现场主管的角色认知与工作思路.docx
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现场主管的角色认知与工作思路.docx
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现场主管的角色认知与工作思路
学习导航
通过学习本课程,你将能够:
●正确认识现场主管的角色认知;
●理清现场主管的工作思路;
●了解和认识泰罗制;
●掌握现场主管的类型和必备的精神。
现场主管的角色认知与工作思路
一、生产制造业的现状
现场管理只有三大因素:
人、物、场所,中国如今的制造企业就像当初存在泰罗制的美国。
1.泰罗制
发生背景
当时美国正处于小生产转变为社会化大生产时期,大量外来移民和农民涌入城市,管理效率非常低,生产混乱,劳资关系极其紧张,甚至出现工人磨洋工、资本家坐视不理的现象,以致泰罗制出现。
泰罗制的作用
泰罗制对当时的制造企业而言,主要有三方面的作用:
第一,培养一流操作工人。
泰罗制设计了一套流程式的管理计划,从而可以在60天时间内把农民培养成一流操作工人。
第二,使美国迅速成为世界头号经济强国。
这段历史完全被世界承认,并且被发达国家认可。
第三,支撑发达国家在工业上的重量的承重墙是泰罗制。
2.中国制造企业的现状
制造企业存在的问题
如今中国的制造企业存在着交通秩序混乱,矿难事故频繁,生产效率低下,生产质量低下,科技积累贫瘠,能源消耗巨大等一系列环境问题,使其面临着自改革开放以来最严重的挑战。
问题的解决之路
对于中国制造企业而言,应该在反思美国发展过程的基础上,做到精细化生产。
中国制造企业想要做到精细化生产,就要做好三方面准备:
先进的工具、方法、流程。
要想提升管理、缩短管理差距,以此培育企业的核心竞争力,应对市场变化,需要实际可行的工具、方法和流程。
以市场为导向,调整产品结构。
中国的制造企业将会遇到更加严峻的挑战,只有以市场内需为导向,以此调整产品结构,在企业内提高企业整体素质、企业外增加市场份额,才能有效地做到精细化生产。
融化和提炼国外先进制度。
对于许多国外先进公司的现成制度,往往很难为中国所用甚至水土不服,中国企业要融化和提炼这些现成制度,将其转变成符合中国国情的制度。
二、现场主管的类型
现场主管,包括从总经理到班组长等不同层级的管理职位,具体可以分为七种类型:
唯命是从、应急救火、埋头苦干、事必躬亲、袖手旁观、圆滑对策、外科医生。
1.唯命是从型
唯命是从型的主管,唯上级命令是从,自己从不思考。
当出现问题时,唯命是从型的主管会产生两种结果:
第一,不负责任。
出问题与他们无关,由于完全按照领导的指示办事,可能会不顾现实做事情。
第二,令下属瞧不起。
时间长久,这种人会令下属瞧不起。
不管有多么高的本领,也只是一个“傀儡”,而且由于要请示上级,解决不了任何问题。
长此以往,唯命是从型的主管会被架空。
2.应急救火型
应急救火型的主管本事大,遇到问题要亲自上任、动手并善后,几乎每天都被事故围住。
长此以往,应急救火型的主管由于没有通盘考虑,把自己降级使用,因此不被提倡。
3.埋头苦干型
埋头苦干型的主管的特性是兢兢业业、踏踏实实。
这种人可以当劳动模范,却不善于管理,没有集体感,不适合掌握领导权力。
4.事必躬亲型
事必躬亲型的主管,对于任何事情都亲手做,不相信其他人的能力。
这类人最后只会使自己越发劳累,导致事情越来越多。
5.袖手旁观型
袖手旁观型的主管,在出现问题时,只做与自己有关的事,根本不顾其他人,有时不但不帮忙,甚至还在旁边说风凉话,可见,袖手旁观型的主观是最不得人心的。
6.圆滑对策型
圆滑对策型的主管很会表达,善于嘴上功夫。
其狡猾体现在,一旦出问题,就会把所有责任推向他人;如果有成绩,就会把所有功劳归为自己,这种类型的人不得人缘。
7.外科医生型
所谓外科医生型的主管,即如同外科医生给病人做手术前,总会有非常详尽的手术方案,在工作时也有详细方案。
