吉林广电网络集团五年改革与发展纪实资料范文 2.docx

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吉林广电网络集团五年改革与发展纪实资料范文2

吉林广电网络集团五年改革与发展纪实

【慧聪广电网】2005年9月，吉林广电网络集团正式挂牌成立。

从诞生之日起，它就担负着吉林广电网络体制改革和产业发展的历史重任。

五年来，吉林广电网络集团以改革促进发展，以发展推动改革，励精图治、攻坚破难，取得了一系列令人瞩目的成绩：

整合了全省广电网络资源；确定了扁平化的二元组织结构；建立健全了法人治理结构；建设并开通全省共享的数字电视平台；完成900公里的光缆环路工程建设，使全省干线光缆全部成环，实现了双向保护；完成全省180万户有线电视数字化整体转换工作任务；四大主营业务全面开展；三项政策基本落实；四化工程初见成效；顺利通过ISO9001国际质量管理体系认证……这一串串光辉成绩的背后,凝聚着吉林广电网络人的汗水和智慧，书写了吉林广电网络集团筚路蓝缕的创业征程。

一、网络整合开启吉林广电网络体制改革的破冰之旅

从上世纪60年代的有线广播到90年代的有线电视，我国的广播电视网络一直是分级建设，分级管理。

这种管理体制在历史上曾发挥了积极作用。

但到了全球信息化的今天，广电企业带有地方保护主义色彩的块块管理模式，严重制约了广电网络的产业化发展。

为了做大做强做优吉林广电网络事业和产业，充分发挥网络经济的规模优势，提升网络的核心竞争力，吉林广电网络的体制改革势在必行。

改革是无情的，改革是痛苦的。

网络整合触动了改革开放以来广电行业多年积累的深层次的矛盾和问题。

单位性质由原来的事业性质转变为企业性质，人员身份也由事业身份转变为企业身份，分散管理转变为统一管理等一系列转变。

这一变革涉及面广，权力和利益面临重新分配，这使广电网络体制改革步履艰难。

为了顺利推进网络整合工作，吉林省广电局本着“行政推动，市场运作、政策支持、依法办事”的原则，开始了吉林广电网络体制改革的破冰之旅。

在经过大量的调查和基础工作并参考其它省、市网络整合的成功经验之后，吉林省广电局提出关于广电网络体制改革的方案，即以资产和业务为纽带，组建全程全网的一级法人公司。

吉林广电网络整合工作得到了省委、省政府领导的高度重视，省里成立了由主管书记任组长、宣传部长、主管副省长为副组长的网络整合工作领导小组，为开展广电网络整合工作提供了坚强的组织保障。

2004年9月，吉林省网络整合方案得到省委、省政府的批准。

为顺利推进广电网络整合，省网络整合工作领导小组针对全省各地广电企业的不同情况，提出了“从实际出发，区别不同情况，采取分批分步实施的办法进行整合”的思路。

整合办多次与各地方政府、网络公司的领导进行交流、沟通，以达成共识，并赴全省各市（州）、县（市）评估网络资产，经过一年的努力和准备，2005年9月，吉林广电网络集团正式成立。

在法律和资产层面完成了整合。

2006年3月，全国文化体制改革工作会议的召开，为吉林省网络整合提供了新的政策支持和发展动力。

2006年3月，全国文化体制改革工作向纵深发展，吉林省委省政府将广电网络整合纳入我省文化体制改革和文化产业发展的总体框架，把集团公司确定为吉林省文化体制改革试点单位，享受试点单位的优惠政策。

为了完成文化体制改革的任务和目标，省委办省政府办转发了《深化全省广电网络整合实施方案》（吉办发[2006]45号），对网络整合进行了强力推动，通过两年的艰苦工作，集团公司收购了长春市网络公司70%的股权和吉林市网络公司37%的股权，设立了两个控股子公司。

并对其他48个市（州）、县（市）分别以收购全部网络资产和实物资产出资形式完成了整合，并完成了对分公司资产、人员、债务和经营管理权的接收，实现了规范化管理、企业化运作和产业化经营。

历经五年的全省网络整合工作终于划上了圆满的句号。

全省9个市（州）、42个县（市、区）真正实现了统一经营、统一管理、统一标准、统一业务，省、市、县三级贯通的新体制。

回首往事，作为网络整合工作亲历者的吉林广电网络集团总经理王胜杰曾经用“千辛万苦、千方百计、千言万语、千山万水”16个字高度概括了整合工作的艰辛，其中滋味可见一斑。

