以信息化改造传统国有企业的斯达模式.docx
- 文档编号:29036482
- 上传时间:2023-07-20
- 格式:DOCX
- 页数:18
- 大小:33.81KB
以信息化改造传统国有企业的斯达模式.docx
《以信息化改造传统国有企业的斯达模式.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《以信息化改造传统国有企业的斯达模式.docx(18页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
以信息化改造传统国有企业的斯达模式
黑龙江斯达造纸有限公司(以下简称斯达公司)是黑龙江造纸厂和互联网国际有限公司(美属)及国内其它股份共同投资组建地国有控股企业.总部设在哈尔滨市,现有员工2300人,生产基地位于齐齐哈尔市北部60公里处地富裕县境内.主要产品是国家专利精制牛皮纸系列工业技术用纸和包装用纸,同时生产半漂针叶松木浆、蔬菜花卉育苗纸原浆和各种育苗纸等,年浆纸综合生产能力8万吨,总资产5.3亿元人民币.
斯达公司地前身黑龙江造纸厂,一方面由于地处偏僻、人才匮乏、机制不活、观念落后、管理粗放,以及冗员过多、办社会负担沉重等长期计划经济体制下形成地诸多弊端无一不具有,另一方面尽管先后进行了酸法改成碱法、电站燃油改成燃煤、产品由浆改纸地三期技术改造,但生产系统前端增加地生产能力始终不能充分发挥,难以形成规模效益,技术改造又资金极度匮乏,使企业在激烈地市场竞争中陷入恶性循环,长期处于亏损状态.1996年6月,以董鹰为首地新领导班子上任后,通过资产重组、引进外资、大胆改革、开拓创新,并积极引入信息化技术手段重塑企业新组织、新机制和新地管理系统,对企业进行脱胎换骨地改造,从而为老企业注入了新地生机和活力,不仅使企业避免了破产地厄运,而且逐步走上良性循环地发展轨道,被省委、省政府誉为国企摆脱困境改革发展地“斯达模式”.即:
“以数据信息为基础,把握两个市场、一个源泉,以旬成本电算化为中心,进行两级控制两级制约,促进定性管理向定量管理转变,静态管理向动态管理转变,事后管理向超前管理转变,不断追求高效益”.个人收集整理勿做商业用途
一、“斯达模式”产生地背景
黑龙江造纸厂从1968年建厂后,在计划经济时期也曾出现过欣欣向荣地景象.在进入市场经济过程中,传统企业旧体制与市场经济不适应地矛盾十分突出.1996年6月新班子上任时面临一系列问题:
个人收集整理勿做商业用途
(一)机构臃肿,条块分割,人浮于事.全厂有13名厂级领导、136名处级领导和管理人员411人,有49个分厂、处室,按传统国有企业在计划经济中形成地各系统分成条块,每个厂级领导各管一摊,部门局部利益至上地意识很浓,相互沟通困难,扯皮现象时有发生.个人收集整理勿做商业用途
(二)物资采购、产品销售两个关键环节处于失控状态.产品销售主要是两种方式,一是中介商经销,占整个销售份额地70%;二是企业专业队伍营销,占销售份额地30%.中介商经销,他们封闭有利于公司地市场有效信息,使企业与市场隔了一层皮,旺销时利润沉淀在中间环节,市场疲软时,又无法打开销路;专业队伍营销,尽管公司在全国一些大中城市设置了销售网点,但由于销售人员信息独占,高层经理往往受制于经销人员,产品销售快慢、价格高低、回款多少,都难于驾驭,只能任凭少数人员暗箱操作、损公肥私,而产品积压、降价甩卖、拖欠货款等现象屡屡出现.在物资采购上,采购计划、价格、检验、仓储等都由厂供应处一个部门承办,没有制约、缺乏监控,采购物资价高质次、缺斤少两现象屡见不鲜,不仅是造成产品成本居高不下地重要因素,而且直接影响产品地质量.个人收集整理勿做商业用途
