海尔的发展创新研究龙小龙.docx
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海尔的发展创新研究龙小龙
海尔的发展创新研究
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海尔的发展创新研究
前言----为什么选择海尔作为研究对象?
无容置疑,市场竞争已全面进入品牌竞争阶段。
在日趋激烈的竞争环境下,知名品牌在开拓市场,获取消费者认同,整合企业资源和建立核心竞争力等诸多方面显现出强大的竞争优势。
由于品牌具有其自身内涵的丰富性和研究视角的多维性,目前国内外有关品牌理论的研究仍处于不断发展完善中,现有的品牌理论还无法对企业的品牌经营实践进行全面而系统的指导。
随着全球一体化进程的加快,品牌国际化已成为企业发展的重要战略,中国企业不得不对与国际大品牌同场竞争的新格局。
因此,以中国和国际市场竞争为背景,结合中国企业品牌建设的现状,深入总结和探讨品牌经营新理论,对于我国企业的品牌培育和品牌自主创新具有重要而迫切的理论和现实意义。
多年来,海尔在其“名牌战略”思想指导下,从一个濒 临倒闭的集体小企业发展壮大成为在国内外享有较高声誉的 跨国企业集团。
2004年,海尔成为了中国首个销售额过千亿元的自主品牌。
2008年,海尔实现全球营业额1220亿元,品牌价值高达803亿元,自2002年以来连续七年蝉联中国最有价值品牌榜首。
据中国权威市场咨询机构中怡康统计,2008年,海尔在中国家电市场上的整体份额位居第一,达到26.2%以上;在高端产品领域,海尔市场份额近30%,其中,海尔在白色家电市场上遥遥领先;在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。
海尔的巨大成功和骄人业绩是与目共睹的。
一、海尔简介
海尔集团1984年创立于青岛。
创业以来,海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展,从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球大型家电第一品牌。
通过对互联网模式的探索,海尔集团实现了稳步增长。
2015年,海尔全球营业额1887亿,近十年收入复合增长率达6%,利润180亿,同比增长20%,从2007年开始,海尔连续九年利润复合增长率在30%以上,是营收复合增长率的5.5倍。
根据世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布2015年全球大型家用电器品牌零售量数据显示,海尔大型家电品牌零售量第七次蝉联全球第一,同时,冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。
海尔在全球有10大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点,用户遍布全球100多个国家和地区。
二、海尔2016年所获荣誉
2016年10月11日,海尔集团入选《财富》2016年“最受赞赏的中国公司”榜单,位居电子电器类第一,并进入榜单前三名。
2016年9月20日,2016中国自主品牌峰会发布“2016中国自主品牌百佳”企业名单,海尔集团入选“2016中国自主品牌百佳”(行业十佳)企业,张瑞敏首席执行官被授予峰会最高荣誉“中国自主品牌特别致敬人物”。
2016年9月20日,2016(第22届)中国品牌价值100强榜单发布,海尔以1516.28亿的品牌价值,连续15年蝉联榜首。
2016年6月22日,海尔集团入选世界品牌实验室(WorldBrandLab)“中国500最具价值品牌”,并连续十三年蝉联家电行业榜首。
2016年5月26日,海尔荣获“人本中国”最佳创新企业奖。
2016年6月8日张瑞敏被授予“传奇领袖奖”,成年度唯一获此奖的中国企业家。
三、海尔的使命与创新之道
海尔创业于1984年,成长在改革开放的时代浪潮中。
28年来,海尔始终以创造用户价值为目标,一路创业创新,历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段,2012年开始进入第五个发展阶段——网络化战略阶段。
海尔目前已发展为全球白色家电第一品牌。
海尔的愿景和使命,是致力于成为行业主导、用户首选的第一竞争力的美好家居生活解决方案服务商。
海尔通过建立人单合一双赢的自主经营体模式,对内,打造节点闭环的动态网状组织,对外,构筑开放的平台,成为全球白电行业领先者和规则制定者,全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者,创造互联网时代的世界级品牌。
“海尔之道”即创新之道,其内涵是:
打造产生一流人才的机制和平台,由此持续不断地为客户创造价值,进而形成人单合一的双赢文化。
同时,海尔以“没有成功的企业,只有时代的企业”的观念,致力于打造基业长青的百年企业,一个企业能走多远,取决于适合企业自己的价值观。
这是企业战略落地,抵御诱惑的基石。
四、海尔的愿景
每个人头脑里都有一个思考,这实际上就是愿景(vision)。
例如员一要考虑:
在这个企业里,我个人将来的发展是什么;作为企业的高层领导要考虑:
企业这项任务将来如何发展?