网络整合为吉林广电网络集团发展提供了广阔的空间，在吉林广电网络发展史上具有重要的里程碑意义。

至此，吉林广电网络集团告别了旧有体制，翻开了新的发展篇章。

二、建立现代企业制度和运行机制实现集团公司垂直跃升

为了适应高速发展的信息时代，增强集团公司的竞争能力，降低企业的管理成本，提高组织效率，加快信息传递能力，集团公司领导班子审时度势，科学谋划，确立了一级法人、二级管理的扁平化组织结构，确定了对分公司操作管控、对子公司战略管控的管理模式，实施了以项目管理为重点，以收支两条线为核心的全面预算管理体制，有效地破解了市（州）与县（市）完成整合时间错位等问题。

在重塑法人治理结构的同时，集团公司还建立了科学的运行机制和管理制度，通过打造以用户管理网络化、财务管理电算化、物资管理信息化、行政办公自动化为核心的“四化”工程，全面提升集团公司的管理水平，为集团公司成为运转高效的现代型企业奠定了坚实的基础。

通过强化管理，集团公司于2008年通过了ISO9001国际质量管理体系认证，为集团公司实现现代化、规范化、制度化的管理与发展起到了强有力的推动作用。

（1）强化财务管理，以会计电算化为手段，推进全面预算、项目审批、收支两条线的运行机制

集团公司坚持加快广电网络数字化和双向化的发展方向，按照事前审批、事中监督、事后验收的原则建立运行机制和管理制度。

投资项目和重大支出项目必须经过充分的技术可行性和经济效益评估论证，达到效益最大化。

各项资金按收支两条线的原则统筹安排，统一调度，实行集中筹措，预算管理，量化考核。

根据分公司资金使用预算，按月均衡拨付，预算外资金项目实行项目审批。

同时，健全资金管理内控制度，严格按规定程序办理和审批资金，不断优化资金总量和资金结构。

（2）建立干部能上能下、员工能进能出，同岗同酬、岗变薪变的企业人事和分配制度

在各种生产要素中，人力资本起着决定性的作用。

集团公司始终坚持任人唯贤、唯才是举的原则培养和选择人才，以人才领先推动公司发展。

在用人机制上，集团公司积极推行“干部聘任制”，通过公开招聘和竞争上岗。

2005年，集团公司中层管理职位面向社会公开招聘，近百人报名应聘，在社会上产生了极大反响。

在人才引进方面，集团公司连续3年组织人才招聘工作，通过笔试、面试，共有近200名优秀大学毕业生加入集团公司，为集团公司未来的发展注入了新鲜血液。

此外，在人才培养方面，2009年集团公司培训中心正式开展培训工作，计划利用三年时间，对公司6000多名员工，结合企业发展的需要，按照不同岗位、不同培训课程进行全面轮训。

目前，集团公司各分（子）公司人事和分配制度改革工作也在全面展开，通过全员竞聘、双向选择，将建立干部能上能下、员工能进能出、充满活力的现代企业用人机制和同岗同酬、岗变薪变的企业分配体系，使员工的待遇与业绩紧密挂钩，建立有效的激励机制。

人事和分配制度的改革，为集团公司营造出了积极向上、优秀人才脱颖而出的良好氛围和持久发展的动力。

（3）建立以安全防范为核心，以市（州）、县（市）有线网络插播为防范重点的安全防范运行机制

凡是在广电部门工作的人都知道安全播出的重要性，安全播出是底线，安全防范责任重于泰山。

整合后，集团公司承担着全省广电网络安全防范的重要责任。

面对各分（子）公司的复杂情况，集团公司建立了以安全防范为核心，以市（州）、县（市）有线网络插播为防范重点的安全防范运行机制以及考评办法。

2008年是吉林广电网络有史以来面临的安全防范形势最为严峻的一年，在确保完成整转工作任务的同时，集团公司全力保障火炬传递、奥运会、残奥会、元旦、春节等一些列重要的活动和节日期间的安全播出。

其中，在奥运会和残奥会开幕式、闭幕式当天，公司上下参加安全防范的工作人员达5,300多人次，出动了全部车辆进行保障。

“天道酬勤”，由于业绩突出，今年2月，中国有线电视网络有限公司在长春召开的2008年度国干网运行维护工作总结暨表彰大会上，长春站荣获“国家广电光缆网2008年度运行维护先进节点站”。