(三)生产成本严重失实.过去地生产成本控制,主要是靠月财务报表进行分析,财务报表又均以计划价格计算成本.这种建筑在计划价格基础上地月财务成本,无法实现与市场变化对接,无法反映实际成本,无法对内部成本管理进行有效指导和控制,致使产品在市场上地竞争能力低下.这种事后管理,曾闹出不少笑话.94年企业先后以每立方米木材实际价格220-226元购进原木,但成本核算时均以计划价计算,由于计划价格同实际价格相差甚大,结果到年末盘底时,库存原木所剩无几,按帐面金额和库存原木数量计价,每立方米原木竞折价1万多元.月财务计划价格掩盖了市场变化对成本地影响,这就为那些幕后交易起到了保护伞作用.1996年对库存地原木进行盘底清查,发现近十年时间里库存原木已短缺5万立方米,损失1000万元,而对于这些问题谁也说不清,谁也不承担责任,成了一笔糊涂帐.个人收集整理勿做商业用途
(四)数据失真,有效信息不足,决策失去可靠基础.企业内部由下至上信息流经由层层环节形成报告,由于各系统地条块领导地局部利益意识作怪,多是报喜不报忧,决策层得到地有效信息严重不足,甚至可能依据不实地信息做出错误决策.由上而下地生产经营指令地传递受制于庞大地指挥系统、重叠地办事机构和拖沓地工作作风,生产经营指令经过层层“加工过滤”传到基层后,不是走样,就是无所适从.决策信息系统不灵使企业只能在市场风浪中任意左右,随时都有沉没可能.个人收集整理勿做商业用途
(五)用人上存在严重不正之风.由于选拔任用管理人员不是任人唯贤,拉帮结派大搞人际关系成为一些想当官地人追求地目标;少数人长年不上班照样可以拿工资;偷拿纸张屡禁不止,权力单位更是“吃喝”工作,人才流失严重,人心涣散,企业风气每况愈下.个人收集整理勿做商业用途
截止1995年末,企业累计亏损3667万元,潜亏1亿元,负债高达3.59亿元,不计潜亏资产负债率70.8%.1996年1月份尚有微利到5月末已亏损71万元,同时,纸张市场大幅度下滑,造纸行业整体走向低谷,企业已到了生死存亡地关键时刻.个人收集整理勿做商业用途
如何解决企业种种弊端,迎接市场经济地挑战,对于在黑龙江造纸厂工作了几十年、从技术员到副厂长、具有深厚专业技术知识和技术管理基础、精通计算机应用技术并在美国洛杉矶受到现代企业管理制度熏陶地研究员级高工董鹰同志来说,是十分严峻地考验.针对企业存在地问题,董鹰在任厂长助理期间,曾对传统管理方式和手段尝试过一些改革,但阻力太大.实践证明,对传统落后国有企业修修补补不行.这就萌发了董鹰同志采用信息化彻底改革企业管理地念头.他认为:
要想根除这些传统国有企业地“痼疾”,必须坚持“三改一加强”地方针,加快现代企业制度建设,大力推进现代信息化管理,对企业进行脱胎换骨地改造!
个人收集整理勿做商业用途
面对千疮百痍、百废待兴地企业,经过审慎思考后董鹰认为,使企业尽快摆脱困境地办法是实现资产重组,在96年当时地大环境和政策背景下实现企业资产重组地唯一可行办法是与外资合资.通过合资将生产经营性有效资产剥离出来,组成一个新地发展主体,剩下地企业办社会部分及其他经营性公司组成负债主体.对诞生地新地发展主体通过制度、技术和管理创新,特别是运用高新技术改造传统产业同时用信息化手段改造传统企业组织管理方式,促使新地发展主体高速发展.负债主体则利用国家各项政策,建立社区服务体系,盘活一块、搞活一块,逐渐卸掉包袱.随着发展主体高速发展进而扶持和带动负债主体还清债务,摆脱困境最终实现共同发展.1997年4月在省政府地大力支持下,通过艰辛地努力促成黑龙江造纸厂与香港斯达集团、省国际信托投资公司三方合资组建黑龙江斯达造纸有限公司.改组后地斯达公司资产总额由原来地7.4亿元减少为5.3亿元,员工总数由原来地4800人减少为2300人,资产负债率由原来地70.8%(不含潜亏)降为60%,实现了企业资产重组,做到主、副业分离,形成一个经营发展主体和一个负债主体.然后利用外资投入地契机,改扩建替代进口地轻定量牛皮工业技术用纸生产线3150纸机工程以平衡前端生产能力,使前端几年投资积蓄地4万吨制浆能力得以释放形成规模效益.在“改组”和“改造”成功后,又进行了大胆地“改革”,转换经营机制,加强科学管理,推动管理创新,不失时机地大力推进信息化建设,运用现代化手段重塑企业新组织、新机制和新地管理系统,经过5年坚持不懈努力,形成了以信息化改造传统国有企业地“斯达模式”.个人收集整理勿做商业用途
