47个过程组ITO强化记忆详细版.docx

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47个过程组ITO强化记忆详细版

过程含义输入工具输出输入和输出解释：

工具解释：

项目工作说明书（SOW）：

对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明，包

括业务需求、战略计划、产品范围描述

1

制定项目章程

（项目整合）

段的文件，并记录能反映干

系人需要和期望的初步要求

1、项目工作说明书

2、商业论证

3、协议

4、事业环境因素

5、组织过程资产

1、专家判断

2、引导技术

1、项目章程

商业论证（可研报告）：

商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信

息，决定项目是否值得投资

协议或合同：

一种法律关系，当作外部项目时，需要有合同

事业环境因素：

组织文化、政府法规、行业标准、市场条件、商业数据库、

项目管理信息系统

组织过程资产：

流程与程序（模板）、共享知识库（项目档案、配置管理知

识库）

项目章程：

包括项目目的、项目目标和项目经理的职责与权力，用来批准项

目或阶段启动

能是顾问、干系人、团队成员

引导技术：

建立共识克服障碍、形成导向。

头脑风暴、冲突处理、问题解决

制定一份正式批准项目或阶专家判断：

对某方面擅长的人就是专家，找专家协助就是专家判断，专家可

的过程、会议管理引导者帮助团队和个人完成项目活动

2

制定项目管理计划

（项目整合）

对定义、编制、整合和协调

所有子计划所必需的行动进

行记录的过程

1、项目章程

2、其他过程的输出

4、事业环境因素

5、组织过程资产

1、专家判断

2、引导技术

1、项目管理计划

项目管理计划：

各种管理计划（13个管理计划）、生命期和管理过程定义

、配置、变更管理计划、3大基准（范围、进度、成本）

1、可交付成果

3

指导和管理项目工

作

（项目整合）

为实现项目目标而执行项目

管理计划中所确定的工作的

过程

1、项目管理计划

2、批准的变更请求

3、事业环境因素素

4、组织过程资产

1、专家判断

2、项目管理信息

系统

3、会议

2、工作绩效数据

3、变更请求

4、项目管理计划更

新

5、项目文件更新

可交付成果：

产出的独特并可核实的产品、成果或服务能力

工作绩效数据：

从活动中收集到的原始观察结果和测量值

变更请求：

关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。

包括：

纠正措施-纠偏；预防措施-防范；缺陷补救-修正；更新-受控文件

或计划变更

项目管理信息系统：

（PMIS）可提供进度计划工具、工作授权系统、配置管

理系统、信息收集与发布系统、自动化系统的网络界面

1、项目管理计划

4

监控项目工作

（项目整合）

跟踪、审查和调整项目进

展，以实现项目管理计划中

确定的绩效目标的过程，监

控贯穿始终

2、进度预测

3、成本预测

4、确认的变更

5、工作绩效信息

6、事业环境因素

7、组织过程资产

1、专家判断

2、分析技术

3、项目管理信息

系统

4、会议

1、变更请求

2、工作绩效报告

3、项目管理计划更

新

4、项目文件更新

进度预测（控制进度过程组输出）：

用挣值技术来预测完工时间（典型、非

典型）

成本预测（控制成本过程组输出）：

无论计算出的EAC-完工估算，还是自

下而上估算出的EAC都要记录下来，传达给干系人

分析技术：

1、失效模式与影响分析（FMEA）：

对风险评价、分析，以便消除或减小到

可接受的水平

2、故障树分析（FTA）：

是一种因果关系图，从上而下找出直接原因，直到

所要分析的深度，按其逻辑关系，画出故障树。

变更请求应该由变更控制系统（CCS）和配置控制系统中规定的过程进行处

5

实施整体变更控制

（项目整合）

审查所有变更请求，批准变

更，并管理对可交付成果、

组织过程资产、项目文档

（Documentation）和项目

管理计划的变更的过程

1、项目管理计划

2、工作绩效报告

3、变更请求

4、事业环境因素

5、组织过程资产

1、专家判断

2、会议

3、变更控制工具

1、批准的变更请求

2、变更日志

3、项目管理计划更

新

4、项目文件更新

理

配置管理系统：

分为变更控制系统和配置控制系统。

由一系列证书的书面程

序组成，明确了核准和控制变更所需的批准层级，对以下工作指导和监督：

①识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征

②控制对上述特征的任何变更

③记录并报告每一项变更及是实施情况

④支持审查，以确保符合要求

会议（CCM）：

指变更控制会议-CCB的会议

CCB：

变更控制委员会

★完整的变更管理流程图

6

结束项目或阶段

（项目整合）

结束项目或阶段是完结所有

项目管理过程组的所有活动

以正式结束项目或阶段的过

程

1、项目管理计划

2、验收的可交付成

果

3、组织过程资产

1、专家判断

2、分析技术

3、会议

1、最终产品、服务

或成果移交

2、组织过程资产更

新

组织过程资产：

行政收尾程序、项目审计、项目评价、移交准则，历史信息

与经验教训

最终产品、服务或成果移交：

分为项目收尾、阶段收尾，若移交组织运营部

门，称为内包

专家判断：

用于开展行政收尾活动，确保项目或阶段收尾符合使用标准

分析技术：

用于收尾的分析技术有回归分析、趋势分析

会议：

参与者有团队成员、参加项目或受项目影响的干系人

第1页，共13页

过程含义输入工具输出输入和输出解释：

工具解释：

7

规划范围管理

（项目范围）

创建范围管理计划，书面描

述将如何定义、确认和控制

项目范围的过程，作用是在

整个项目中对如何管理范围

提供指南和方向

1、项目管理计划

2、项目章程

3、事业环境因素

4、组织过程资产

1、专家判断

2、会议

1、范围管理计划

2、需求管理计划

需求管理计划：

如何分析、记录、管理需求

范围管理计划：

规定了①制定详细的项目范围说明书②根据详细的项目范

围说明书创建WBS③维护和批准WBS④正式验收已完成的项目可交付成果

⑤处理对详细范围说明书的变更

访谈：

与干系人直接交流，通常是一对一

焦点小组会议：

有主持人，分主题、分小组讨论

引导式讨论会：

跨职能人员讨论.