（4）建立以呼叫中心为支撑的服务体系，数字电视的服务流程、标准、规范的运行机制初具规模

为了适应市场经济的竞争，提高广电行业的服务水平，彻底改变广电行业多年没有专业服务队伍和有效服务机制的状况。

集团公司王胜杰总经理不只一次的要求员工要用心来做服务工作，要像对待亲人一样对待用户。

“让用户满意是基本目标，最终目标是要让用户感动。

”为实现服务理念由“满意服务”向“感动服务”的转变，集团公司建立了数字电视的服务流程、标准、规范和工作制度，开通了96633服务电话，形成了7×24小时服务。

集团公司以呼叫中心为核心，带动用户管理系统、用户满意度调查和用户投诉反馈分析的整个服务体系的升级换代。

“感动服务”理念的践行，受到了社会的广泛赞誉，得到了用户的一致好评。

据省社科院公布的《2009年吉林蓝皮书》中的一份调查显示，吉林省城市居民对有线电视数字化整体转换工作的综合满意度为81.64%，位居第六位。

国家广电总局在09年第7期《值班日报》刊发报道，对我省包括数字电视服务在内的有线电视数字化工作给予了充分肯定。

三、主营业务快速发展规模效益日益显现

五年磨一剑。

在辉煌跨越的进程中，吉林广电网络集团始终坚持体制创新、机制创新。

从资源的整合到内部管理体制和运行机制的建立，从政策的推动到重点项目的谋划，经过艰难探索，吉林广电网络集团走出了一条独具特色的发展之路。

总结五年来的发展经验，如果没有网络整合的体制创新，没有数字电视的技术平台，全省各自为战的小网络如何降低综合成本？

怎么破解资金瓶颈？

如何建立现代企业的体制框架？

怎么可能实现这么高的收入？

所有这一切，都源于集团公司的体制机制创新，源于走规模化、集约化、产业化的道路，使数字化能得到全面发展，使双向化摆上了重要日程，使增值业务得到了超前谋划。

整合后的吉林广电网络焕发出勃勃生机，整体优势、资源优势、规模优势日益凸显。

（1）经济运行能力和效益显著提高

五年来，集团公司在保证安全播出，做好基本业务经营的前提下，先后投资建设了以省平台为中心，连接市、县分平台的全省数字电视平台系统，形成了集中管理、分级授权、灵活高效的全省数字电视技术体制。

同时，有计划、分步骤地进行了数字化、双向网的改造，一个覆盖省、市、县三级、功能强大的广电综合信息网已见雏形。

其中，全省建成省和所有市、县两级结构的大型VOD项目已走在了全国的前列。

网络建设与开发实行统一规划，不仅节省了投资，而且避免了重复建设可能造成的浪费，保证了建设重点，提高了投资效益。

同时，集团公司还建立了全省物资管理系统，设立了11个类别、1500多个品种、4550多个存货编码。

2008年采用集中招标的采购方式，与2007年相比，全省节省了近3,000万元采购资金。

（2）全省有线电视数字化整体转换工作接近尾声

为了顺利推进全省数字电视整体转换工作，吉林省数字电视整体转换工作连续两年被省委、省政府列为涉及民生的重点工程之一。

在集团公司班子的正确领导下，全省数字电视整转用户达170万户，今年，我省数字电视转换工作将全面告捷，将有200万户家庭享受到数字革命带来的全新的视听盛宴。

与此同时，与数字化相关的有线数字电视价格、新建住宅直接数字化、免征有线数字电视基本收视维护费营业税以及获得电信增值业务经营许可证等政策也基本得到落实，这为全省开展数字电视增值业务奠定了基础。