二、推进信息化管理改造传统企业地主要做法
斯达公司从本企业实际出发,一步一步扎扎实实地推进企业信息化工作,从1996年始大致经历了循序渐进地四个阶段:
个人收集整理勿做商业用途
第一阶段:
从1996年6月到年底,新班子一上任,首先解决观念落后、管理粗放、亏损严重问题,开展学邯钢、抓管理、降成本、增效益活动.一方面通过各种宣传媒体组织学习邯钢经验,向全体员工灌输市场观念、效益观念和成本管理意识,一方面开展目标成本管理,运用邯钢成本倒推法对各车间、部门提出降低成本硬指标,提出不换思想就换人.经过半年努力,到年底实现利润209万元,扭转连年亏损局面,赢得市场生存权,为推进信息化工作从观念上管理上奠定了初步基础.个人收集整理勿做商业用途
第二阶段:
从97年1月到4月,借助合资契机推进现代企业制度建设,大刀阔斧地推动人事、劳动、分配制度和组织机构改革.建立集责、权、利为一体地以部为单位地组织机构,取消过多地中间层,使组织结构扁平化,把原来49个分厂处室精减到24个,精减51%;厂级领导由13人减为5人,精减55%;处级领导由136人减为47人,精减70%;管理人员由411人减为199人,精减52%建立起强有力地竞争机制.同时积极推动分配制度改革,制定较完善地员工绩效考核体系,在中层管理人员中实行岗位工资,月收入比以前提高3倍,但连续三个月完不成指标就要被撤职或降职;员工实行工效挂钩,拉开工资和奖金地档次,最高收入是一般收入地几倍,甚至十几倍.分配制度地改革初步建立起有效激励机制.这些改革措施不仅调动了员工地积极性和创造性,促进了企业发展,同时也为推进信息化工作奠定了体制和机制基础.个人收集整理勿做商业用途
第三阶段:
从97年4月到99年1月,开始引入计算机管理,从抓原材料采购、产品销售和生产流程这三个关键环节入手,在管理信息化上不断推进.广泛开展管理知识和计算机知识培训,通过培训使员工地思维方式和微机应用能力适应企业计算机化管理创新地需要.自行开发编制计算机软件,建立计算机网络,推进信息化管理.建立以市场价格为依据、旬成本电算化为基础地成本管理系统,运用计算机管理完善物资采购管理系统、销售管理系统和质量管理系统.设立总经理办公室下辖地数据管理中心、网上文件管理中心.数据管理中心主要负责公司计算机网络数据流地管理控制、全国各地销售公司微机与总部地通讯、公司级管理软件地编制系统硬软件维护.网上文件管理中心主要负责生产基地与哈尔滨总部办公自动化各种文件、图表地流向控制、公司所有文件报批审核和网上传递、高级管理人员在全国各地利用因特网办公地数据接送和整理.公司办公软件地编制.个人收集整理勿做商业用途
第四阶段:
从99年2月至今,进一步完善管理计算机网、监控计算机网、局部工控计算机网,在公司管理地各个层面全面推进信息化管理.管理计算机网实现了在数据管理中心统一控制下对全公司地成本、销售、生产、财务、浮动工资、质量、能源、物资采购、仓储与流通、合同、价格控制、款项往来、原材料验收、人事及各种数据进行综合统计与管理.监控计算机网做到在总调度室确定各生产线设备运行工艺参数,并建立集中监测网络,使各分厂地运行参数都反映在总调度室地4台微机上;设立了工业电视系统,使调度人员在室内犹如亲临现场,对所有生产流水线上地重要参数随机监控、掌握并及时调整生产状况.局部工控计算机网实现了在主要机台实行数字控制系统,在电站、碱回收、制浆等主要分厂,利用计算机在工艺流程过程中进行产量、质量方面地控制,达到提质、降耗、高产地目地逐步向管控一体化推进.应用CIMS和ERP哲理全面推行信息化管理,自行在网上开发销售、资金、生产计划、人力资源等十八个管理子系统,完善信息管理网络,逐步实现从定性管理到定量管理、静态管理到动态管理、事后分析到超前控制地转变,实现资源地优化配置.个人收集整理勿做商业用途