三、学做复合型主管
现代企业主管的知识结构应呈T型,即在纵向方面有核心竞争力,有一门特有的本领。
与此同时,更要有π型结构,即要有广阔的知识面,帮助全面思考问题,使思维更加敏捷。
π型结构的人是属于合型人才,主要有五个核心竞争力。
复合型主管应该做到:
懂技术、懂管理、能协调、善文笔和敢授权。
1.懂技术
对于企业,懂技术的工艺标准是懂得产品的结构性能、设备的检修方法技能、设备性能和原料的要求,其中,最主要是懂得质量改进技术和QC小组手法。
2.懂管理
懂得管理,是能利用管理学的原理针对具体问题拿出特色的管理制度。
3.能协调
能协调,是做到能够协调各方面的关系,联系各个单位,热情、谦虚、能言善变,搞定其他不能搞定的关系,摆平他人不能摆平的工作,为了工作甚至可以不看性格投合与否,直接与各种人打交道。
4.善文笔
善文笔的重要性
善于总结经验,思路清晰,文风犀利,语言流利,出口成章,善于总结经验和教训并不断上升为理论,通过总结经验作为著名企业的基本,所以善文对与每个人很重要。
善文笔的内涵
善文笔可以扩展成四句话:
提笔能问、登台能讲、即兴发言、对屏能飞键。
提笔能问。
提笔能问是指拿起笔能书写自如。
登台能讲。
登台能讲,是指能把自己的丰富经验上升为理论基础,讲的深入浅出、通俗易懂、风趣幽默,吸引大家的眼球。
即兴发言。
即兴发言,是指在遇到突发情况,需要立即表态时,一定要万事准备好,千万不能拒绝热情,要很愿意答应请求。
对屏能飞键。
对屏能飞键,是指能够熟练运用计算机。
当代要求计算机技术过硬,用计算机提高工作效率,能够熟练运用计算机是必会的学习任务。
要点提示
善文笔应该做到:
①提笔能问;
②登台能讲;
③即兴发言;
④对屏能飞键。
5.敢授权
授权是给下属充分的自由余地,让其独立发挥才能,独立完成任务的一种行为,也是给予下属晋升、立功、受奖及创造的机会。
高明的管理者,应该不断给下属授权,锻炼下属让其成长,从而分担更重要的工作。
相反,如果不懂授权,不给下属锻炼的机会,就会影响下属升迁甚至自己的发展。
【小故事】
刘邦之才
刘邦是一个很会授权的领导,由出身村长,最后成为汉高祖。
有一天,他得意地问韩信,问他能带多少兵,韩信老老实实的说以陛下的才能顶多30万,兵多多益善,越多越好。
刘邦哈哈大笑,说:
“过关斩将、攻城略地,自己不如韩信;筹备粮草不如萧何,运筹于帷幄之中,决胜与千里之外不如张良。
”
但是,他们都为刘邦所用,故他能得天下,而项羽就一个范增,还气得手下背离自己,所以最后被刘邦所灭。
从故事可见,自古道将相不如帝王谋,帝王就厉害在善于用人,懂得授权。
四、主管必备的六大精神
作为企业的生产主管,应该具备六大精神:
刻苦学习的紧迫精神、探索创造的超前精神、追根问底的专业精神、合作共事的团队精神、胸怀宽广的大度精神、雷厉风行的战斗精神。
1.刻苦学习的紧迫精神
面对庞大的信息量,生产主管要刻苦学习。
在农业社会,学习7年基本足够,在工业社会需学14年,但到信息社会最少要学80年。
19世纪,大学毕业生的知识成就率是60年,而如今却不到三年,毕业就发现学的用不上,要用的没学过。
所以必须具备刻苦学习的紧迫精神。
2.探索创造的超前精神
随着时代的迅速发展,制造企业只有时刻想着探索创造和改进,具有超前不断创新的劲头,才不会在竞争中失败。
3.追根问底的专业精神
遇到问题建议至少问五个为什么,才能找到真正需要解决的问题。
比如,生产现场的地上有滩油,通过追问,查出是设备管道漏油,是哪个设备管道漏油,该管道是新买的还是旧的等问题,最终成功解决问题。
4.合作共事的团队精神
现代企业都讲究团队精神和合作,如今世界杯和篮球赛风靡的原因在于运动本身体现团队,从而体现团队精神的魅力。
5.胸怀宽广的大度精神
为人大度,心胸宽广是成功做人和做事的基本。
因此,不要斤斤计较小事和往事,要以大手笔谋事、以大气度待人。
6.雷厉风行的战斗精神