8

收集需求

（项目范围）

为实现项目目标而定义并记

录干系人的需求的过程

1、访谈

2、焦点小组

3、引导式研讨会

1、范围管理计划4、群体创新技术

2、需求管理计划

3、干系人管理计划

4、项目章程

5、干系人登记册8、原型法

5、群体决策技术

6、问卷调查

7、观察

9、标杆对照

10、系统交互图

11、文件分析

1、需求文件

2、需求跟踪矩阵

干系人管理计划：

包括①关键干系人所需参与程度和当前参与程度②干系

人变更的范围和影响③干系人之间的互相关系和潜在交叉④项目现阶段

的干系人沟通需求⑤需要分发给干系人的信息⑥分发信息的理由，以及

可能对干系人参与所产生的影响⑦分发信息的时限和频率⑧随项目进

展，更新和优化干系人管理计划的方法

需求文件：

描述各单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。

主要干系人

认可的明确的、可跟踪的、完整的、相互协调的需求可作为需求基准。

需求

文件主要内容包括：

业务需求，干系人需求，解决方案需求，项目需求（服

务水平、绩效、安全、合规性、验收标准），过渡需求，与需求相关的假设

条件、依赖关系和制约因素

需求跟踪矩阵（RTM）：

提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方

法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束时候都能交付。

还

为管理产品范围变更提供了框架，应在RTM中记录需求属性（来源、优先级

、版本、状态等）

头脑风暴法：

面对面，快，容易受别人影响；属于群体创新技术

名义小组法：

头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术

思维导图：

把头脑风暴中创意整合成一张图；属于群体创新技术

亲和图：

大量创意分组，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术

多准则决策技术：

对众多方案进行评估和排序的技术，不确定性下的决策准

则（风险管理）；属于群体创新技术

德尔菲技术：

背靠背，匿名，多轮次，取得一致意见100%同意；属于群体决

策技术

大多数原则：

超过50%同意；属于群体决策技术

相对多数原则：

候选超过两个时使用；属于群体决策技术

独裁：

一言堂；属于群体决策技术

问卷调查：

通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息

观察：

针对不愿意说出需求，可以工作跟踪（看）和/或参与观察（做）

原型法：

先造出该产品的实用模型，原型是有形的实物，符合渐进明细理念

标杆对照：

将实际的项目实践与可比项目的实践进行对照，识别最佳实践，

形成改进意见，为绩效考核提供依据

系统交互图：

对产品范围的可视化描绘

文件分析：

通过分析现有文档，识别与需求相关信息，挖掘需求

产品分析：

针对以产品为可交付成果的项目，产品分析是一种有效的工具。

包括：

①需求分析：

分析用户需求是什么，需求工程师与项目经理共同参与

项目范围说明书：

对项目范围、主要可交付成果、假设条件、制约要因素的②系统分析：

分析系统应该如何架构，系统分析员参与

描述③系统工程：

包括系统分析、系统设计、系统综合评价等

1、范围管理计划1、专家判断

详细描述了项目的可交付成果，以及为创建这些可交付成果而必须开展的工

作。

④产品分解：

产品分解结构（PBS）通过树状结构反应产品各类部件，每类

在结构中出现一次

9

定义范围

（项目范围）

制定项目和产品详细描述

2、项目章程

3、需求文件

4、组织过程资产4、引导式研讨会

1、项目范围说明书

2、项目文件更新

记录了整个范围，包括项目和产品范围。

代表了项目干系人之间就项目范围达成的共识。

制约因素的特点：

不可变、限制了团队的可选方案、不是渐进明细的、是必

须接受的。