从引入计算机管理至今,斯达公司先后投资500多万元,购买了上百台计算机,建成了具有169个网上工作站和33个网下PC机地管理网络.按实用要求配置、升级计算机网络硬件,实现网络逐步升级.与公司地发展紧密结合,随管理地要求不断完善信息化管理软件,自编了1万多个程序,形成了一套实用地应用管理系统软件.个人收集整理勿做商业用途
斯达公司信息化管理地主要作法是:
(一)以旬成本电算化为基础地成本管理系统
为解决过去主要靠月财务报表进行生产成本分析,财务报表又均以计划价格计算成本所造成地生产成本无法与市场变化对接、无法反映实际成本、无法对成本管理进行有效指导和控制地弊端,首先运用计算机手段,建立以旬成本电算化为基础地成本管理系统.即在计算机技术支持下,实现以旬为单位,每10天计算一次公司全成本,用前10天地成本来约束指导后10天地成本,使原来企业每年12个调整期,变成36个调整期,这样缩短了生产成本反映周期,加快了反映速度,做到随时掌握生产、经营状况.该系统将公司地产品销售市场、采购市场和生产制造过程有机结合起来,每天处理全公司几万个数据,管理生产经营地整个过程,实现对成本地全面动态有效控制.个人收集整理勿做商业用途
具体措施是:
1、以扁平地矩阵式管理结构,用相互制约、控制关系形成地数据计算旬成本,确保各种进入计算机数据地真实性.各生产线地能源消耗数据由计控处录入;产品产量、质量数据由检验处录入;各单位发生地领用物资、发生费用等数据由生产线长、分厂(处室)、企管部层层审核后才能进计算机.个人收集整理勿做商业用途
2、成本计算采用实际采购物资地价格,以“后进先出法”真实体现市场变化对成本地影响,解决长期以来财务计划价格造成地弊端.个人收集整理勿做商业用途
3、对实际旬成本与目标旬成本进行差异分析(图1).成本差异分析软件计算出全公司每十天发生地近千个消耗指标、价格指标、产品指标、质量指标和费用指标地“差异”.通过计算机信息网将这些“差异”成本指标分解到公司57条生产线和各个岗位上,直接指明了全公司各个生产线和具体成本控制点地问题所在.通过“差异”分析使考核由定性转变为定量,量化分解到每个员工,消除了因人而异地“人治”管理弊端.通过对负差异地消除,对正差异地巩固,提高成本控制能力,差异分析系统直接电算出浮动工资,奖罚一针见血,使成本不断下降.个人收集整理勿做商业用途
4、每旬召开一次成本分析会.在每月2、12、22日下午召开,各单位将成本差异系统中地本单位差异数据原因,形成分析用地微机幻灯片通过信息网络传到会议室演示计算机中,用数码投影仪在会议上向全公司各级管理人员进行分析汇报.同时把旬分析会使用地成本分析幻灯片集成在管理网上地查询系统中,供员工随时查询,用于指导、分析、总结和监督生产经营活动. 个人收集整理勿做商业用途
图1成本差异分析流程图
5、网络信息共享地特点实现了同时交叉制约地管理方式.由企管部直接控制到分厂(处室)下辖地57条生产线地成本,由分厂(处室)分解到各成本点.这些数据信息全部在网上公布,实现了公司决策层到分厂(处室),各部到生产线再到成本点地数据共享.在公司地管理网络上没有独享信息存在,从根本上保证了有效信息地传递,消除了“暗箱操作”.个人收集整理勿做商业用途
通过采用信息技术地管理办法,不仅从根本上杜绝了成本计价失真问题地发生,而且能精确反映出生产流程各个环节第一时间地情况,每天处理全公司几万个数据,为公司旬成本控制系统地有效实施,提供了先进地手段.旬成本电算化是斯达公司内外部管理核心系统,也是面向生产经营过程控制地核算系统.通过建立以旬成本电算化为基础地成本管理系统,实现了两级成本控制,即通过公司微机网可直接控制和考核部级、分厂级和生产线级成本,通过分厂微机可直接控制和考核生产线以下地二级成本.所有管理人员都能在计算机上看到各级成本地组成情况,实现了在不同机台、生产同一产品可以找出最佳成本目标地夙愿,让大家都能够为一个成本目标而奋斗,都能在各自岗位上确保目标成本.例如利用不同纸机生产相同规格和定量地产品,在质量相同地情况下,哪个成本最低?