（3）数字电视四大主营业务全面推进

为了开展增值业务，开拓新的利润增长点，集团公司积极应对三网融合，不断增强自身的核心竞争力。

面对直播卫星、网络电视、移动电视等新媒体的竞争，集团公司在做好基本业务的同时积极打造数字电视增值业务，谋求更广阔的发展空间。

2008年，集团公司专网业务取得了突破性进展。

共与近20家单位签订了专网合同，涉及政府、金融、证券等领域。

其中，省农行专网项目是集团公司第一个覆盖全省的专网项目，标志着集团公司专网业务已经跨入电信级运营商的行列。

同时，付费电视业务也有了较快发展，全年共有45家分（子）公司开展了数字付费电视业务，发展数字付费电视用户4万户。

目前，集团公司的宽带互联网业务已经进入试验阶段，双向互动业务也正在试运行阶段，“互动吉林”的产品已经开始全面推广。

（4）融资能力增强

广电网络整合使集团公司网络资产的整体优势、资源优势、规模优势得到充分发挥，为集团公司做大做强做优有了现实的前提和基础。

整合前，一些市、县分配网长期负债运行，根本没有能力更新改造。

凭借整合的优势和政策支持，集团公司从国家开发银行和交通银行获得了10亿元中长期贷款授信额度，其他商业银行也主动与集团公司合作，提供资金支持，化解了有线电视数字化整体转换巨额资金需求的难题。

2008年，集团公司共完成投资5.86亿元，其中数字化整体转换4.89亿元，工程建设项目投资7046万元。

有计划的进行了网络改造，提高了网络运行能力。

（5）上市工作进入实质性操作阶段

整合后，全省广电网络资源优势突出，体制改革基本到位，各项业务迅猛发展，经济效益逐年攀升，这为集团公司上市提供了基础条件。

集团公司上市工作得到省委、省政府和省局的高度重视，是集团公司难得的历史发展机遇。

集团公司上市将对规范的法人治理结构，改善体制和运行机制的环境产生重要作用；可以释放数字电视双向化、数字化投资的巨大资金压力，大幅度节约和减少公司劳动成本；同时，上市也将提高公司的品牌价值。

2009年，集团公司将破解职工身份转变和6000多名员工社保两大难题，扫清上市障碍，全面完成基础工作，进入上市辅导期，争取2010年挂牌上市，实现集团公司新一轮的垂直跃升。

5年在历史的长河中只是沧海一粟，而吉林广电网络集团却在这5年发生了翻天覆地的变化。

在董事会和经理层的领导下，公司由资产千万元、员工不足40人，通过整合一跃成为注册资本8.8亿元，拥有54个分（子）公司和6000多名员工、服务于全省260万有线用户的集团公司，实现了由传统的计划经济模式向市场经济的现代企业制度模式的转变，由粗放型经营模式向集约型经营模式的跨越。

未来，集团公司确立了三步走的发展战略：

第一步将继续全面推进四大主营业务，努力实现广电网络数字化、双向化；增值业务信息化，把吉林广电网络建设成为融声音、图像、数据传输为一身的现代多媒体网络运营商。

第二步争取早日进入资本市场，筹措资金、积聚力量，把吉林广电网络集团建设成为治理科学、运转高效的现代企业。

第三步将在更大范围内实现规模化、专业化经营，走出一条主业突出、多业并举的多元化经营之路，把吉林广电网络做大、做强、做优。

“三步走”的发展战略，用更大的气魄和手笔描绘着吉林广电网络新时代的光荣与梦想。

“千里之行始于足下”，2009年，集团公司将在科学发展观的指导下，在集团公司领导班子带领下，凝心聚力，艰苦创业，和衷共济，共同迎接吉林广电网络集团发展的春天。

着力构建广电信息网络

切实服务于社会主义新农村建设

─莱州市广电局关于农村广电有线网络建设的情况汇报

近年来，在莱州市委市府和上级广电部门的大力支持下，莱州市广电局以广电信息网络的建设与开发为总抓手，以建设数字化城市为总目标，坚持高标定位、高点起步，致力于网络覆盖率和运行质量的提高，到目前为止，全市共架设光缆主干线1270多公里，其中，市至镇街主干线270多公里，镇至村支干线1000多公里，设网络光接点850多个，全市村庄光缆覆盖率达到100%。

现拥有有线电视入网户25.7万户，入户率达92.2%，有线数字电视用户5000多户。

网络传输35套有线电视节目，140余套数字电视节目和15套数字广播节目。

广电信息网络已与广大人民群众的生产生活息息相关，在建设社会主义新农村的过程中发挥了不可替代的作用。

一、基本思路

（一）、提高认识，急民所需，办民所想。

耳目闭塞，知识贫乏，缺少精神文化生活是导致农民愚昧、农村落后的重要因素。

农村要发展，信息要畅通。

建设广电信息网，是进一步扩大改革开放，发展农村经济的需要；是进一步提高广大人民群众整体素质，建设社会主义精神文明的需要；是进一步保持社会稳定，建设安定团结的社会主义新农村的需要；是进一步开阔农民群众视野，满足他们日益增长的精神文化生活需求的需要。