将来的业务是什么?
往哪个方向发展?
市场和顾客是企业愿景中必须考虑的问题,没有一个很好的市场,没有顾客的需求,再好的愿景也是没有用处的。
以下是几个公司的愿景及相应的提出时间。
一些公司的愿景及提出时间
公司名称
愿景
时间
福特公司
汽车要进入家庭
20世纪20年代
苹果公司
计算机进入家庭
20世纪80年代
微软公司
计算机进入家庭,放在每一张桌子上,使用微软的软件
20世纪80年代
今天看来,表中这些公司的“愿景”确实实现了。
所以这里要说的是,当时讲愿景的时候,绝不是那种非常遥远的战略,如果是那样的话,企业就很难发展了。
愿景提出来,虽然是比较远的事,但也就是5年到10年,可以一步步去努力,就会获得成功。
以上是关于企业愿景的一些基本的概念,海尔是如何规划自已的愿景,海尔在不同的时期,为自己制定了不同的企业愿景,为自己的企业描绘出未来是什么样子的。
20世纪90年代是在国内做大做强,提出要在2000年实现销售收入100亿,在当时这是一个遥不可及的目标,但是海尔抓住机遇,提前完成,这是海尔提出了自己的未来蓝图,进入世界500强,实现的时间是1996年到2005年10年的时问,2005年海尔的全球的销售收入1039亿,应该说已进入世界500强,站在新的起点的海尔未来的愿景,就是在全球范围内,海尔成为一个知名品牌,她能融合多种文化,在全球范围内,说起海尔,她是一种商品质的代名词,她的服务是亲情化,总结成句话就是:
誉满全球。
五、海尔的三大核心价值观
是非观——以用户为是,以自己为非
发展观——创业精神和创新精神
利益观——人单合一双赢
(一)“永远以用户为是,以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力
海尔人永远以用户为是,不但要满足用户需求,还要创造用户需求;海尔人永远自以为非,只有自以为非才能不断否定自我,挑战自我,重塑自我——实现以变制变、变中求胜。
这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征:
不因世界改变而改变,顺应时代发展而复制。
这一基因加上每个海尔人的“两创”(创业和创新)精神,形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征:
世界变化愈烈,用户变化愈快,传承愈久。
(二)创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因
海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引,也是对员工价值观的约束。
创业精神即企业家精神,海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神,从被经营变为自主经营,把不可能变为可能,成为自己的CEO。
创新精神的本质是创造差异化的价值。
差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。
两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。
目标坚持不变,但为实现目标,应该以开放的视野,有效整合、运用各方资源。
(三)人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障
海尔是所有利益相关方的海尔,主要包括员工、用户、股东。
网络化时代,海尔和分供方、合作方共同组成网络化的组织,形成一个个利益共同体,共赢共享共创价值。
只有所有利益相关方持续共赢,海尔才有可能实现永续经营。
为实现这一目标,海尔不断进行商业模式创新,逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢式,“人”即具有两创精神的员工;“单”即用户价值。
每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值,从而实现自身价值,企业价值和股东价值自然得到体现。
