,势必在安全保护措施上增加投入或花费一定的管理精力。

不然一旦发生事故,企业由此造成的意外损失和后遗症将是得不偿失、无法量化。

5.优化企业资源配置,合理支出。

　　企业资源的有效配置、合理使用是发挥资源整体效能的技术环节。

企业资源的有限性制约了企业经济性的发挥。

如何使有限的企业资源经过合理有效的配置,发挥出最大的经济效益,是我们每天面对并处理的问题。

人力资源是决定其它资源是否能够合理有效配置的前提。

　　首先,注意培养优秀合格的成本管理专业人员,保证成本管理工作人力资源的供给。

索赔工作、变更设计工作是一个素质要求很高的工作,需要项目经理和技术人员熟悉掌握工程索赔的内容和技巧,并注意抓好日常资料的收集整理工作。

它是整个项目管理层综合素质的反映。

　　其次,在项目劳动力的配置上,减少中间管理层设置,推行了劳动用工聘用制。

推行项目经理部一级管理机构,每个项目较之以前,不仅减少了管理费用,还减少了工作环节,提高了工作效率。

对需要的各类工种,根据施工组织的安排,实施聘任制。

随工程项目进度情况,随上随下,把人工消耗降低到最佳水平。

在管理上减少了许多麻烦,也避免了双方劳动纠纷的频繁发生,提高了生产效率。

　　成本管理理论与施工实际的有效结合,建立适宜的激励约束机制,有助于项目经济效益的挖掘。

工程项目的成本管理还必须适应不断变化的市场环境,新的问题、新的矛盾也会随之而来,只有不断地学习、不断地实践,用先进的管理思想武装头脑,才能使我们企业的经济能力不断提高,立足于更加激烈的竞争市场。

五.项目成本管理中存在的问题：

（一）投标环节存在的问题

   由于受外部环境的和企业内部管理水平的制约，投标环节主要存在以下两方面的问题：

①建筑市场竞争日益激烈，投标报价风险加剧。

投标单位为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，严重地制约了项目的效益水平。

②投标费用难以控制。

由于建筑市场管理尚不规范，到处存在拉关系、找门路的情况，在财物投入上难以控制，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。

（二）项目评估环节存在的问题

    为了建立统一的项目考核标准，企业应对中标项目进行评估，目的是通过评估编制该项目的目标责任成本预算，测算项目效益指标。

然后根据评估结果签订项目目标责任合同，明确利润指标及其他指标。

在实践中，以下几方面的问题值得注意：

①项目评估依据不统一。

许多成本管理水平较低的企业没有建立自己的成本定额，在项目评估时依据有关部颁定额进行，常常造成取费标准不统一，影响了评估结果的准确性。

②项目评估思路与随意性强。

有的采取成本倒挤的方法进行评估，即留足项目管理费后再进行成本分解。

此法优点是简单易行，但有违客观、公正原则，评估结果准确率不高，说服力不强，不便于评估结果的考核落实。

有的参照同类项目进行评估，评估过程与项目现场实际结合不够紧密，仍有走马观花的现象。

③为了提高项目评估效益指标，有意压低应上交费用，变相降低项目应承担的劳动保险费等政策性费用，有违国家政策，侵害国家和职工的长远利益。

（三）施工生产环节存在的问题

     项目评估结果及签订的项目目标责任合同为施工生产环节的成本管理提供了标准和依据。

项目部要以此为准绳，结合项目施工组织方式和工程特点，对目标责任成本预算进行合理分解，将责任量化、分解至班组和个人，认真组织成本核算，严格控制成本开支，定期进行成本与考核，做好成本管理工作。

目前，一些企业在实际工作中主要存在以下三方面问题：

   1．项目成本核算基础工作薄弱。

许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。

  2．成本管理流于形式，制度约束不到位。

一是不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。

二是分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。

三是合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至闹上法庭。

   3．全员成本意识差。

领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程；员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。

（四）考核奖惩环节存在的问题

     项目竣工后由于种种原因决算工作较为滞后，有的一拖就是一年半载，应解缴的各项费用无法清算，账目不清，责任不明，遗留问题较多，给绩效考核带来困难。

由于绩效考核不及时，项目完工后的费用控制常常被忽视，费用支出时有发生，对项目效益影响较大。

此外，项目绩效考核存在奖罚不对等的现象，国有企业重奖轻罚、只奖不罚的现象较为普遍。

项目盈利了皆大欢喜，奖金不少发，亏损了就找客观原因，千方百计减轻处罚或不予处罚。

这种奖罚不对等，实质是企业缺乏公正的激励与约束机制，不利于调动广大员工的积极性，必然损害企业的长期利益。

二、项目成本管理的对策：

（一）投标环节的成本管理应做好“三个建立”

    建立工程信息筛选跟踪机制。

对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。

切忌听到信息就追，四面出击，做无效花费。

    建立投标报价压价预警机制。

以本企业数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。

造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题。

   建立行之有效的投标工作绩效考核制度。

结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支；对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标；对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。

（二）按科学合理、平均先进的原则做好项目评估工作

   企业要以国家预算定额为依据，结合本企业管理水平，按科学合理、平均先进的原则编制本企业的施工成本定额，作为本企业成本管理的指导文件，并以此为依据进行项目评估。

按分部分项工程编制项目目标责任成