第三章 培训与开发.docx
- 文档编号:29039211
- 上传时间:2023-07-20
- 格式:DOCX
- 页数:28
- 大小:36.12KB
第三章 培训与开发.docx
《第三章 培训与开发.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《第三章 培训与开发.docx(28页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
第三章培训与开发
第三章培训与开发
1.培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题
2.培训需求分析是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提,是现代培训活动的首要环节。
人员培训活动的起点是培训需求的确定。
培训需求分析的作用:
有利于找出差距确立培训目标、有利于找出解决问题的方法、有利于进行前瞻性预测分析、有利于进行培训成本的预算、有利于促进企业各方达成共识
2、培训需求分析的实施程序:
做好培训前期的准备工作、制定培训需求调查计划、实施培训需求调查工作
3.培训需求的层次分析:
战略层次,组织层次,员工个体层次
3.培训需求的对象分析;新员工培训需求分析,在职员工培训需求分析
3.1培训需求的阶段分析:
目前培训需求分析,未来培训需求分析
4.做好培训前期的工作:
建立员工背景档案,同各部门人员保持密切联系,向主管领导反映情况,准备培训需求调查
5、实施培训需求信息调查工作应注意的问题:
①了解受训员工的现状②寻找受训员工存在的问题③在调查中,应确定受训员工期望能够达到的效果④调查资料收集到以后,我们要仔细分析这些调查资料,从中找出培训需求。
培训内容的开发要坚持“满足需求,突出重点,立足当前,讲求实用,考虑长远,提升素质”的基本原则。
5.分析培训需求需要关注以下问题《在实施培训需求信息调查工作时应做到》:
了解受训员工的现状,寻找受训员工存在的问题,确定受训员工的期望和真实想法,仔细分析调查资料
6。
收集培训需求信息的方法:
(1)面谈法;在一定程度上可能会影响员工的工作,而且会占用培训者大量的时间,而且面谈对培训者的面谈技巧要求高,一般员工不会轻易吐露自己在工作中遇到的问题和自己的不足,员工在没有了解面谈者真实意图的时候,不会将其个人发展计划告知培训者。
面谈法有个人面谈法和集体会谈法
(2)重点团队分析法是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论,以调搽培训需求信息重点团队分析法:
通常由8-12人组成一个组,一人组织讨论、另一人负责记录
(3)工作任务分析法是以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必需掌握的知识,技能和态度的依据。
这是一种非常正规的培训需求调查方法,时间多,费用多,它通过岗位资料分析和员工现状对比得到员工的素质差距,结论可信度高;
(4)观察法是指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况,是一种最基本,最原始的需求调查工具之一,他比较适合生产作业和服务性工作人员,而对于技术人员和销售人员则不太适用;
(5)调查问卷。
设计时,应该注意的问题:
(1)问题清楚明了,不会产生歧义;
(2)语言简洁(3)问卷尽量采用匿名方式;(4)多采用客观问题,易于填写;(5)主观问题要有足够空间填写意见
7.制定培训规划的步骤和方法:
①培训需求②工作说明③任务分析④排序⑤陈述目标⑥设计测验⑦制定培训策略⑧设计培训内容⑨实验(目的、结果、方法)
8.循环培训评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈
8.1培训需求分析模型:
(1)循环评估模型
(2)全面性任务分析模型(3)绩效差距分析模型(4)前瞻性培训需求分析模型
9.制定培训策略就是根据培训面临的问题环境,来选择、制定相应的措施;