整个创业创新平台才能不断自演进、自优化。
人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台,为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障,使每个员工都能以自组织的形式主动创新,以变制变,变中求胜。
人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台,为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障,使每个员工都能以自组织的形式主动创新,以变制变,变中求胜。
六、外部环境分析
市场竞争越来越激烈,企业要在竞争中求得生存与发展,需进行科学战略分析,制定出有效、合理的战略选择。
而企业进行科学战略分析,一方面要考虑企业的外部环境因素,如政治——法律、经济、社会——人文、技术等多种外部条件;另一方面还要考虑企业的内部因素,包括人、财、物、信息等有限资源。
企业营销管理活动总是处在一定的营销环境中,忽视、排斥、消极被动地接受外界条件变化影响,将导致企业营销活动的失败,给企业经营造成严重危害。
因此,企业必须重视战略分析,以规避风险,寻找市场机会,为战略选择和战略实施提供科学依据。
现在先有三种工具分析企业的外部环境,分别是PEST分析模型,波特五力分析模型和价值链分析模型。
(一)PEST分析模型
PEST分析是指宏观环境的分析,宏观环境又称一般环境,是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。
对宏观环境因素作分析,不同行业和企业根据自身特点和经营需要,分析的具体内容会有差异,但一般都应对政治(Political)、经济(Economic)、技术(Technological)和社会(Social)这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。
简单而言,称之为PEST分析法。
1、政治环境
我国是社会主义国家,自解放以来一直坚持贯彻发展有中国特色的社会主义,并取得了良好的效果,现在社会稳步发展,经济发达,,可以说是政治局面稳定,然而中国企业的政治联盟发展的并不好,大部分行业并没有很好的政治联盟,所以在许多海外出口的产品会受到许多不利的阻碍。
说到产业政策,我国现在正处于十一五的第一年,而十一五期间,我国极其重视对科技的发展,因此海尔企业生产的种种科技高新的产品会受到政策的优惠,面临这种政治环境,对海尔的发展是很有利的。
2、经济环境
004年的经济普查使中国经济总量增加整整2.3万亿元!
中国GDP蛋糕一下子膨胀16.8,轻松改写了世界经济体排名榜,在世界最大经济体中中国再次超越意大利,晋级全球六强,而且,2005年中国的GDP将达到17.5万亿元,会轻松超越法国和英国,进入全球四大经济体名单。
不只是如此,今年人民币也得到了升值,且不说升值到底是利是弊,这几年中国经济的增长是显而易见的,在经济快速发展的环境下,海尔也一样得到了发展,经济上去了,人民的生活水品也就上去了,对高档品的需求也提升了,空调,洗衣机、计算机、手机,比原来都好卖许多,但是与此同时。
随着中国加入WTO,为本国家企业开拓国际市场提供了广阔天地,加入WTO就意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展,这对我国家电产业的出口将会是一个巨大的推动,有利于拆除国外对我国家电的外贸壁垒,有利于我国国内市场的竞争。
其中,自2008年以来,我国的经济环境变幻莫测,具体如下:
(1)、2008年以来,中国经济社会发展经受了近几年最为严峻的挑战和重大考验。
尽管国际经济形势发生了重大变化,对中国经济的发展产生了较大的不利影响,但是总的来看,国际经济不利因素和严重自然灾害没有改变我国经济发展的基本面,国民经济继续朝着宏观调控预期方向发展,中国经济保持了增长速度较快、价格涨幅趋缓、结构有所改善的较好态势。