生产就是打仗,生产就是战斗,要以打仗的速度和心态从事生产。
遇到问题,要大刀阔斧、雷厉风行,敢于表态负责,即遇到问题要做到“四快”:
布置快、落实快、回报快、反应快。
即管理者要有解决问题、容人容事的能力、不怕碰钉子、能言善辩、有很强的协调能力。
五、管理者的定位
1.做“一情四干”的管理者
现场主管一定要成为“一情四干”的管理者,即有激情、想干事、干实事、会干事、干成事。
所有管理者都要提倡这种精神,不可一日无事,不可一周无题,不可一月无果。
2.现场主管的三个层次
现场主管的定位可以归纳为三个层次:
决策层、管理层、执行层。
不同层次要求的技能是不一样的。
决策层
高层管理者作为企业的决策层,要具备诊断技能,及时发现分公司、所属部门的问题、查找原因、提出解决问题的方案。
决策层负责企业的经营,最关心的是企业的经济效益,因此常用的是“货币语言”。
管理层
中层管理者最主要的是人际技能、概念技能。
作为车间主任,一定要处理好人际关系,主要涉及劳动岗位的组织分配、组织安排、资源的分配、人事纠纷的处理、绩效考核的处理等。
车间主任的技术可以不及班组长,但是关于人际和细节的工作,一定要达到一定的水平。
中层管理者常用的语言是专业语言。
执行层
执行层以班组长为代表,最主要的是专业技能。
班组长常用的是实物语言。
六、管理的实质
对现场主管来说,管理的实质可以概括为:
消除浪费、增加价值。
对于现场的浪费现象要及时发现和消除,在此基础上来增加价值;消除浪费,靠的是封闭式的管理活动,最大限度地减少不增值的劳动,发现浪费根源,根据从-1到0的过程把浪费逐步消除,在此基础上,增加产品的附加值,形成从0到1的过程,增加价值靠的是创造性的管理活动,
企业想要做到不断地消除浪费,增加价值,需要注意两个方面:
第一,发现问题。
如今企业普遍存在的问题是:
花钱的人多,管钱的人少;核算的多,管理的少;想管的人很多,会管的人很少;失控的多,受控的少。
这些对立的问题,只有全部调换过来,才会使企业达到一种平衡状态。
第二,更换眼光。
面对企业出现的问题,可以更换眼光来对待:
俯视,站在高端,平面分析;巡视,追踪跟进,流程分析;近视,见微知著,动作分析;远视,市场变幻,产品分析;仰视,高山仰止,天外有天。
七、运用“六何法”解决现场问题
所谓“六何法”,是对现场的人、机、料、法、环等各种因素多问几个为什么,包括现在现场情况如何、为什么要这样、到底应该怎样、能否改善等,都是对现有的各种因素持怀疑态度。
图1 六何法应用图
从图1可见,六何法主要包括:
对象、目的、场所、时间和程序、作业员、手段。
1.对象
关于对象,企业的董事长、生产车间主任等都得考虑一系列相关问题。
董事长思考的问题
公司的董事长与总经理,主要应该思考根本问题,包括:
生产产品的种类及原因、产品的竞争力、所处阶段和替代品等。
抓住产品就抓住了市场,一旦旺销产品在当前形势下不合适就得迅速开发新产品,即使产品正旺销,也要思考怎样改进产品。
车间主任思考的问题
作为车间主任应该考虑的问题主要有三方面:
第一,生产什么配件,为什么要生产这个配件;
第二,依公司现有设备、能力与条件,是否能生产其他更好的配件;
第三,如果将配件生产分包出去能否降低成本。
2.目的
关于目的,企业应该考虑的是:
第一,什么目的;
第二,为什么是这样的目的;
第三,有无别的目的;
第四,应该是什么目的。
3.场所
产品在哪里生产,为什么要在这里生产,换个地方生产能不能取得更好效果等都可以思考更新,都属于场所应该考虑的问题。
【案例】
船一定要在船坞中造吗?
众所周知,造船最主要的设备是船坞,船从头至尾要在船坞里组装,然后再下海,一家日本造船厂因为经营不善即将倒闭,于是请来日本流程再造专家出任总经理,流程再造专家提出问题:
船一定要在船坞中造吗?
此问题一提出,立即引起参会人员的窃窃私语,大家都认为聘重金却请来一个外行,连船要在船坞中造都不懂,还要问大家:
“船一定要在船坞中造吗?