10.培训部门组织安排企业内部培训过程,确定培训师和教材
11。
团队学习是学员之间互相学习的重要方式
12.培训前对培训师的基本要求如下:
(1)做好准备工作
(2)决定如何在学员之间分组,(3)对“培者指南”中提到的材料进行检查,根据学员的情况进行取舍
13.培训师的培训与开发:
授课技巧、教学工具的使用、教学内容的培训、对教师的教学效果进行评估、教师培训与教学效果评估的意义
14.培训课程的实施是达到预期课程目标的基本途径
企业外部培训的实施需做好:
①自己提出申请,经部门同意后交人力资源审核,按管理权限上报企业主管领导审批②需签订员工培训合同,合同规定双方的责任、义务③不影响工作,不提倡全脱产学习
15、如何实现培训资源的充分利用:
①让受训者变成培训者②培训时间的开发和利用③培训空间的充分利用。
16.培训课程的实施与管理
1、前期准备工作:
①确认并通知参加培训的学员;②培训后勤准备;③确认培训时间(能配合员工的工作状况;合适的培训时间长度,白8夜3;符合培训内容;教学方法的运用;时间控制);④相关资料的准备;⑤确认理想的培训师(培训师的培训与开发:
授课技巧、教学工具的使用、教学内容、教学效果评估)。
2、培训实施阶段:
①课前工作(茶水、音乐、签到、介绍、纪录);②培训开始的介绍工作;③培训器材的维护、保管。
3、知识或技能的传授:
①观察讲师的表现、学员的课堂反应,及时与讲师沟通、协调;②协助上课、休息时间的控制;③上课记录、摄影、录像。
4、对学习进行回顾和评估。
5、培训后的工作:
①致谢;②问卷调查;③发结业证;④清理、检查设备;⑤培训效果评估。
17.培训开始实施以后要做的第一件事情是介绍。
具体内容包括:
培训主题,培训者的自我介绍;后勤安排和管理规则介绍;培训课程的简要介绍;培训目标和日程安排的介绍;“破冰”活动;学员自我介绍
1.8。
培训效果信息的种类:
1、培训及时性信息。
培训的实施必须有前瞻性,不能何时需要何时再培训,应当在岗位工作需要前就做好培训,以适应新工作的需要。
培训也不能太提前,这样可能在工作需要时再进行补充或强化培训,否则会因受训人忘记培训内容而失去或削弱培训的作用。
2、培训目的设定合理与否的信息。
培训目的的设定是否能真正满足培训需求。
3、培训内容设置方面的信息。
培训内容设置合理,就有可能达到培训目的。
4、教材选用与编辑方面的信息。
教材选用与编辑方面的信息是指选用和编写的教材是否符合培训的需求,能否达到培训目的。
5、教师选定方面的信息。
教师是否有能力做好培训,是否了解受训人员,是否有良好的教学水平,是否掌握受训人员能接受的教学方法,是否能让受训人员全部或者部分地接受培训内容。
6、培训时间选定方面的信息。
培训时间选定的信息包括两方面:
一是培训时机选择是否得当;二是具体培训时间的确定,这直接影响了受训人员及教师的情绪,决定着培训效果的好坏。
7、培训场地选定方面的信息。
培训场地要根据培训具体内容而定,不同的培训内容要选择不同的培训场所。
8、受训群体选择方面的信息。
受训群体是根据受训人员在素质、知识水平、经验上的不同,选择相应的教材和适宜的授课方式。
这主要从培训效果和受训人员的接受能力来考虑。
9、培训形式选择方面的信息。
选择的培训方式是否有助于受培训人员接受培训的内容,是否有更好的方法。
10、培训组织与管理方面的信息。
指培训的后勤保证、培训的现场组织等方面的事宜。
19.培训效果评估的指标:
①认知成果(用于衡量受训者从培训中学到了什么,用笔试来评估)
②技能成果:
用来评估技术或运动技能,以及行为方式的水平,它包括技能学习和技能转换(用观察法来判断)
③情感成果,包括态度和动机在内的成果。
评估情感成果的重要途径是了解受训者对培训项目的反应。
④绩效成果,用来决策公司为培训计划所支付的为用。
包括由于雇员流动率或事故发生率的夏嘉导致的成本降低,产量的提高及产品质量或顾客服务水平的改善
⑤投资回报率
20。
监控培训的中间效果是评估受训者在不同培训阶段的提高和进步幅度,及时发现受训者取得的进步和规划预期的差距并采取补救措施
21.培训中对培训效果的跟踪与反馈:
1、受训者与培训内容的相关性;2、受训者对培训项目的认知程度;
3、培训内容;4、培训的进度和中间效果;5、培训环境;6、培训
机构和培训人员,包括培训的管理人员和培训的老师。
22.培训效果评估是培训评估的重点,包括以下几个内容;
1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西;
2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去;
3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的,那么这种改进能否提高企业的经营业绩。
23。
提高企业的经营业绩是企业投资培训的真正目的
24.直接传授培训法适用于知识类培训。
包括
(1)讲授法《是最基本的培训方法,是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法》、
(2)专题讲座法《适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题》
(3)研讨法(以教师或受训者为中心的研讨,以任务或过程为取向的研讨;任务取向的研讨着眼于达到某种目标,这个目标是事先确定的;过程取向的研讨着眼于讨论过程中成员之间的相互影响)。
25研讨法的类型:
①以教师或受训者为中心的研讨②以任务或过程为取向的研讨。
26.1研讨法的优点:
①多向式信息交流②要求学员积极参与,有利于培训学员的综合能力③加深学员对知识的理解④形式多样,适应性强/
26.2研讨法的难点:
①对研讨题目、内容的准备要求较高②对指导教师的要求较高。
27.实践型培训法,主要适用于以掌握技能为目的的培训。
通常采用
(1)工作指导法、
(2)工作轮换法《适合于一般直线管理人员的培训,不适用于职能管理人员》、(3)特别任务法《是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法,常用于管理培训,形式:
1。
委员会或初级董事会,这是为有发展前途的中层管理人员提供的;2。
行动学习》
(4)个别指导法
27.1工作指导法:
又称教练法、实习法,是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。
27.2工作轮换法:
工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位,使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。
28.参与型培训法:
自学,案例研究法,头脑风暴法,模拟训练法,敏感性训练法,管理者训练法
2.8.1案例研究法,分为案例分析法《又称为个案分析法》和事件处理法
28.2事件处理法:
让学员自行收集亲身经历的案例,将这些案例作为个案,利用案例研究法进行分析讨论,并用讨论结果来警戒日常工作中可能出现的问题
29、解决问题的7个环节:
找问题、分主次、查原因、提方案、细比较、做决策、试运行。
30、科技时代的培训方式:
①网上培训②虚拟培训
31、5W2H原则:
何人、何事、何时、何地、何物、如何做、多少费用。
32.头脑风暴法,热身阶段的目的是创造一种自由,宽松,祥和的氛围。
只规定一个主题,即明确要解决的问题,保证讨论内容不泛滥。
把参加这组织在一起无拘无束地提出解决问题的建议或方案,组织者和参加者都不能评议他人的建议和方案
32.1畅谈是头脑风暴的创意阶段。
规则:
①不要私下交谈,以免分散注意力②不妨碍及评论他人发言,每人只谈自己的想法③发表见解时要简单明了,一次发言只谈一种见解
33.模拟训练法:
以工作中的实际情况为基础,将实际工作中可利用的资源、约束条件和工作过程模型化,学员在假定工作的行为和技能,提高其处理问题的能力。
缺点:
模拟情景准备时间长,而且质量要求高;对组织者要求高,要求其熟悉培训中的各项技能4
34.敏感性训练法又称为T小组法,简称ST法
.35。
