企业管理常见的37个问题.docx
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企业管理常见的37个问题
企业管理常见的37个问题
1、领导总是没时间,而下属总是没工作
现象:
1、下属有工作去请教领导,领导帮助下属直接解决问题,或直
接告诉下属方法,导致领导大量的时间花在为下属解决问题上;
2、领导授权不到位,不太相信下属有独立完成任务的能力。
根本原因:
1、领导不懂得授权与监督;
2、没有锁定责任。
后果:
1、领导花大量的时间帮助下属解决问题,因此领导者没有足够时间
把自己本职工作做好;
2、领导能力太强,导致员工能力得不到提升,很难把公司战略执行出结果。
解决方案:
1、在可监督的范围之内,领导尽可能多授权;
2、明确一对一责任,制定奖惩;
3、培养下属的思考及解决问题的能力。
2、老板有方向,没力量,员工有力量,没方向
根本原因:
企业缺乏组织执行能力。
问题背景:
1、老板有战略,可没办法执行。
员工有激情,可不知道怎样做。
2、员工有激情,有能力,可是不知道怎么做。
后果:
老板的战略意图没有办法去执行,影响企业未来长远的去发展。
解决方案:
1、将公司的目标与个人目标相结合;
2、设立相应的流程,以确保战略可以转化为实际行动。
3、企业高层思想不统一,各自为政,互相拆台
根本原因:
1、企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一;
2、高层以自我利益为中心,而不以公司的结果为导向。
后果:
企业失去凝聚力,导致内耗增大。
解决方案:
1、通过明确企业远景、战略目标、价值观,使高层思想统一;
2、把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合;
3、根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。
4、在渡过创业阶段后,高层激情消失,官僚化倾向严重,内耗出血
根本原因:
如果不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者,老板要有狼性。
问题背景:
当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样
跟着你打拼。
但是现在,我看他们开的车的档次,说话的口气,估计他们每个
人的身家大概有几百上千万吧?
有了这么多钱,他们几乎全都吃饱了,跟动物
园里面的老虎有什么两样?
问题后果:
有能力的去了,没能力的留下来称王称霸,结果一群凶狠的狼变成
了羊群文化。
解决方案:
1、统一思想,特别是高层间的,所有的问题出发点以客户价值为中
心,而不是以自我为中心;
2、用制度来约束人
5、元老级人物思维僵化,自以为是,无功劳也有苦劳的思想根深蒂固,不
接受新的思想,造成企业失去活力。
根本原因:
做商人的底线是:
你必须懂得客户之所以给你钱,是因为你做事的
结果,而不是你付出了多少。
问题背景:
元老级人物认为为什么要改变,过去也不就是这样做的吗
问题后果:
公司缺乏动力,出现恶性的公司文化。
1、有想法上进心的人离开了;
2、全体人失去动力。
解决方案:
1、设立一个成长的机制,定时间考核公司上下所有人,用业绩淘汰
平庸员工;2、公司从上到下制造危机意识;
3、培养接班人。
6:
企业越做越大,管理人员越来越累
根本原因:
缺乏先进的管理方法
问题背景:
过去你管理30人,现在你还能用以前的方式去管理300人、3000人
吗?