⑤价值工程与⑥价值分析：

相同点：

公式V=F/C（价值=功能/成本），对项目的范围（功能）和成本

进行分析

差异点：

价值工程，在产品设计阶段进行价值与成本革新活动，项目运行前

假设条件的特点：

是渐进明细的、是风险识别的一项重要输入、是有时间限。

制性的、当时所能得到的最准确信息为基础。

价值分析，在开始量产后，进行价值分析以降低成本或提高价值，项目运行

后。

备选方案分析：

是一种用来制定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别

执行项目工作的不同方法。

主要方法：

头脑风暴、横向思维、备选方案分析

第2页，共13页

过程含义输入工具输出输入和输出解释：

工具解释：

1、范围管理计划

10

创建WBS

（项目范围）

把项目可交付成果和项目工

作分解成较小的、更易于管

理的组成部分的过程

2、项目范围说明书

3、需求文件

4、事业环境因素

5、组织过程资产

1、分解

2、专家判断

1、范围基准

2、项目文件更新

范围基准：

是一组文件，包括WBS、WBS词典、范围说明书

分解：

把项目范围和可交付成果划分为更小的、更便于管理的

组成部分，工作包是WBS最底层的工作，分解程度取决于所需

的控制程度。

11

确认范围

（项目范围）

正式验收项目已完成的可交

付成果的过程

1、项目管理计划

2、需求文件

3、需求跟踪矩阵

4、核实的可交付成

果

5、工作绩效数据

1、检查

2、群体决策技术

1、验收的可交付成

果

2、变更请求

3、工作绩效信息

4、项目文件更新

核实的可交付成果：

控制质量的输出，先项目内部质量检验

合格，在提交给外部验收

验收的可交付成果：

符合验收标准的可交付成果应该由客户

或发起人正式签字批准

检查：

指开展测量、审查与确认活动，来判断工作和可交付成

果是否符合需求和产品验收的标准。

也被称为审查、产品审查

、审计、巡检。

1、工作绩效信息

12

控制范围

（项目范围）

监督项目和产品的范围状态

、管理范围基准变更的过程

1、项目管理计划

2、需求文件

3、需求跟踪矩阵

4、工作绩效数据

5、组织过程资产

1、偏差分析

2、变更请求

3、项目管理计划更

新

4、项目文件更新

5、组织过程资产更

新

偏差分析：

确定实际绩效与基准的差异程度及原因的技术。

可

利用项目绩效测量结果来评估偏离范围基准的程度。

控制的重要工作包括：

1、确定偏离范围基准的原因和程度2

、决定是否采取纠正或预防措施。

进度管理计划：

为编制、监督和控制项目进度建立准则和明

确活动，对以下工作规定：

项目进度模型制定——以关键路径法为主

13

规划进度管理

（项目进度）

为规划、编制、管理、执行

和控制项目进度而制定政策

1、项目管理计划

2、项目章程

3、事业环境因素

4、组织过程资产

1、专家判断

2、分析技术

3、会议

1、进度管理计划

准确度——活动持续时间估算的区间和应急储备

计量单位——每种资源的计量单位

组织程序接口——WBS提供了框架

项目进度模型维护——更新状态、记录进展

控制临界值——允许的最大偏差

绩效测量规则——挣值管理规则

报告格式——进度报告的格式和编制频率

过程描述——每个进度管理过程的书面

活动清单：

一份包含项目所需的全部进度活动的综合清单，每个活动有一个独特名称、标识及工作范围详述，是团队成

员知道需要完成什么工作。

14

定义活动

（项目进度）

识别为完成项目可交付成果

需采取的具体行动的过程

1、进度管理计划

2、范围基准

3、事业环境因素

4、组织过程资产

1、分解

2、滚动式规划

3、专家判断

1、活动清单

2、活动属性

3、里程碑清单

活动属性：

指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动

的描述，是逐渐演化的。

项目初始阶段时：

活动标识、WBS标识和活动名称