管理者训练简称MTP法,是产业界最为普及的管理人员培训方法。
适用于培训中低层管理人员。
一般采用专家授课,学员间研讨的培训方式,以脱产的方式进行。
指导教师是管理者训练的关键,一般采用外聘专家或由高级管理人员担任
.36。
态度型培训法:
针对行为调整和心理训练,具体包括角色扮演法和拓展训练
37.角色扮演法的精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来开发设想”
38.场地拓展的特点:
1。
有限的空间,无限的可能2。
有形的游戏,锻炼的是无形的思维;3。
简便,容易实施。
包括高空断桥,空中单杠,缅甸桥等高空项目,和扎筏泅渡,合力过河等水上项目
39.场地拓展可以使团队得到收益和改善:
变革与学习;沟通与默契;心态和士气;共同愿景
40.虚拟培训的优点在于它的仿真性、超时空性、自主性、安全性
41.与态度和价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法,如面谈法,集体讨论法,集体决策法,角色扮演法、悟性训练和管理方格理论培训等
42.企业培训制度的构成包括:
培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度。
43.企业培训制度的基本内容:
①制定企业员工培训制度的依据;②实施企业员工培训的目的或宗旨;③企业员工培训制度实施办法;④企业培训制度的核准与施行;⑤企业培训制度的解释与修订权限的规定。
44.培训服务制度:
是培训管理的首要制度。
45.培训制度:
战略性,长期性《要用“以人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度,保证制度的稳定性和连贯性》,适用性
46.培训服务协议条款。
一般要明确以下内容:
(1明确申请人,(2培训项目和目的,(3时间、地点、费用和形式等,(4培训后要达到的技术或能力水平,(5培训后要在企业服务的时间和岗位,(6培训后如果出现违约的补偿,(7部门经理人员的意见,(8参加人员与培训批准人的有效法律签署。
47.培训激励制度的内容:
①完善的岗位任职资格要求《岗位任职资格制度》;②公平、公正、客观的业绩考核标准《业绩考核制度》;③公平竞争的晋升规定《岗位晋升制度》;④以能力和业绩为导向的分配原则。
《收入分配制度》
48。
对员工的激励包括三方面:
(1)对员工的激励
(2)对部门及其主管的激励(3)对企业本身的激励
49。
培训风险管理制度:
根据“利益获得原则”即谁投资谁受益,投资与受益成正比关系,考虑培训成本的分摊与补偿
50。
培训制度的推行和完善:
要贯穿于培训体系的各个环节之中,要加大监督检查的力度,监督检查人员不能仅限于企业高层领导,还应该吸收员工的代表参加。
任何制度的制定都不可能一步到位,要通过实际的运行才能得到检验。
51、培训服务制度包括(培训服务制度条款)和(培训服务协议条款)。
52、起草入职培训制度包括:
①培训的意义和目的②需要参加的人员界定③特殊情况不能参加入职培训的解决措施④入职培训的主要责任区⑤入职培训的基本要求标准⑥入职培训的方法
53、制定培训风险管理制度考虑的问题:
①企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系②根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同,明确双方的权利义务和违约责任③在培训前,企业要与受训者签订培训合同,明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项④根据“利益获得原则”,即谁投资谁受益,投资与受益成正比关系,考虑培训成本的分摊与补偿。
技能部分
1培训需求分析的作用
(一)有利于找出差距确立培训目标
(二)有利于找出解决问题的方法
(三)有利于进行前瞻性预测分析
(四)有利于进行培训成本的预算
(五)有利于促进企业各方达成共识
2培训需求分析的内容
培训需求分析的内容:
要从不同层次、不同方面、不同时期对培训需求进行分析。
1.