构建广电信息网，必将为广大农民走出老框框，迈向新天地，建设新农村提供有益的桥梁和纽带。

（二）、强化组织领导，搞好统筹协调。

有线广播电视联网是一项涉及面广、政策性强、投资量大的系统工程，要在宣传发动的基础上，适当运用行政力量予以推动，一级抓一级，一级带一级，才能使全市上下统一认识，充分调动各方面的积极因素，将这一民心工程、德政工程真正落到实处。

（三）、因地制宜，积极稳妥地推进工作的开展。

我市面积较大，人口较多，各个

村庄的经济基础千差万别，农民群众对新事物的接受程度不尽相同。

在实施联网工程中，既要兼顾面上工作的整体推进，又要根据不同的村情民愿，联系实际制定相应的措施，量力而行，通过良好的示范带动，实现广电信息网络建设工作的顺利进行。

（四）、搞好网络的开发与利用。

充分利用广电信息网络大容量、高传输、高稳定的优势，进一步搞好网络的开发与利用，为加快数字化莱州建设提供良好的平台。

二、主要做法

1、加强组织领导，强化督导落实，全力推进有线电视联网工程的顺利进行

莱州市广播电视网络建设一期工程于1996年底开始设计施工，到1997年8月结束，实现了莱州市有线广播电视传输中心同省和烟台市的联网，同时完成了城区以东及东北方向的两条主干线及与沿线14处镇区街道的联网，传送有线电视节目25套。

1998年，在认真考察论证、科学规划的基础上，我们开始全面推进二期联网工程，即“村村通”工程建设，架设了三山岛、夏邱、沙河方向的3条光缆主干线，并于1998年6月30日提前半年在烟台市范围内率先实现了县市传输中心到各镇区有线电视传输网的联网目标，27套高质量的电视节目传输到全市所有镇区。

2000年6月底，全市有线电视入村率达到100%，顺利通过山东省有线广播电视“村村通”工程验收。

联网之初，莱州市委市府高度重视，于99年初正式把广播电视联网工程定为全市10个重点项目之一，将分解指标纳入对镇街和有关职能部门的责任制考核范围内。

作为有线联网工作的牵头部门，广电局领导班子思想统一，团结一致，以高度的事业心和责任感全力以赴抓好组织实施工作。

我们详细制定了《莱州市有线电视联网工程实施方案》，将联网任务分解到各镇街。

局主要领导负总责，各副局长分片包干，各部室分工包点，落实目标责任制，加大工程督导力度。

局领导奔波往来于各镇街之间，最大限度地争取当地党委政府的支持帮助，对各镇街联网工作进展情况，一月一通报，一季一调度，半年一总结，有利地推动了面上工作的顺利开展。

为从根本上解决建设初期资金筹措难的问题，我们一是争取财政拿一点。

96年，市财政共拿出300万元，架设了从市广电传输中心至柴棚、仲院、店子等东南山区镇政府驻地的主线路，拨付了烟台的设备款。

二是广电局出一点。

在资金紧张的情况下，贷款200万元，为郭家店、三元、驿道等经济欠发达镇架设了市至乡镇的主干线。

三是镇街贴一点。

我们及时督导各镇街压缩可暂缓项目支出，自筹资金，将列入财政预算的联网支出专款专用，解决镇内主干线问题。

各镇街先后采取各种方式筹集资金212万元，有效地加快了有线电视联网工程的步伐。

四是用户集一点。

先从经济状况较好的村庄入手，以滚雪球的方式筹集资金实施镇内联网。

为确保主干线网络的建设质量，我们制定落实了“统一规划、统一技术方案、统一标准质量、统一器材设备”的“四统一”措施，广电网络公司成立总工办和器材供应部，严把进货渠道关和工程质量关，同时采取中间抽查和竣工验收的办法，对不合格工程进行限期整改，有效保证了工程整体的施工质量。

2、强化工作力度，加大资金投入，提高广电信息网络承载力的整体性能

随着大范围联网工程的基本结束，根据全市网络建设的实际情况和莱州市委市府提出建设“数字莱州”的目标要求，近年来，我们将工作重点由联网适时转移到网络的维护管理和升级改造上来。