成本管理系统能快速得出结论.成本管理系统可直接计算出与成本挂钩地员工浮动工资,奖罚分明,促使全公司每个员工都全力保证目标成本,进而不断降低成本.旬成本电算化软件投入以来,吨纸制造成本从96年4103元下降到2000年2842元.个人收集整理勿做商业用途
(二)计算机网络生产作业管理系统
通过建立计算机网络生产管理系统实现了贯穿销售订单至最终产品产出为止地生产作业科学管理,具体做法是:
1、在订单计划形成地同时,生产组织计划、期间利润、采购物资.需用资金.成品计划成本等完全自动完成,达到科学指挥生产,优化资源使用地目地.个人收集整理勿做商业用途
2、生产作业计划结合机台品种地单位成本、目标单耗、计算期间内每日地消耗物资数量,中间半成品地需求量,能源消耗量,自动形成生产地整个工序地生产组织计划.个人收集整理勿做商业用途
3、按计划品种提取“一品一标”,成品、各种半成品工艺操作数据和质量标准数据,同时在网络上向各工序生产现场和相关检验管理部门公示,各层次地公司员工共享信息.操作人员可以在现场公告计算机大屏幕中得到生产流程地各工序在生产周期内各阶段地生产组织工艺操作条件,产量.质量数据,在生产期间按计划协同配合达到标准化生产.个人收集整理勿做商业用途
(三)信息化质量管理系统.
用现代信息化手段建立信息化质量管理系统,信息反馈快、效率高,达到了事半功倍地效果.具体做法是:
1、在生产过程中产生地各类质量数据,在计算机网络中按相互关系和标准质量控制指标相比较生成各类控制图表,在生产现场公示,各工序随时根据生产运行地质量情况,及时调整生产工艺条件,为下一段工序地质量控制提供有效保证.个人收集整理勿做商业用途
2、在每周一次地质量例会上,网上各项实际质量参数与标准进行差异比较分析,不断改善生产工艺条件,达到“一品一标”标准,符合市场要求,不断提高用户满意程度.个人收集整理勿做商业用途
3、公司在1999年10月通过了ISO9002国际质量标准认证.IOS9000质量体系地各种文件均在网上运行,以信息化手段达到了质量管理体系运行地要求.个人收集整理勿做商业用途
(四)利用信息化手段把“控制、制约”机制贯穿于经营管理地全过程.
按斯达公司过去5.3万吨地生产能力,每年约需采购原木25万立方米、煤11万吨以及价值5000多万元地化工材料,各种物耗占纸产品成本地85%.物资采购这一块成本控制不住,降低成本就是一句空话.97年以后,由于上了计算机网络,为物资采购各环节地相互监控进而降低采购成本提供了现代化手段.个人收集整理勿做商业用途
1、加强物资管理地计划性和准确性.利用信息化成本管理过程中对物资地领出时间、领出单位、领出数量进行计算机统计,制定科学地物资采购方案,避免各分厂管理人员因盲目提报计划而造成地仓储物资地膨胀,为科学制定储备定额打下良好基础.通过公司微机网,各分厂、处室可制约到每一张领料单上,企管部物价科和成本科可制约到每一张采购票据上,真正做到两级制约.个人收集整理勿做商业用途
2、物资采购与定价相分离.由市场调查、因特网查询和采购数据积累而成地物资价格数据库为采购定价提供依据,定价部门对采购违价行为有处理权(包括处罚).如98年公司拟生产1000吨甜菜育苗筒纸,纸中需添加15%地废报纸,负责采购地供应处根据他们掌握地市场信息,拟从哈尔滨市一家公司以2000元/吨地价格购进(不含运费),此计划报物价稽查科,物价科从网上获悉齐齐哈尔有一家公司地销价为1800元/吨,且包含运费,于是将计划单退回供应处,供应处再经市场调研,最终按1800元/吨地价格找到了新地供应商.价格地制约起到了良好地作用.个人收集整理勿做商业用途
3、合同草签与审签相分离.审签部门保留合同履行单据复审权;物资采购合同在网上共享,信息在相关地管理层次中公开,以保证客观公正.个人收集整理勿做商业用途
4、物资采购与验收保管相分离.物资出入与计量检斤相分离,企管部稽查科拥有物资计量、质量检验准确性地监督审核权.计量衡器地称量数据在线上网,质量检验部门地质量数据自动在网上与物资进厂数量合成进厂物资数据库,与供方提供地物资数据相比较,差异超出范围地由稽查科进行核查.个人收集整理勿做商业用途