管理者不愿承担责任,全是老板做。
问题后果:
管理成本上升,同时由于管理不善而导致的问题会直接影响到公司
的业绩。
解决方案:
1、要从思想上明确,用制度来管人,一对一的责任;
2、不能用人管人,而要用制度管人。
7、领导相互牵制,“三个领导一个兵”,下属做事,不是“左右为难”,
就是“进退两难”
现象:
下属工作的时候,这个领导也指导,那个领导也指导,员工不知道
该听谁的,左右为难。
根本原因:
1、职责不明确;
2、领导越权指挥。
后果:
1、下属工作效率低下;
2、员工工作有情绪,甚至抱怨领导,推卸责任。
解决方案:
1、明确岗位职责;
2、明确上下级隶属关系(谁管谁,以免出现越权指挥现象)。
8、“张飞”领导“诸葛亮”,不懂装懂,对专业人士指手画脚,评头论足
现象:
领导到技术部或研发部视察,看到员工在做事,明明不懂,还要告
诉员工该怎么去做。
根本原因:
1、领导没有自知之明,利用权力,妄加批评。
2、领导不明确自己的职责
后果:
1、影响执行的结果,下属因为惧怕领导权力,有可能把对的做成
错的;2、专业人士对领导不满,影响工作。
解决方案:
领导只要检查结果,过程交给专业人士。
9、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位;人才战略产生
管理内耗
现象:
1、很多创业元老,在公司发展过程中作出卓越贡献,但公司发展
壮大后,无法适应公司的发展需求,而老板碍于感情,还依然让他们担当重要
的职位,很多有能力的人得不到提拔和重用。
2、老板的亲戚朋友在公司,虽然能力不强,但考虑到他们的忠诚度,
也依然让他们担任重要位置。
根本原因:
1、老板没有狼性,不愿下手;
2、人力资源储备不足,不敢下手;
导致后果:
1、不胜任者占据位置,能人有能力没有发挥余地,人才内耗;
2、员工对自己在企业的长期发展信心不足,得不到晋升,工作动力不强。
解决方案:
1、企业家要有狼性,以结果为导向,建立优胜劣汰机制;
2、作好充分的人力资源储备。
10、员工总是不尽力
现象:
员工做事应付了事,拖拖拉拉,只做任务,不注重结果。
根本原因:
1、企业机制不全;
2、员工本人问题:
a、员工不知道工作的意义,看不到自己的未来;
b、员工付出与回报不成比例。
导致后果:
公司效率低下,员工做事,提供不了结果。
解决方案:
1、培训员工思想:
从“要我做”变成“我要做”;
2、与下属沟通他所在职位的意义,树立公司远景;
3、让所有员工明白:
员工与企业是商业交换的关系,交换的是结果;
4、要知道事情的果因关系,好报才会有好人,越是自觉自愿为企业
付出的员工越是需要高额的回报,否则这种付出不可持续;
5、用奖惩机制激发员工行动能力。
11、制度一条条,执行没办法
现象:
在很多公司,制定了很多的规章制度,真正执行起来很困难。
根本原因:
1、制度太复杂
2、可操作性不强
导致后果:
制度形同虚设,达不到结果
解决方案:
制度制定后,执行力实施的三化原则:
1、流程化:
事前做什么?
事中做什么?
事后做什么?
2、明晰化:
流程中的每个工作内容都要明晰化。
强调,就去量化它。
不能量化,就不可以考核。
3、操作化:
把明晰的东西做成可操作的。
有数量目标,还要有行动措施。
12、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃
现象:
想法太多,聪明过头,不但光说不练,而且瞻前顾后,遇到问题总
是为自己找退路,找理由。
根本原因:
当公司对结果定义不清晰;员工对工作要取得的结果不清晰。
问题后果:
很多事情半途而废。
长此以往,自己也完不成业绩,公司会达不成
目标。
解决方案:
1、从文化方面改变员工的思想和做事习惯,建立结果提前,自我退
后,锁定目标,专注重复的原则文化。
执行前:
决心第一,成败第二执行中:
速度第一,完美第二
执行后:
结果第一,理由第二
2、建立奖惩和淘汰机制,要有一个明确结果思维。
13、不开会不知道做啥,开会了也解决不了啥
现象:
今天开会明天开会天天开会,你也讲话我也讲话大家都讲话,却什
么也没有解决。
根本原因:
1、会议的结果不明确
2、没有设立流程
导致后果:
1、失去了开会的意义,没有解决问题,而是形式。
2、浪费时间,影响效率。
解决方案:
设立会议流程:
1、会议前:
准备好会议所需资料,明确开会的结果。
2、会议中:
只谈与结果有关的话题,开到结果达成为止。
3、会议后:
总结,作出具体实施方案。
14、付出比计划多10倍的精力,可往往只得到计划中10%的结果
根本原因:
1、公司有没有给足够的资源,对结果要求是否合理?