。

一是投入80多万元，引进了美国公司的高科技设备构成了网络核心和网络的接入系统，对前端中心机房和全市28处分前端机房设施进行了标准化建设，配备了UPS（不间断电源），加强了整个网络运行的可靠性和安全性。

二是大力实施以提高网络承载力，适应网络数字化发展需求为目的大规模升级改造，全面夯实网络基础。

我们本着高标定位，高点起步的原则，进一步统一优化了网络建设设计、施工、改造、验收等一系列方案，切实作到了科学合理、规范有序，确保了网改工程的质量和效益。

近年来，我们先后投入网改资金近千万元，新架光缆500多杆公里，新增光点200多个，改造完成旧网村150多个，有线电视双向改造用户覆盖近5万户，全市1018个行政村中，甲级网村庄达到85%以上，有线网络的整体性能和运行效率大幅提高，成为一个不但具备传输广播电视信号功能，而且可以传递互联网信号，并提供数字通信业务、语音、视频及其他多媒体交互式通信业务的大容量、高传输、高稳定的运营级宽带网络，为农村实现“数字化”、“信息化”建设提供了良好的网络平台。

05年，我们在全市范围内开通有线数字电视，截止到目前，全市数字电视用户达5000多户。

2001年6月，莱州广电在烟台市率先开展了以广电网络为载体的宽带数字多媒体业务，2005年，与中国电信北方分公司成功达成了合作协议，莱州广电成为中国电信在莱州互联网及固定电话业务的总代理商，现拥有互联网在线用户5000多户。

3、提高网管水平，巩固网建效果，保持广电信息网络运行的安全优质高效

在实际工作中，我们一是加大网络维护力度。

市局建立健全了“值班制度”、“维修制度”、“重要播出保障制度”、“机房管理制度”、“安全播出应急预案”等一系列规章制度，把有线网络设备的管护明确职责，落实到人。

我们成立了由市网络中心工程维护人员、镇街站工程维护人员组成的配合联动的网络管护队伍，对干线、分配网进行不间断的巡查，根据气候变化对网络设备的性能进行适时调整维修，尤其注重在安全播出敏感时期和重要播出时段对重点线路、设备的重点防范，及时排除不安全隐患和网络故障，使有线网络始终保持在最佳运行状态，广播电视传输安全优质高效，多年无事故。

二是加大网络稽查力度。

我们成立了“稽查大队”，配备齐全了工作人员、办公设备和专门车辆，对私接乱拉有线电视行为，损坏或破坏线路、线杆及设备等行为，依法进行严厉的查处，有效地维护了全市有线网络建设的正常社会秩序。

4、强化优质服务，提高工作效率，实现广电信息网络建设的可持续发展

我们在全局干部职工中切实倡树“用户是上帝”的思想意识，继续推行公开服务承诺制，实行“首问负责制”、“首接负责制”、“限时办结制”、“责任追究制”等一系列制约监管措施，网络投诉电话24小时畅通无阻，网络故障维修节假日从不间断，稽查大队对不履行制度规定导致用户不满的现象，坚决予以严惩，有效地保证了干部职工服务行为的规范性、一致性和长期性，网络服务人员以雷厉风行的工作作风和热情周到的服务态度，赢得了“广电110”的良好声誉，各类网络故障投诉处理满意率达到98%以上。

我们尤其注重通过举办培训班、进修学习、技术比武等形式，不断强化职工的在岗培训，全局网络系统的所有职工经过三年系统地学习，全部取得了“省广校有线电视技术培训班”的毕业合格证书。

近年来，我们外出参加省级以上进修学习的专业技术骨干达到60多人次，局内平均每年举办各类培训班150多人次，工程技术人员的服务技能和服务水平得以不断提高。

以客户满意为目标，我们积极构建信息服务体系和快速反应机制。

07年创建了“莱州广电客户服务中心”，新的客服系统共投入资金50万元，综合运用通信和计算机的多项功能，建立了接诉、维护、反馈、统计、通报一条龙服务管理流程，较好地实现了“对外服务中心”和“对内调度中心”两大功能，大大提高了服务效能。

为进一步提高广大用户入网的积极性和主动性，继续扩大有线网络在农村的覆盖面，使全市更多的农民群众看上有线电视，我