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帮你了解平衡记分卡
BSC内容介绍
BSC框架体系
围绕企业的战略目标,利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。
在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。
BSC
1.财务方面:
其目标是解决“股东如何看待我们?
”这一类问题。
告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生积极的作用。
财务方面指标包括传统的财务指标,如销售额、利润额、资产利用率等。
2.顾客方面:
其目标是解决“顾客如何看待我们?
”这一类问题。
通过顾客的眼睛来看一个企业,从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。
其指标可以是送货准时率、顾客满意度、产品退货率,合同取消数等。
3.内部过程方面:
其目标是解决“我们擅长什么?
”这一类问题,报告企业内部效率,关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动,特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。
如生产率,生产周期、成本、合格品率、新品开发速度、出勤率等。
4.学习和创新方面:
其目标是解决“我们是在进步吗?
”这一类问题,将注意力引向企业未来成功的基础,涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展。
在当前市场环境下,光有竞争优势是不够的,必须能够保持这种优势,这就需要不断地创新、改进和变化。
只有通过发布新产品、为顾客增加新的价值、不断改进运行效率,企业才能够进入新的市场,增加收入和利润。
BSC就是要对上述四个方面进行平衡,BSC中各项测量指标并不是孤立地存在,它们与一组目标相联系,而这些目标自身又相互关联并最终都以基本种直接或间接的形式与财务结果相关联。
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BSC特点
BSC代表了国际上最前沿的管理思想,它的一个最为突出的特点就是:
集测评、管理与交流功能于一体。
1.综合测评:
BSC通过使用大量的超前和滞后指标来评价企业是否向着其战略目标的方向前进。
特别是超前指标的运用,对于可能引起的财务状况下降的当前活动作出提示。
而传统的财务指标从时间上不够及时,当从财务报表或季度报告上发现销售额下降时已为时太晚。
2.管理控制:
BSC把企业测评与企业战略联系起来,清楚地将企业目标展示给管理者,使管理者注意对未来产生影响的活动,增强有利于企业成功的因素对财务结果的推动作用。
3.交流:
BSC使员工明白他们的表现会如何影响到企业的成功,也可使管理者了解影响企业进步的日常因素,从而帮助企业作为一个整体从管理集团到一线员工对外界变化作出更快的响应。
面对当前变化迅速的市场,这一点尤为重要。
其实,BSC就是一个复杂的企业模型,它帮助一个企业了解促使其成功的真正原因。
仅用财务指标不足以判断一个企业是否真正实现了它的目标。
因为它们反映的是过去的业绩而不是指出了未来的状况。
人们发现单独使用财务指标对许多企业的长期利润有不利影响。
其原因是与企业的长期竞争力相反,财务指标注重短期利润而忽略了企业与外部环境的关系。
此外,财务指标不能反映企业的全貌。
BSC考虑到信息时代企业的动态特性,在国际上首次系统化地将企业的远景、战略和绩效测评相联系,将外部期望与内部能力相均衡,将当前利润和未来绩效相均衡。
BSC保留了财务指标,但瞄准的是超前指标。
其理由是如果超前指标选择得好,则在将来的财务指标中会反映出来。
因此BSC更注重对未来利润的推动而不是过去的利润的统计。
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BSC建立步骤
每个企业都可以根据自身的情况来设计各自的BSC,但大体上可以遵循以下几个步骤:
、
第一步:
定义企业战略。
BSC应能够反映企业的战略,因此有一个清楚明确的能真正反映企业远景的战略是至关重要的。
由于BSC的四个方面与企业战略密切相关,因此这一步骤是设计一个好的BSC的基础。
第二步:
就战略目标取得一致意见。
由于各种原因,管理集团的成员可能会对目标有不同的意见,但无论如何必须在企业的长远目标上达成一致。