2、员工做事方法本身有问题。
问题后果:
公司制定的计划完不成:
1、公司的目标没有办法实现;
2、员工的努力得不到结果,会丧失信心,做事情缺乏热情与积极性。
解决方案:
从公司层面:
1、如果公司没有提供相应的资源,那么就应该公司作出改变;
2、如果计划本身不合理,就要调整计划,企业应遵循“二八”效率
原则,即抓20%的重点,一般而言,80%的效率来自20%的重点。
3、人们不会执行你的计划,只会执行自己的计划。
从员工层面:
做事情的方法有问题,那么就需要调整做事情的方式与方法。
15、部门之间相互推诿,人人规避风险,没人对结果和业绩负责
现象:
当问题出现时,部门都是讲其他部门的原因,与自己部门关系不大
甚至推得一干二净(销售部——生产部——研发部——财务部——采购部)
根本原因:
1、责任没有锁定好
2、奖罚不明确
导致后果:
1、企业内部形成推诿、扯皮风气,导致团队丧失凝聚力,业绩滑坡。
2、问题得不到解决。
解决方案:
1、明确部门责任,定义好结果,并界定清楚(一旦出现错误,没有
推卸责任的机会);
2、对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定;
3、培养或选择愿意主动承担责任的人作为部门的负责人,树立榜样;
4、设立监督和检查。
16、员工总有很多“道理”让你觉得他事情没做好是有原因的。
根本原因:
公司管理层与员工层都没有以结果为导向,未定义一个明确的结果。
导致后果:
例:
有家公司短短几年能够发展到300多人,黄总很感激员工,决
定以后为每一个员工过生日,以体现公司对员工的关心与回报,黄决把这个任
务交给了王主管办理。
但实际执行的结果是,王主管把一份员工的生日列表放
在这位老总的桌子上,说:
“黄总,您要的东西我准备好了。
”这是我想要的
结果吗?
不是!
我需要的是一个方案:
不同的员工分别过什么样的生日,来公
司一年的员工该是什么样的级别,老总需要为这些员工过生日的一个预算和实
施计划方案。
这时王主管在心里嘀咕了:
老板又没有这样跟我们讲?
说明了下
属未主动的思考问题,发现问题和解决问题。
那下次如果有没完成任务,他在
敲上级领导办公室门的时候会想出十条八条没有做好事情的原因。
解决方案:
1、首先领导要定义一个做事情的结果。
2、当上级在布置工作时,如果出现不清楚的地方,责任在下级。
因
为执行的是下级,不是上级,如果执行方不清楚,应当主动去沟通清楚。
3、领导要监督检查下属的工作,人们不会做你希望的,只会做你检查的。
17、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形
现象:
一些老员工跟老板一起打拼的时间很长,获得了老板的信任,当他
违反制度的时候,老板也不会按制度惩罚他。
根本原因:
熟人文化,凡事“情在前,理在后”。
导致后果:
制度形同虚设
解决方案:
1、领导者观念要突破,凡事“理在前,情在后”;
2、人性化与制度化的平衡:
有情的领导,绝情的制度;3、制度的执行是自上而下的,先从老总以身作则开始。
18、能人来了,制度却坏了,能人走了,业绩就滑坡。
现象:
1、老板依赖能人,能人触犯制度的时候,因害怕能人走掉,不按制
度处罚。
2、企业依靠能人创造业绩。
举例:
有一家企业用高薪从别的企业聘请了一位人力资源总监,公司内的
制度有明确规定在生产车间严禁吸烟,如犯者,罚款200元并且通报全公司所
有人员。
刚好这位新来的人力资源总监违反了这项制度,老总这时就犯难了,
处罚还是不处罚?
好不容易招来一个人,如处罚他走了怎么办?