”
新上任的总经理又提出:
“我们能不能把船的各大部件在其他地方造完,然后拿到船坞中总装,这样会大大缩短时间。
”
反对之声一片,都认为如果万一组装不上,翻工费会更多。
总经理面对一片反对之声大怒,坚持按自己的要求做,出问题也由自己负责。
员工在牢骚满腹声中按总经理的要求做了,所预想的各种问题不仅没有发生,相反,原来造一艘船需时一年零三个月,如今只需用三个月时间,缩短造船时间后,造船厂迅速扭亏为盈,展现出勃勃生机。
从案例可见,这是企业在地点上进行大刀阔斧改造的典型。
企业生产经营面积过小,便可通过转换地点的方法,将配件或生产部分转移到其他工厂,而本企业专门负责组装,有效改善场所过小造成的局促局面。
4.程序
从实践程序上分析工序,包括每个工序的顺序和按照该顺序的原因,能否将前后工序对调,能否将白天的工作放在晚上、晚上的工作改在白天等。
【案例】
唐人神被参观的困扰
湖南唐人神,是生产腊肉和饲料的企业。
湖南的腊肉很知名,但腊肉由于是烟熏火烤而成,久吃易致癌,因此,唐人神研究了一套新工艺,将烟熏火烤的烟,经过过滤消毒后,变成一种特殊的水,像咖啡一样的颜色,然后将新鲜的肉放到咖啡颜色的水中浸泡、腌制、再烘干,得出的味道与原腊肉一模一样,但原来的致癌物质已经被完全消除了。
全新工艺做出的产品一经问世就受到热烈欢迎,同时也引起许多领导和各方面的注意,于是来公司参观的人络绎不绝,时间长了对企业而言成为沉重负担。
参观的人多,不仅影响企业的正常管理工作,对企业的生产也造成影响,最影响企业的生产卫生条件,但企业无法拒绝来参观、指导工作的单位,企业负责人因此被困扰了很久。
后来企业将生产腊肉的流水线工作时间进行调整,一律从晚上十点开始上班,到第二天早上七点下班,这样,各级领导或单位不会在夜里指导工作,不仅工人能够安心生产,卫生条件合格,更重要的是半夜的电费便宜一半。
企业只是调整工作时间,便全部解决了所有难题。
从案例可见,企业通过调整作业程序,可解决面临的难题。
5.作业员
人的因素很重要,可考虑谁在做这件事,为什么由他做,员工的技术能力、责任心如何,换谁做更合适等问题。
如生产岗位上的人手法慢、技术水平差,但将该人换掉后岗位就不关键等。
6.手段
企业可考虑生产手段、生产工艺、生产方法有没有可改进的等问题。
改进工艺手段能大幅提高生产效率。
【案例】
自行车的怪异零部件
自行车有连接车把和前轴的三通和六通两个零部件,其中六通是中轴。
前管、立管、平管和中轴连接地方的零件对自行车精度影响很大,而且零件的形状怪异。
这个怪异的零件过去用焊接方法生产。
用焊接,企业生产效率低,而且容易变形,还要抛光打磨、校直,流程非常麻烦。
而自行车厂主要向规模要效益,如果年产达不到100万辆,就难以实现赢利。
想要使零件的生产产生效益,只有冲出来,即通过阳磨、阴磨最后发展到特殊冲磨。
冲磨是利用橡胶棒,假如表是三通,做出来阴磨,不需要阳磨,放进一个管子,中间插上无色透明的橡胶棒,但在强大压力下,橡胶棒可以改变成任何形状,而体积不变。
根据这个原理,用普通的冲床冲头,用力向下压,使其在强大的压力下有空就钻,一瞬间就挤成需要的形状,将圆圆的头切掉,就得到需要的零件,用橡胶棒冲压法效率很高,做一个零部件所需时间不到一秒种。
从案例可见,工艺非常重要。
我国和发达国家相比,主要工业差距是工艺,因此要在工艺方面敢于创新。
八、生产过程的时间管理
生产过程的时间管理主要包括三种:
作业时间、多余时间和无效时间。
图2所示的是生产过程的时间种类表。
图2 生产过程的时间种类
1.作业时间
作业时间属于有用时间,主要包括正常的加工、搬运、检查、停顿等,这类时间基本不浪费,但是用精益生产的方法还可以进行压缩。
【案例】
精益生产时间的效果
我国著名汽车集团,在2003年时对生产时间进行统计。
其中,有用时间占企业整个生产时间的45%,没用的时间占到了55%,用于等待的时间为27.3%,用于返工的时间用了10%。
当时,企业员工有100人。
2006年,企业进行精益化生产改进,取得进步,有用时间提升到65%,没用时间下降到35%,企业员工数由100人下降到61人。
到2008年,企业进一步改进,使有用时间达到82.5%,人员降到了31人。
如果以人均生产效率来看,从2003年到2008年,人均生产效率提升了6倍。
从案例可见,精益生产时间的效果非常明显。
2.多余时间
多余时间是没用的、多余的,其产生主要是由于产品设计技术规程或质量标准不当,又或者采用低效率的制造工艺。
多余时间通过采取加强管理或改进工艺等措施进行解决。
3.无效时间
无效时间,是由于管理不善、指令不清、步调不当或者消极等待、到处寻找、停工待料、员工消极怠工等浪费的时间。
这三种时间形态存在每个企业中。
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