活动编制完成时：

活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活

动、逻辑关系、时间提前和滞后量、资源需求、强制日期、

制约因素和假设

里程碑清单：

项目中的重要时点或事件，持续时间为零。

里

程碑清单列出了所有的项目里程碑

滚动式规划：

一种迭代式规划技术，详细规划近期要完成的工

作，同时在较高层级上粗略规划远期工作，体现了项目渐进明

细特征。

第3页，共13页

过程含义输入工具输出输入和输出解释：

工具解释：

1、进度管理计划

2、活动清单1、紧前关系绘图

PDM紧前关系绘图法：

用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系链接活动，

15

排列活动顺序

（项目进度）

识别和记录项目活动间逻辑

关系的过程

3、活动属性

4、里程碑清单

5、项目范围说明书

法（PDM）

2、确定依赖关系

3、提前量与滞后

1、项目进度网络图

2、项目文件更新

项目进度网络图：

表示项目进度活动之间的逻辑关系的图形

显示活动的实施顺序。

四种逻辑关系（完成到开始FS，完成到完成FF，开始

到开始SS，开始到完成SF）。

四种依赖关系（强制性、选择性、外部、内部）

提前量与滞后量：

提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量，

6、事业环境因素量

—表示；滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量，+表示。

7、组织过程资产

1、进度管理计划

资源日历（组建项目团队过程的输出）：

表明每种资源可用的工作日或工作

2、活动清单1、专家判断

班次的日历

16

估算活动资源

（项目进度）

估算每项活动所需材料、人

员、设备或用品的种类和数

量的过程

3、活动属性

4、资源日历

5、风险登记册

6、活动成本估算

2、备选方案分析

3、发布的估算数

据

4、自下而上估算

1、活动资源需求

2、资源分解结构

3、项目文件更新

风险登记册（识别风险过程的输出）：

考虑风险，是因为某些风险可能影响

资源的可用性及对资源的选择

活动成本估算（估算成本过程的输出）：

资源的成本可能影响对资源的选择

活动资源需求：

每个活动需要的资源类型和数量，每个活动资源需求都应说

明资源的估算依据，以及为确定资源类型、可用性和数量所做的假设

发布的估算数据：

定期发布最新的生产率信息和资源单位成本

自下而上估算：

先估算每个活动所需资源，再汇总成整个项目

资源需求

7、事业环境因素5、项目管理软件

资源分解结构（RBS）：

是资源依类别和类型的层级展现，类别：

人力、设

备、材料和用品；类型：

技能水平、等级水平等8、组织过程资产

类比估算：

使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续

1、进度管理计划

2、活动清单

时间或成本的基数，又称为自上而下估算，早期项目信息不足时使用。

参数估算：

基于历史数据和项目参数，估算准确性取决于参数模型的成熟度

和基础数据的可靠性

3、活动属性1、专家判断

三点估算（PERT）：

用最悲观TP、最乐观TO、最可能TM三个来估算

17

估算活动持续时间

（项目进度）

根据资源估算的结果，估算

完成单项活动所需工作时段

数

4、活动资源需求

5、资源日历

6、项目范围说明书

7、风险登记册

2、类比估算

3、参数估算

4、三点估算

5、群体决策技术

1、活动持续时间估

算

2、项目文件更新

活动持续时间估算：

是对完成某项活动所需的工作时段数的

定量评估，持续时间估算不包括任何滞后量，可以包含一定

的变动区间。

例如：

2周±2天

公式：

期望时间TE=（TP+TO+4TM）/6

标准差σ=（TP悲观-TO乐观）/6方差σ2=[（TP-TO）/6]2