制度的设立不
是为某人设立而是为了公司所有人设立,是为了大家共同的利益而设立,公司
是给你施展自己才华的平台,是让你创造结果赚钱的地方,所以制度是不容践
踏的。
如不处罚就导致企业的制度没法执行,导致了责任权利不对等。
那样对
企业的危害将会越大。
根本原因:
1、制度面前没有一视同仁;
2、人力资源储备不足。
导致后果:
1、制度变形让员工感觉不公平,影响工作;
2、能人可以一时成就你,也可以一时毁了你。
解决方案:
1、制度执行过程中,人人平等;
2、作好充分人力资源储备;
3、建立一套不依赖于能人制度体系。
19、你的团队不缺能人,但缺乏活力
现象:
在企业里,能人不能起到带头作用,公司员工工作热情不高、人心
涣散。
根本原因:
1、员工不明确自己的结果;
2、公司竞争机制、奖惩机制不完善;
3、缺乏团队精神。
导致后果:
员工有能力,没有发挥出来。
解决方案:
1、把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起;
2、设立完善竞争机制、奖惩机制。
20、关键人员叛逃造成巨大损失?
根本原因:
人员组织系统有问题、员工的价值观与公司的价值观不符
产生原因:
这是企业留才,育才,与吸才的问题。
导致后果:
1、人才流失后企业要重新招聘新人,招过来的新人企业就要重新投
入成本培训新人。
2、人才流失后带走的技术在同行业开发的新产品很快的抢占了市
场,使得公司市场份额缩水,举步艰难,人才的流失对公司员工也造成很大的
心理冲击,导致员工人心浮动,工作热情相对下降,工作效率大幅度降低。
解决方案:
1、人是企业的重要资产,是创造企业价值的关键。
员工会离开企业
53%是因为薪资问题,企业可采取入股的方式让高层管理参股,像年度分红、奖
励机制等一些方式。
2、企业要训练员工发展,培育人才,推行学习性组织,透过这种培
训方式能够提高员工的士气,降低人才的流失比例,创造好更好的企业文化,
增加公司的学习氛围,同时提升企业的形象。
透过组织学习加强公司薄弱环节,
提升竞争力。
3、采取防止关键人员判逃的措施:
比如签保密协议,给员工以约束;
4、叛逃之后公司如何最小程度减小损失?
比如做好人力储备。
21、协调的事很多,却越协调,事越多
现象:
问题出现,因为责任人不明确,所以在协调过程中,越协调,事越多。
根本原因:
1、横向看:
部门间协调不到位;
2、纵向看:
上下级责任不明确:
职责不明确、都在以自我为中心,
没有以公司结果为导向。
导致后果:
部门间相互推卸责任,相互扯皮,造成企业内耗。
解决方案:
1、明确公司结果,统一目标。
2、明确职责
3、建立完善工作流程
4、提升企业的团队精神
22、小企业犯大企业病,程序繁多、部门壁垒、信息不通等
现象:
企业很小,部门很多,办事程序繁琐。
根本原因:
1、战略问题:
企业过于追求管理的完美,不明白不同阶段的企业重
点应该在哪里;
2、各部门以自我为中心。
导致后果:
企业内部沟通不畅,部门之间互相设置障碍,效率不高,企业严重
内耗。
解决方案:
1、根据企业现状,有效简化组织架构;
2、以客户价值为导向,统一企业核心文化。
23、存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象
现象:
1、员工做事在于形式,老板在的时候一个样,老板不在又不是一个样;
2、员工做事刚开始很认真,越到后面越不行;
3、领导都在做“好好先生”,员工做错了,说几句,迁就。
原因:
1、管理层对员工做事的结果没有清晰的定义;
2、没有检查和监督;
3、没有明确的奖罚机制。
后果:
员工做表面工作,不提供结果,员工不能提供结果,导致企业无法
生存。
解决方案:
1、建立对事不对人的机制;
2、设立监督和检查机制
3、以结果为导向,明确奖罚制度(让员工都做结果,而不是任务)
4、让领导明白:
迁就等于放弃,要求才是真爱。