我国经济仍具有应对各种困难和挑战的活力和潜力。
(2)、2009年,全球经济可能出现战后首次的负增长。
为稳定金融市场和刺激经济增长,各国纷纷出台措施。
然而,各主要经济体经济复苏的迹象依然难觅,从2009年最新公布的数据来看,主要发达经济体经济衰退程度日益加深,金融危机正从发达国家向越来越多的发展中国家迅速蔓延,对全球实体经济的影响在不断加剧。
实施积极财政政策和适度宽松货币政策传递了清晰的信号:
扩内需、保增长、调结构的调控措施,将推动中国经济走出困境,迈向新的发展阶段。
(3)、2010年,家电行业工业总产值9642亿元,同比实现了31.4%的高增长,其中家用空调和家用制冷电器分别同比增长33.6%和28.9%。
(4)、2011-2014年,经济环境趋紧,产业增速放缓。
由于劳动力、原材料和土地成本的上升给中国制造业带来较大的经营压力。
其中企业生产成本中的劳动力、原材料、土地等价格同比增长了3倍,特别是用工成本大幅提高,近四年以来,制造企业的员工工资以每年15%的速度上涨,再加之日益激烈的市场竞争,使得企业的盈利能力下降。
1—6月,家电行业累计完成工业总产值5652亿元,比去年同期增长25.3%,7月当月产值同比增长18.2%,增速较之前有所回落。
上半年数据中,家用空调依然保持了较快增长,累计产值2195亿元,同比增幅34%;另外,清洁卫生电器由于其基数较小市场空间正在开发,增长幅度同样超过30%,上半年累计产值484亿元。
从出口地区来看,俄罗斯、日本、美国等地区呈现出口上升态势,欧洲及拉美地区的英国、意大利、巴西、印度、阿根廷等国则呈现同比下降,其中巴西降幅高达25.6%。
具体出口情况中,上半年对美国的出口额位居第一,为43.7亿美元,同比增长16%;其次是日本市场,出口额30.8亿美元,同比增长30%;俄罗斯位列第三,出口额9.2亿美元,同比增长94%。
(5)、2015-2016年,国内外家电产业经济环境仍旧复杂。
从内部看,国内房地产调控收紧,国内经济环境惨淡,原材料价格继续上涨,同时受家电下乡、家电以旧换新、节能产品惠民工程3大政策陆续退出综合影响,国内市场需求呈现放缓的趋势。
从外部看,欧美债务危机的余波致使国际市场需求疲软,出口形势更加严峻。
3、技术环境
得益于日益优化的知识产权管理体系,如今海尔的专利品质有了显著提升:
2015年,海尔发明专利授权率高达90%,实用新型专利申请数量已经连续4年下降;截至2015年,海尔及旗下子公司拥有全球有效及申请中专利2万余件,其中有效和申请中发明专利超过1万件,分别由中国海尔及旗下的日本海尔等拥有,形成了海尔在全球专利区域占位和技术领域的优势互补。
4、社会文化环境
最近的几十年以来,中国的社会环境的改变相当的大,第一就是人口的剧增,现在中国的人口已超过十三点五亿,也就是说,要解决那么多人的就业问题并不是一件容易的事,这也导致了中国的劳动力相对与国外很廉价.第二则是人们的生活方式和以前有了天翻地覆的变化,出门就是公交车私家车,打电话用手机,洗衣服用洗衣机,用计算机看新闻等等,生活方式的改变也给海尔等企业的发展机会.第三点事价值观的改变,较以前的人,现在的人更舍得把钱花在使生活更舒适的产品上了,因为生活水品上去了,海尔家电的产品自然就更畅销了。
(二)要素分析
10大决定产业目前和未来成功型的外部要素:
权数:
1.消费者可支配收入(消费水平)10%
2.技术发展20%
3.消费者价值观15%
4.成本结构15%
5.产品差异性10%
6竞争实力水平10%
7.资本市场(股票)5%
8.环保意识5%
9.人口与教育水平5%
10.政治环境5%
外部量化分析:
企业名称
消费者可支配收入
技术发展
消费者价值观
成本结构
产品差异性
竞争实力水平
资本市场
环保意识
人口与教育水平
政治环境
权数
0.1
0.2
0.15
0.15
0.1
0.1
0.05
0.05
0.05
0.05
海尔
3.5
4
4
3
3
4
3.5
4
3.5
2.5
长虹
1
3
2.5
3.5
2.5
2.5
3
3
3.5
2.5