99.73%位于+/-3σ内；95.46%位于+/-2σ内；68.26%位于+/-1σ内。

群体决策技术：

基于团队方法，调动团队成员参与，以提高估算的准确度，

提高对估算结果的责任感（和收集需求工具中的群体决策技术有区别）。

头

8、资源分解结构6、储备分析

脑风暴、德尔菲技术、名义小组技术

9、事业环境因素

10、组织过程资产

储备分析：

估算时应考虑应急储备，应急储备又称为：

时间储备、缓冲时间

应急储备：

应对“已知的未知”风险，应包含在进度基准中。

随着项目明确

可以减少或取消；管理储备：

应对“未知的未知”风险，不包括在进度基准

中

进度网络分析：

通过如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源优化技

术等，来计算项目活动未完成部分的最早与最晚开始日期，以及最早与最晚

18

制定进度计划

（项目进度）

分析活动顺序、持续时间、

资源需求和进度约束，编制

项目进度计划的过程

1、进度管理计划

2、活动清单

完成日期。

关键路径法：

不考虑任何资源限制情况下，估算项目最短工期，确定逻辑网

络路径的灵活性大小的一种方法。

项目人员分派（组建项目团队过程的输出）：

项目人员分派：

把合适的人员

3、活动属性

1、进度网络分析

2、关键路径法

分派到团队，来为项目配备人员。

包括：

①项目团队名录②致团队成员的

关键链法：

旨在克服帕金森定律，资源约束型关键路径就是关键链。

帕金森

定律-拖延

备忘录③把人员姓名插入项目管理计划的其他部分中。

4、项目进度网络图

1、进度基准

2、项目进度计划

进度基准：

经过批准的进度模型，通过正式变更控制程序才能变更，用作于

5、活动资源需求资源优化技术：

资源平衡：

为了在资源需求和资源供给间平衡，根据资源制

3、关键链法

4、资源优化技术

实际结果比较的依据。

要被相关干系人接受和批准。

6、资源日历

7、活动持续时间估

算

约对开始日期和结束日期进行调整的技术，克服特定时间内资源数量有限或

过度分配。

该技术往往导致关键路径改变，通常是延长。

资源平滑：

对活动

自身进行调节，不会改变项目关键路径，不会延迟，但无法实现所有资源优

化。

项目进度计划：

进度模型的输出

3、进度数据

4、项目日历

5、建模技术

6、提前量与滞后

里程碑图：

用于和外部客户沟通

横道图：

向项目经理的管理层沟通

5、项目管理计划更

新

项目进度网络图：

项目团队成员使用

8、项目范围说明书

量

建模技术：

假设情景分析：

对各种情景进行评估，为克服或减轻风险而编制

进度数据：

描述和控制进度计划的信息集合，至少包括里程碑、进度活动、

9、风险登记册应急和应对计划；模拟：

基于多种不同活动假设，应对不确定性，蒙特卡洛

7、进度压缩

6、项目文件更新

活动属性以及已知的假设条件和制约因素。

支持细节的信息：

资源需求、备

分析技术。

10、项目人员分派

8、进度计划编制

工具

选进度计划、进度应急储备等。

蒙特卡洛：

先算出单个活动概率分布，再算出整个项目概率分布

11、资源分解结构

项目日历：

可以开展进度活动的工作日和工作班次，把可开展和不可用时间

进度压缩：

是在不缩短项目范围前提下，缩短工期满足进度。

12、事业环境因素

段区分开

赶工：

成本换时间；快速跟进：

风险换时间。

赶工要注意收益递减规律，选

13、组织过程资产

择成本最低的方案。

进度计划编制工具：

自动化的进度计划编制工具，包括进度模型，可以和项

目管理软件以及手工方法联合使用

第4页，共13页

过程含义输入工具输出输入和输出解释：

工具解释：

19

控制进度

（项目进度）

监督项目状态以更新项目进

展、管理进度基准变更的过

程

1、项目管理计划

2、项目进度计划

3、工作绩效数据

4、项目日历

5、进度数据

6、组织过程资产

1、绩效审查

2、项目管理软件

3、资源优化技术

4、建模技术

5、