24、人浮于事,碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿,遇到荣誉争功
问题原因:
1、公司的文化出了问题,重视表面工作,讲形式不讲结果;
2、没有建立起一对一的责任。
问题后果:
如果持续下去,会极度的影响公司的效率,工作没人做,从而导致
业绩滑坡。
解决方案:
1、检查公司的做事流程是否造成了不公平
2、培训或沟通,当一件事情结果不好的时候,首先要检讨自己。
3、建立一个黑白分明的文化,让员工知道公司提倡什么,反对什么。
25、老板压榨高层,高层压榨中层,中层压榨一般员工
现象:
老板总是希望员工多做事少拿钱,自己获得更多的利益,于是增加员
工工作量、工作时间或减少员工薪水等。
原因:
1、老板注重短期利益、个人利益;
2、老板通过这种方式得到过好处。
后果:
1、如果企业有难,没有员工会与企业同舟共济;
2、员工没有忠诚度和责任心。
解决方案:
跟老板作短期利益和长期目标的分析(所有长期目标的达成,都是
短期利益牺牲的过程。
)
26、员工没有安全感,缺少忠诚度、归属感
现象:
员工人在企业里,但做事不够认真,总在想着找更好的工作。
原因:
1、战略体制:
员工的付出没有得到利益和价值的支撑;
2、员工思想:
员工做事看不到自己的未来。
后果:
1、员工流失量大
2、员工工作不尽力
解决方案:
1、树立公司远景、核心价值观、战略目标,并跟个人发展战略相结合;
2、有情的领导;
3、建立激励制度;
4、好报才有好人。
27、“嫡系部队”领导“非嫡系部队”,上下级之间很难建立起真正意义
上的信任
现象:
1、员工对“嫡系部队”不认可,对他们的能力怀疑;
2、员工即可认可“嫡系部队”的能力,也对他们心理不服。
原因:
1、企业晋升机制、利益分配不公平;
2、企业中倡导的是人制文化,而不是法制文化;
3、没有严格按制度、按流程办事;
4、企业家的权谋文化。
后果:
1、上下级之间不服、不信任,使公司执行力大打折扣。
2、“非嫡系部队”感觉不公,导致人才流失。
3、员工工作动力不足。
4、权谋文化转移了员工工作的目标:
注重拉关系,而不是结果。
解决方案:
1、企业要从“人治”转向“法治”。
2、企业家抛弃权谋文化,应任人唯贤,而非任人唯亲。
3、晋升机制、利益分配与结果挂钩。
28、部下都在“打小算盘,敲怨气鼓”,一肚子不满和愤懑
现象:
下属对企业、领导有不满、心里有很多抱怨,但不当面讲,在企业
内部传播。
原因:
1、晋升机制、利益分配机制没有公开、公平、公正。
2、上下级之间,沟通不畅。
3、领导者不会领导人心
后果:
员工情绪化,工作效率低下,影响结果。
解决方案:
1、晋升机制、利益分配机制要公正、公平、公开;
2、做到有情的领导:
跟下级沟通,重视他们建议等。
29、虚假“团结”:
老板说一,高层马上说一,不敢说二,有异议也不敢提
现象:
老板提出自己的看法,高层有不同意见,也不敢说,都埋在心里。
原因:
1、老板个人把企业带大,能力很强,太有主见,不喜欢听取别人的
异议,企业能人文化;
2、高层唯唯诺诺,怕得罪老板,也不敢承担责任。
后果:
1、老板无法了解公司真实状况,下属只会报喜不报忧;
2、老板不能听不同意见,会增加决策的风险。
解决方案:
改变老板思想:
1、先让高层发言,并尊重他们的意见,对于直言者的行为提倡,嘉奖;
2、摆正自己的位置,做决策尽量明主,不应独行断论。
改变高层:
1、高层应明确自己的职责,敢于直言;
2、学会恰当的沟通方式。
30、一竿子插到底,事情解决了,类似的事情却越来越多,治标不治本
根本原因:
授权之后越权指挥。
问题背景:
当出现以下几种情况时,会出现这个现象:
1、高层为了追求效率,直接下达命令以求效率(越权指挥);
2、高层对部属不信任;
3、高层的个性。
(个人因素不加以讨论)
后果:
如果高层管理人员总是越权指挥,会从以下两个方面造成影响:
1、从部属来说,类似的事情部署可以解决但他就不会去解决,而是