格兰仕
3.5
4
4
3.5
2
3.5
3
4
3
2.5
LG
3.5
4
3.5
3.5
3.5
3.5
3.5
3
3
4
索尼
5
4
3.5
3.5
4.5
5
3.5
3.5
3
4
松下
4.5
4.5
3.5
4
4.5
4.5
4
3.5
3
4
进行加权平均:
企业
3分以上
3分以下
海尔
3.63
2.5
长虹
3.2
2.2
格兰仕
3.68
2.17
LG
3.65
0
索尼
4
0
松下
4.1
0
(三)波特五力分析海尔所在的家电行业形势
五力模型是由波特(Porter)提出的,它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量,这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。
它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具,在该模型中涉及的五种力量包括:
新的竞争对手入侵,替代品的威胁,买方议价能力,卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。
1.新进入者威胁
对于中国家电行业来说,由于规模经济的影响,该领域存在较低的进入壁垒,潜在竞争者进入的风险低。
而中国内的家电市场的需求潜力巨大,“家电下乡"的进行又从政策上鼓励更多家电行业新进入者,所以在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。
这将对海尔市场份额和行业地位产生影响。
2.现有竞争者的抗衡
从品牌的搜索重合度看,海尔的最大竞争对手是美的,有4.75%的海尔网民搜索过美的。
近年来美的多元化战略的“威力”开始显现,美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成绩,对海尔在白色家电领域的优势地位构成威胁。
国内同行们(格力、三星、海信等)大约也是一边看海尔外部信息化的热闹,一边加紧自身内部信息化的推进。
3.替代品的威胁
节能环保家电产品逐渐成为市场趋势。
我国拟对空调和家用电冰箱推行可再生利用率指标限定值和目标值的国家标准。
随着信息技术的发展,高档家电产品将实现网络化的升级,使家电产品在网络支持的条件下,更加智能化、人性化。
4.购买者的议价能力
为吸引客户,各家电企业竞相降价并给予折扣。
但是,家电的购买者数量多,相对比较分散,而且购买者的购买数量相对较少,消费者的议价能力相对较弱。
5.供应商的议价能力
在经过充分的竞争淘汰下,白色家电行业竞争格局已经进入相对稳定期,行业集中度较高,行业龙头企业的议价能力相对提升程度更为明显。
所以,整个家电企业行业所有供应商来说、其议价能力普遍较弱。
总结:
综上,海尔所处的国内家电行业产品具有很强的同质性,导致市场竞争异常激烈,这势必会引起家电行业的固定成本上升,行业内存在产生引发价格战的风险。
同时,环保理念的推广及消费者个性化的需求,给家电企业实施差异化战略提供了契机,因此,通过价值链分析海尔竞争优势的来源,从而对上下游供应链的科学管理,必然会使得海尔家电行业存在较高的盈利空间。
(四)价值链分析海尔竞争优势
企业价值链分析模型是由美国学者迈克尔·波特于1985年提出来的,目前已成为西方企业战略规划,特别是企业内部竞争态势分析的重要工具。
该理论认为,企业制造与实现价值的活动是一个可以用“链”表示的系统,即构成企业的价值链(ValueChain)。
因此,企业的全部生产经营活动可以分成基本增值活动和辅助增值活动两大类。
1.基本活动
(1)进货后勤及发货后勤
海尔是家电行业唯一采用德国SAP的ERP系统,并且建立了两个国际化物流中心。
由于物流技术和计算机管理的支持,海尔物流通过3个JIT,即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。
这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的订单。