培训需求的层次分析一般从三个层次上进行:
战略层次、组织层次、员工个体层次。
2.培训
需求的对象分析从二个层次进行:
新员工培训需求分析、在职员工培训需求分析。
3.培训需
求的阶段分析从2个层次进行:
目前培训需求分析、未来培训需分析。
战略层次:
外部环境、组织条件、人员变动
组织层次:
组织目标(决定培训的目标)、组织资源、组织文化、组织效率、任务分析
员工层次:
员工素质、员工技能、员工态度、工作绩效
3撰写培训需求分析报告
培训需求分析报告包括以下主要内容:
①需求分析实施的背景,即产生培训需求的原因或培训动议。
②开展需求分析的目的和性质。
③概述需求分析实施的方法和过程。
④阐明分析结果。
⑤解释、评论分析结果和提供参考意见
⑥附录(包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等)
⑦报告提要(提要是对报告要点的概括,要求简明扼要)
4培训需求分析模型
1.循环评估模型:
旨在对员工需求提供一个连续的反馈
2.全面性任务分析模型:
(全面、系统的调查,确定理想状况与现有状况的差距,决定
是否需要培训和培训内容的方法)
3.绩效差距分析模型:
重点分析方法
4.前瞻性培训需求分析模型
5循环评估模型
有2种培训者,即积极和消极。
积极的通过培训循环评估方法搜集和跟踪组织的业务、
人事变动以及政策和程序的变化等,及时预测和掌握组织的培训需求,掌握受训者的规律;
而消极的培训者只是坐等业务上门或只是做简单、临时的需求分析。
其旨在对员工培训
需求提供一个连续的反馈以有来周而复始地估计培训的需要。
6全面性任务分析模型
其核心是通过对一项工作或一类工作所包含的全部可能和任务和所有可能的知识和技
能进行分析,形成任务目录和技能目录,以此作为制定培训策略的依据
任务分析分以下几个阶段进行:
计划阶段、研究阶段、任务和技能分析阶段、规划设计
阶段、执行新的或修正的培训规划阶段
7绩效差距分析模型
发现问题阶段:
理想与现实存在差距的地方,也就是需要培训来加以改善的地方。
预先分析阶段:
需求分析阶段:
这一阶段的任务是寻找绩效差距
8前瞻性培训需求分析模型
A企业要保持技术优势,不断领先技术发展,对知识型员工的前瞻性培训就非常必要;
B即使员工目前的工作绩效是令人满意,也同样需要培训C企业生命周期的演进,以及员
工个人在组织中个人成长的需要,针对适应未来变化的培训需也会产生
9实施培训需求信息调查工作应注意的问题
1、了解员工受训的现状。
2、寻找受训员工存在的问题。
3、在调查中,应确定受训员
工期望能够达到的培训效果。
4、调查资料收集到以后,我们要仔细分析这些调查资料,丛
冢招呼培训需求。
10培训前培训师的基本要求
1、做好准备工作2、决定如何在学院之间分组。
3、对“培训者指南”中提到的爱了
进行检查,根据学院的情况进行取舍。
11培训计划实施的控制
1、收集培训相关资料2、比较目标与现状之间的差距3、分析现实目标的培训计划,设
计培训计划检讨工具4、对培训计划进行检讨,发现偏差5、培训计划纠编6、公布培训计
划,跟进培训计划落实。
12培训资源的充分利用
1、让受训者变成培训者2、培训时间的开发和利用3、培训空间的充分利用
13培训效果信息的种类
培训效果信息的种类是确定培训效果信息的前提条件,其种类如下:
1.培训及时性信息2.培训目的设定合理与否的信息3.培训内容设置方面的信息4.教材选
用与编辑方面的信息5.教师选定方面的信息6.培训时间选定方面的信息7.培训场地选用方
面的信息8.爱训群体选择方面的信息9.培训形式选择方面的信息10.培训组织与管理方面的
信息
14培训效果信息的收集渠道
培训效果信息的收集,是培训效果的追踪,从信息的种类分析来,来自于如下几个渠道1、
生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的的确定是否具有发言权。
2、受
训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一。
3、管理部门和主管领导是了解受训人
员受训效果的最直接、最公正的信息渠道4、培训师是了解受训人员组成需求的关键。
15培训效果评估的指标
培训效果评估的指标分如5点1.认知成果2.技能成果3.情感成果4.绩效成果5.投资回报
率
16培训效果信息的整理与分析
(一)培训前对培训效果的跟踪与反馈。
对受训者进行训前的状况摸底,了解受训者在与
自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。
(二)培训中对培训效果的跟踪与反馈。
1、受训者与培训内容的相关性;
2、受训者对培训项目的认知程度;
3、培训内容;
4、培训的进度和中间效果;
5、培训环境;
6、培训机构和培训人员
(三)培训效果评估。
1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西;
2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去;
3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的,那么这种改进能否提高企业的经营业绩。
(四)培训效率评估。
最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告,让他们知
道投资后的回报。
17培训效果监控情况的总结
培训效果监控情况的总结,其目的是为了确定培训工作的好坏,更重要的是帮助培训都提
高培训水平,可以通过两个信息来获取A培训者自评B学员评估
总结是对培训基本情况的阐述,主要包含如下:
1.简要声明培训目的2.简要介绍培训对象和培训内容.3.简要介绍培训方法4.对本次培训
的综合分析与评估5.结论和建仪6.附件
18自学
自学适用于知识.技能.观念.思维.心态等多方面的学习.自学适用于岗前培训,也适用于在
岗培训,而且新老员工都可以通过自学掌握必要的知识和技能.