等着老板来解决。
首先他怕自己出错让员工觉得他无能,影响自己在员工心中
的位置;其次他等着老板出错,老板错了就证明他是对的;
2、从员工层面来说,员工不知道该听谁的,造成在状况发生时,如
果老板不在,问题就得不到及时解决,增加内耗及管理成本。
解决方案:
针对“越权指挥”,高层在授权时应当明确:
1、既然被授权,就意味着为你承担责任,那么就要清楚地界定每个
人的职责权限,无论是谁,都不得违越;
2、逐级授权,每个下级只有一个直接上级,下级服从直接上级;
如果是高层对部属不信任,那么:
1、部属要检讨高层不信任的原因;
2、如无法找到,要亲自与高层沟通,了解高层的期望和改善的重点
方向,在以后的工作中加以改进。
31、急需人才,但跳槽人数却急剧增长
现象:
企业需要人才,往内招聘人才的时候,内部的员工却出现跳槽的现象。
原因:
1、薪酬不合理,低于行业薪酬
2、企业只注重员工的物质收入(如工资、工作条件、工作环境等),
而在精神回报(如工作成就、社会认可、发展前途等)方面做得比较少。
后果:
1、企业人力成本过高,但员工忠诚度不高;
2、未来企业的竞争是人才的竞争,没有人才,不能为客户创造价值,企
业无法生存。
解决方案:
1、薪酬合理化;
2、建立好的文化:
a、让员工了解公司有明确的发展战略目标,并与个人发展相结合。
b、注重员工个人发展,搭建公平的竞争平台,提供学习、培训机会,
促使优秀人才脱颖而出;
c、有情的领导。
(使员工在精神和人格方面得到尊重,公司有良好
的人际关系和工作环境;)
3、建立好的机制
a、重视人力资源部,并发挥其作用;
b、建立合理的分配制度与晋升制度,使员工的劳动贡献与劳动报酬
能获得合理的肯定;
32、工作不到位,借口一大堆,每个人都很忙,业绩却不断滑坡
根本原因:
“理由第一,结果第二”,执行要的是结果而不是完成任务。
员工
做事情时没有将公司要的结果放在第一位。
问题背景:
1、当员工做事情是抱持着“完成任务”的心态;
2、对结果不明确。
导致后果:
1、公司内耗严重;
2、长期会形成不良的做事文化。
解决方案:
1、首先公司上下在思想上明确一个基本的道理:
对结果负责是对我
们工作的价值负责,而对任务负责是对工作的程序负责;
2、领导者要清楚地向员工定义事情的结果;
3、设立相应做事情的流程,按照流程执行,分阶段汇报,检查,奖惩。
33、以德服人,以情服人,就不以“法”服人,缺少公开、公正、公平的
氛围
现象:
企业领导以个人魅力、感情来领导下属,而不是靠制度、流程。
不
能受益的员工很有意见。
原因:
1、靠权谋来带领企业
2、制度不健全或没有执行制度
后果:
1、企业内耗过多,成本增加,做不强;
2、员工工作缺乏动力,组织执行力打折扣;
3、企业内部形成不良文化:
重拉关系,而不是提供结果。
解决方案:
1、完善并执行制度,自上而下彻底执行;
2、倡导有情的领导,无情的管理,绝情的制度;
3、并建立以结果为导向的奖励机制,把结果跟利益挂钩。
34、几个人得势,大多人失意
根本原因:
高层看问题缺乏“整体思维”,战略两个基本原则中第一个原则就
是:
整体至上。
问题背景:
1、领导眼里只有“明星员工”;
2、任人唯亲。
导致后果:
1、如果领导眼里只有明星员工,那么就会降低非明星员工的工作积
极性,同时明星员工过于骄傲会自满,为了维护自己的形象做出有损公司利益
的事情。
长此以往,公司员工工作没有热情,激情消失,缺乏活力,一盘散沙;
2、每个人都要寻求重要感,得不到领导的赏识。
解决方案:
1、从思想上,要明确一个公司是一个整体,在任何情况下,团队是
第一位的,任何一个公司的强大,一定是团队努力的结果;
2、在执行层面上:
a、越是看重一个员工在公开场合要给他提一些意见;
b、注意激励的方式与方法。
比如可以多给做得优秀的
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