(2)生产经营
海尔采用“7S”的经营管理模式,开展了以供应链为基础的业务流程再造。
通过供应链同步的速度和SST的强度,构建企业的核心竞争力。
(3)市场营销
海尔渠道销售模式:
零售商为主导的营销渠道系统。
百货店和零售店是其中主要的分销力量,海尔工贸公司就相当于总代理商,这样的销售渠道优点则体现在:
①厂家直接面向零售终端销售;②对经销商的促销支持;③严格的物流控制;④根据地区差异灵活选择销售主渠道;⑤海尔有严格的价格控制措施;⑥现款现货或者承兑的结算方式;⑦良好的信息反馈系统。
(4)售后服务
海尔的售后服务体系,主要由信息中心、文化中心、培训中心,专修部服务网络构成。
在2002年通过ISO9001质量体系认证;中国质量万里行产品售后服务质量调查,海尔售后服务质量,12类家电产品测评结果均为A,海尔是本次抽查中唯一获此殊荣的企业。
2.辅助活动
(1)企业基础设施(财务或计划)
核心内容可以概括为五句话:
总账不漏项,事事有人管,人人都管事,管事凭效果,管人凭考核。
用一句话来概括就是:
“日事日毕,日清日高”。
(2)人力资源开发
海尔集团自创业以来一直将人力资源开发工作放在首位。
海尔人力资源开发的几个举措:
第一,“海豚式升迁”,是海尔人力资源开发的一大特色。
第二,“届满要轮流”,是海尔人力资源开发的另一大措施。
第三,实战方式,也是海尔人力资源开发的一大特点。
(3)技术开发
海尔制定以用户需求为导向的研发理念和战略,并为此建立了强大的研发机构及研发团队。
成立海尔中央研究院,其主要职责是研究储备与集团发展密切相关的超前3-10年的技术,同时推进这些技术的产业化转化工作,形成新的高新技术产业。
目前着重于下列领域的技术进行自主研发和创新:
制冷技术、网络家电技术、控制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、新材料、工业设计等。
(4)采购
2001年,当其他家电企业在下游产品物流领域纷纷跟进时,张瑞敏突然转身,一把攥住制造成本的源头,向供应链上游的采购环节挤榨水份。
早在2000年,随着海尔物流体系的基本建立和网络系统全面上线,海尔开始对供应商实行网络信息管理。
3.总结
海尔竞争优势的来源主要从以下三个方面来体现:
第一,营销渠道是企业生存发展的生命线。
就海尔的营销渠道战略来说,在国内市场先通过分销商把产品推向客户,而后通过建立海尔产品专卖店建立自己的销售网络;在国外市场,利用海尔海外经销商和代理商,成功在美国和欧洲海外市场建立自己的品牌专卖店;
第二,海尔通过紧跟产品与技术的发展潮流,及时了解消费者需求,通过其良好的设计与工程化部分和其信息反馈机制(研发部门同营销部分的无缝隙结合),快速占领市场,成功实现其差异化战略;
第三,海尔完善的售后服务体系和“1234”的售后服务模式,使其最大限度做到维持老客户,并通过自身美誉度和知名度的提高,不断地发展大量的新客户。
以上三点从核心竞争力的角度来看,都是有价值的、稀有的、模仿昂贵的。
这些努力的付出,使得海尔最终确立了其在家电行业不可撼动的龙头地位,从而为其建立世界一流企业的愿景夯实了基础。
七、海尔的企业内部资源优势
(一)实物资源优势。
海尔在全球范围内招标精选,比价采购原材料;建立了现代化物流中心,实现了成品零库存,原材料仅维持3天的库存量,流动资金周转速度仅为160天。
在高度重视全面质量管理的前提下,产品质量目标为7个100%;包括开箱100%合格、出工位部品100%合格、上线全检部品100%合格、库存物资无损坏100%、三检执行率loo%、顾客满意率100%、进货交验合格率100%等。
一流的品质保证与极低的库存规模,使产品的价格质量比具有非常强的竞争优势。
1993年,海尔集团在上海证券交易所上市,筹措到3亿元资金,“青岛海尔”股票成为上海30家样本股之首。
海尔上市后,为股东带来了持续稳定的收益。
海尔通过引入国外先进
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