自学的优点:
1费用低2不影响工作3学习者自主性强
4可体现学习的个别差异5有利于培养员工的自学能力
自学的缺点:
1.学习的内容受到限制2.学习效果可能存在很大的差异3.学中遇到的疑问和难题往往得
不到解答4.容易使自学者感到单调乏味
19拓展培训
拓展培训是指通过模拟探险活动进行的情景式心理训练.人格训练.管理训练.它以外化
型体能训练为主,学员被置于各种艰难的情境中,在面对挑战.克服困难和解决问题的过程中,
使人的心理素质得到改善.包括了场地拓展训练与野外拓展训练两种.
这两种训训练的区别在于:
1野外拓展借助自然地域,轻松自然
2野外拓展提供了真实的模拟的情境体验
3野外拓展使参与人员拥有开放接纳的心理状态
4野外拓展使参与人员拥有与以往不同的共同生活经历
20网上培训
网上培训又称为基于网络的培训,是指通过企业的内部网或因特网对学员进行培训的方
式.
网上培训有以下优点:
1无须将学员从各地召集在一起,大大节省了培训费用
2在网上培训中,网络中的内容易修改.在修改时无须重新准备教材或其他教学工具,及
时低成本地更新培训内容.
3可充分利用网络上在资源,增强课堂的趣味性,提高学员的学习效率
4进程安排比较灵活,学员可充分利用空闲时间进行,而不中断工作.
网上培训有以下缺点:
1网上培训要求企来建立良好的网络培训系统,要投入大量的培训资金
2有些培训内容不适用于网上培训方式,如关于人际交流的技能培训.
21虚拟培训
虚拟培训是指利用虚拟现实技工学校生成实时的.具有三维信息的人工虚拟环境,学员通
过运用一些设备接受和响应环境的各种感官刺激而进入其中,并可根据需要通过多种交互设
备来驾驭环境.操作工具和操作对象,从而达到提高培训对象各处技能或学习知识的目的.
其
优点:
在于它的仿真性.超时空性.自主性.安全性.能让培训者从中获得感性知识和实际经
验.
22起草志修订培训制度的要求
战略性(使培训与开发走向制度化和规范化)、长期性(用“以人为本”的指导思想和管
理理念制定培训制度,保障制度的稳定性和连贯性)、适用性(应有明确、具体的内容
和条款,体现实施的需要)
培训制度:
即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。
它
主要包括培训的法律和政令、培训的具体制度和政策两个方面。
企业培训的具体制度和政策是企业员工培训工作健康发展的根本保证,涉及两个培训主
体——企业和员工。
作用:
为培训活动提供一种制度性框架和依据,促使培训沿着法制化、规范化轨道运行
根据企来外部环境和内部条件发生的变化,应当及时提出制度的修订方案.起草或修
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 第三章 培训与开发 第三 培训 开发