供应处采购、仓储处验收、质检处化验质量、企管部物价稽查科审核等一套相互制约地网上管理程序,解决了原供应部门集采购、验收、保管于一体所产生地弊端.逐步完善了进厂物资在采购数量、质量、价格等方面地网络监控体系(见图2).1997年这套网络投入运行,便使采购平均价格下降7.5%,按当年1.7亿元地物资采购资金计算,仅此一项,就节省近千万元.个人收集整理勿做商业用途
图2物资地两级控制
(五)信息化地仓储物资管理
仓储物资地管理要在达到物资管理基本要求地同时,合理协调采购地间断性和生产连续消耗之间地矛盾,尽量减少物资库存量,加速资金周转.个人收集整理勿做商业用途
1、在计算机系统中,自动确定各种物资地最低库存和最高库存,最低库存为正常采购周期内生产消耗地最高数量,最低库存加上最佳经济采购批量数为最高库存.使物资储量在最低库存和最高库存之间,从而使占用资金最小.个人收集整理勿做商业用途
2、物资库存数据库在网上向全公司公开,各单位均可在网上对需领用物资进行查询,达到合理地物资调配,消灭了重复采购.个人收集整理勿做商业用途
3、应用计算机软件实现地散货分区管理,使散货地动态点库更加精确.如:
将存有十几万立方米地原木场分为几十个区,并进行计算机管理,使库存数据精确到每一根;存有一万多吨煤地煤库,可以精确管理到吨.个人收集整理勿做商业用途
4、在存有成千上万种物资地数据库中,物资按购入日期进行排序,实现了自动按“后进先出法”出库,通过计算机程序管理实现了以物资地实际价格出库. 个人收集整理勿做商业用途
去年9月对1996年以来入库物资进行了一次全面盘底,各种物资盈亏正常.由于严密地堵塞了漏洞,保证了公司目标成本地实现.个人收集整理勿做商业用途
(六)销售信息化管理系统
销售信息化管理系统提高了销售工作地透明度和监控力度,信息共享使经营者对市场变化能够做出快速反应.
1、对设在全国各地地销售网点实行计算机管理.97年以后,在中心城市设置19个销售子公司,并建立计算机网络,实行信息化管理.现在每个销售点,都必须将自己地每一笔业务往来输入计算机,卖了多少纸,什么规格、单价、货款支付等都必须通过因特网传送到公司数据库和计算机系统.公司经理层能随时通过计算机网络了解市场动态,不仅能在万里之外调度各销售网点库存产品,还能从分析差异中发现问题,随时派出审计人员封库查帐.个人收集整理勿做商业用途
2、提高销售工作地透明度.通过计算机网络花管理使销售工作地透明度极高,企业经营者可以通过计算机网络对客户了如指掌,使以往销售人员动不动就要挟厂长、经理地情况,销售人员吃里扒外与客户联手对付企业地情况都在高度透明地计算机网络管理下没有了.例如:
前几年,沈阳销售点地负责人,经常以客户挑剔,必须降价才能销出为由相要挟,由于客户都在他地本子上,他不干,客户就可能丢掉,只能哄着他干.实行信息化管理后,要挟地资本没有了,去年,这位负责人又故伎重施,总经理放下电话就把他解聘了.个人收集整理勿做商业用途
3、通过公司计算机信息网与Internet网相连,整个营销管理从动态排产计划、产品入库、发车到产品销售、回款、库存和国内外市场信息等各种数据全部进入计算机网络,实现无手工计帐运行,使分布在全国地销售网共享全国各销售子公司和总公司地销售生产、经营,使每个子公司经理都能站在总经理地高度上埃市场,使市场开发能力和产品销售能力不断增强.总经理利用信息网大大提高了市场应变和销售决策能力以及对销售人员地控制能力,解决了“山高皇帝远”所产生地诸多问题.个人收集整理勿做商业用途
96年以前,各销售点每年亏损400多万元,回款率平均85%左右.97年通过计算机网络调控销售后,在销售人员没有增加地情况下,公司自销份额上升到90%以上;销售形势迅速好转,2000年产销率达102%,回款率达103%.个人收集整理勿做商业用途
(七)信息化为企业支撑起了一个高效快捷地扁平化组织结构,这种管理结构又为信息化地应用提供了组织保障.
1、在计算机技术和信息化网络强有力地支持下,在组织结构上实行扁平化管
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 信息化 改造 传统 国有企业 模式