另外,应将BSC的每一个方面的目标数量控制在合理的范围内,仅对那些影响企业成功的关键因素进行测评。
第三步:
选择和设计测评指标。
一旦目标确定,下一个任务就是选择和设计判断这些目标是否达到的指标。
指标必须能准确反映每一个特定的目标,以使通过BSC所收集到的反馈信息具有可靠性。
换句话说就是:
BSC中的每一个指标都是表达企业战略的因果关系链中的一部分。
在设计指标时,不应采用过多的指标,也不应对那些企业职工无法控制的指标进行测评。
一般在BSC的每一个方面中使用3到4个指标就足够了。
超出4个指标将使BSC过于零散甚至会变得不起作用。
其设计的指导思想是简单并注重关键指标。
第四步:
制定实施计划。
要求各层次的管理人员参与测评。
这一步骤也包括将BSC的指标与企业的数据库和管理信息系统相联系,在全企业范围内运用。
第五步:
监测和反馈。
每隔一定的时间就要向最高主管人同报告BSC的测评情况。
在对设定的指标进行过一段时间的测评,并且认为已经达到目标时,就要设定新的目标或对原有目标设定新的指标。
BSC应该被用作战略规划、目标制定以及资源配置过程的依据之一。
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BSC注意问题
虽然BSC的主体思想是在财务、顾客、内部过程及学习和创新四个方面取得均衡,但实际是这四个方面之间也是相互关联的。
BSC的学习和创新目标意图在于推动财务的、顾客的和内部过程业绩的改进,这些学习和创新目标通过提出“我们如何才能够不断地改进和增加价值”这样的问题来测量未来成功的可能性。
学习和创新促进了企业内部运行效率的提高,从而又可更好更快地满足顾客的需求,使得顾客满意度上升,最终导致企业市场份额增大,并反映在财务指标的增长上。
一个好的BSC应该将上述四个方面有机的联系起来“讲述自身企业的故事””根据同一个四维框架,每一个企业由于其业力范围不同会得出不同的BSC,即使同一类型的企业,也会由于具体战略目标的不同而得到不同的BSC。
但是,无论最终的结果是什么,在构建BSC时均应从以下几个方面来考虑:
BSC
①.因果关系。
每一个指标都必须是企业战略因果关系链中的一部分。
②.与财务关联。
每一个选定的指标最终都会对财务状况产生影响。
③.绩效推动。
在对企业运行结果的测量和绩效的推动方面取得平衡。
④.对引起变化的因素进行测量。
有些指标的引入会引起企业行为和过程的变化。
根据上述因素构建出来的BSC系统应具有如下技术特征:
①.易于使用;
②.便于进行定量和定性分析;
③.便于集中管理;
④.便于在全企业范围内使用。
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BSC案例
一家银行占有其所在地区主要储蓄户的30%的市场份额,但是由于竞争加剧和低利率环境,无法维持原有的收入水平。
银行根据分析发现银行的收入在很大程度上依赖于居民储率,但其成本结构又使得为零星储户服务无利可图,于是针对这种情况提出了增收和提效这两条战略。
增收——通过为原有顾客提供附加服务来拓展收入来源以弥补收入的减少;提效——通过将那些不带来利润的顾客转移到成本低一些的服务渠道上去以提高效率(比如用电子银行业务来代替银行职员面对面服务)。
在BSC的建立过程中,这家银行将这两条战略转换为目标和测评指标,侧重点放在对战略因果关系的理解和描述上。
其因果关系如图2所示。
这里以增收战略为例来说明BSC的设计过程。
BSC
增收的目标很清楚,即拓展收益品种。
从战略上讲,银行将注意力集中在已有的顾客基础上,从中识别出那些可能成为新业务品种服务对象的顾客并最终向这些目标顾客提供新的业务。
当财务目标确定之后,实现这一目标的前提是提高目标顾客对银行提出的理财建议的信任度。
因此BSC设计过程转向企业内部运行过程,通过内部过程的改进来保证战略目标的实现。
与此相关的有三个交叉的过程:
了解顾客,开发新业务和交叉服务。
所谓交叉服务指同一顾客同时接受多种银行业务。
需要对上述过程进行重组以适应新的战略。
银行要求业务部门人员要多花一些时间与顾客建立良好的关系,成为他们的理财顾问。
在BSC中反映这一过程的有两个指标。
一个是“交叉服务率”——指每一个住户所接受的银行业务种类的平均数。
这是一个“滞后”的指标,它说明这一过程是否发挥了作用。
另一个指标是“与顾客在一起的时间量”,只有和顾客面对面地在一起,才有可能让他们了解、信任并接受新业务。
因此这是一个促使战略目标实现的“超前”指标。
内部过程的改进最终将导致财务目标的实现。
BSC中的学习与创新则识别出实现内部过程改进所应具有的条件,包括技能的提高和信息的获取。
其中的“超前”指标关注劳动力的变化:
人员的技能和素质的提高——工作的覆盖率(指一个员工能够胜任的工作范围)、信息可用率(指员工取利用信息技术获取信息的能力)、个人目标联系率(指员工将企业战略与个人的发展目标联系在一起)。
“滞后”指标则包括劳动生产率和工作态度方面的内容。
表1:
一家银行的BSC表1是这家银行的BSC。
从表中可以看出:
在财务方面和顾客方面基本上都是滞后指标,超前指标主要在内部过程方面和学习与创新方面出现
BSC绩效考核
BSC是USA的卡普兰教授创立的,据调查,全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC,可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。
它主要包括4个考核维度:
内部运营,客户管理,学习成长和财务状况。
BSC优点
1.战略目标分解,形成具体可测的指标.因为企业战略目标听起来比较抽象,也是一个比较宏观的目标,如何把它细化,具体化,内化,把它落实至具体的工作行为当中,BSC帮忙解决了这个问题。
2.BSC考虑了财务和非财务的考核因素,也考虑了内部和外部客户,也有短期利益和长期利益的相互结合。
以往的考核工具和手段往往考虑财务的,内部的,短期的利益和考核要素比较多,而忽视了企业长期的,非财务的,外部的考核要素,这种考核是片面的,也存在一定的不公平性,采集的考核信息也是并不完全对称的。
BSC不足
1.BSC实施难度大,工作量也大
首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高,同时也要求各级管理和HR工作者对战略的解码能力要很强。
而且BSC考虑的考核要素很完整,造成工作量很大,实施的专业度也很高,一般如企业不具备完整规范的管理平台,不具有相关的高素质的管理人中和HR专业人员,是很难推广BSC的。
2.不能有效地考核个人
BSC本身的目标分解很难分解至个人,是以岗位为核心的目标分解。
体现个人关键素质要求方面体现不明显,会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。
3.BSC系统庞大,短期很难体现其对战略的推动作用
因为战略是属于长期规划的范畴,所以BSC的实施周期也相对是比较长的,应该准确点称为是一个系统工程,短期内是很难见到效果,而且需要调动整个公司的资源。
BSC特点
平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于组织长期发展。
平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具,做到了多个方面的平衡。
平衡计分卡与传统评价体系比较,具有如下特点:
(一)平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。
随全球经济一体化进程的不断发展,市场竞争的不断加剧,战略管理对企业持续发展而言更为重要。
平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连,企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
(二)平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。
平衡计分卡所涉及的四项内容,都是企业未来发展成功的关键要素,通过平衡计分卡所提供的管理报告,将看似不相关的要素有机地结合在一起,可以大大节约企业管理者的时间,提高企业管理的整体效率,为企业未来成功发展奠定坚实的基础。
(三)注重团队合作,防止企业管理机能失调。
团队精神是一个企业文化的集中表现,平衡计分卡通过对企业各要素的组合,让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能,使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的,促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发,慎重选择可行方案。
(四)平衡计分卡可提高企业激励作用,扩大员工的参与意识。
传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动,然后通过评价来证实下属是否采取了行动
BSC指标设计
BSC运用中指标设计的难点在于试图使其“自动化”。
这种自动化体现为:
指标对上能够反映企业战略,并围绕企业战略进行业绩管理;对下能够反映员工职业发展目标,并充分激发员工意愿、开发员工潜能,在服务于企业战略实现的同时,也能实现员工的职业发展目标。
我们可以按照上述思路进行指标设计的流程梳理。
“企业战略执行路线”是一条从上到下的思路,表明企业战略在组织与员工业绩管理中的指导作用。
战略决定组织结构,企业的发展战略决定了各个团队的发展战略,各团队发展战略的制定必须紧紧围绕并足以支撑起企业战略,才能真正将企业业绩管理融入到企业战略管理环节中,体现业绩管理的初衷。
譬如,企业战略要进军轨道交通领域,作为战略核心技术的“轨道交通设计能力培育”就必须纳入相关专业设计团队的科技发展战略。
然后按年度、有侧重地分解团队战略目标,使其成为团队年度绩效管理的重点工作。
对于部分跨团队的战略目标,相关团队要共同负责制定、分离指标。
最后各团队将年度重点工作分解成为各岗位工作,确保员工的工作能够成为企业战略执行路线分解的终端,紧系战略而又落实到岗、切实可行。
但在实际操作中,企业往往面临着“企业战略缺失”、“团队各自为政”、“团队认识不足”、“指标位置不当”、“指标深度不够”、“指标分解淡化”等问题。
“员工职业发展路线”是一条从下到上的思路,表明员工职业发展目标在员工业绩管理中的指导作用。
这个思路主要是希望弥补“企业战略执行路线”设计中对员工职业发展考虑的缺失,从行为学的角度解决员工工作意愿与潜能开发的问题,即回答“员工想去哪里、怎么去、是否能去”的问题。
重点在于组织需要建立一种与员工共同讨论“想去哪里”的机制,并设法清楚回答这个问题。
然后根据组织业务结构及其发展特点尽可能地创建“去”的途径,同时探索或告知员工需要具备哪些技能或条件。
比如美国通用媒体公司在战略地图描述中,专门将“关注员工职业和技能开发”列为学习与成长指标之一。
指标设计中最为核心的是组织要将“途径、技能或条件”融入到员工的岗位工作,借助岗位这个平台设法将“两条路线”交织在一起,使其具备向两端辐射并能够顾及终极目标的功能,从而实现“自动化”。
但在实际操作中,企业往往面临着“职业目标不清”、“职业路径不畅”、“能力盘点缺失”、“措施保障不足”等问题。
BSC设计重点
根据BSC学习与成长层面所追求的目标及其指标的管理定位,我们发现其指标设计的着力点在于如何支持客户指标和内部业务流程指标的实现。
“如何通过组织变革和改进能力的维持而作用、支持于客户和内部业务流程指标”是学习与成长层面指标设计的重点工作。
客户层面的核心指标包括市场份额、客户保持率、客户获得率、客户获利率和客户满意度,但最为关键的是客户满意度,组织如何通过产品或服务的提供充分满足客户的价值主张(需求)成为我们指标设计的重心。
在此基础上,我们形成了“客户群体及其价值主张——工作产出(产品或服务)——岗位职责——变革与改进能力(学习与成长层面)”的指标设计主线,学习与成长层面指标设计的重点需要始终围绕这条主线,以及由价值主张而引领的变革与改进能力维持的方向。
譬如水电工程业主对大坝库区的需求,从基本的发电功能扩展到景观生态美的需求,需要我们能够及时做出响应,并将生态景观设计的理念和方法植入到我们的设计能力中,以便满足客户新的价值主张。
对于内部业务流程层面,过去我们关心较多的是流程本身,包括利用价值链模式分析而得的创新流程、营销流程、售后服务流程等。
过去组织往往通过流程优化或流程再造进行流程本身的变革与改进,但却时常忽略了影响流程的三个主要因素:
角色、心态和工具,这也是以前学习与成长层面指标对内部业务流程支持脱节的主要原因。
角色决定组织及其员工的存在价值,表现为组织职责及员工岗位职责,成为组织流程运作的核心节点。
组织可以通过角色完善(如团队职责、员工岗位职责修订)实现对流程节点的科学、合理设置,尽可能降低组织运作的内耗,从而满足学习与成长层面变革与改进能力维持的要求。
角色完善除了职责修订外,主要表现为对组织及其团队在战略、年度重点工作等方面的梳理与评审。
我们需要将战略评审、年度重点工作评审作为学习与成长层面指标设计的重点;各团队需要与骨干员工进行绩效分解计划的双向沟通与审视,确保员工的角色定位能够支撑团队的重点工作。
心态决定组织及其员工的责任心、工作意愿和主动性,它是组织按照正确方向和方式运作的基础,也是流程主动出击市场、服务客户、顺畅运作的第一要素。
组织心态决定于组织的使命与愿景,员工心态决定于员工的职业发展目标。
组织及其团队需要明确并时常审视自己的使命与愿景,确保心态能够始终围绕使命与愿景进行运作,以免出现脱离或偏离的状况。
团队需要与员工一起盘点员工的素质能力与个性特点,一起分析职业发展的空间与可能性,让员工的职业发展目标与路径逐步明晰,从而能够为心态的调整指明方向,确保员工心态积极向上、主动有力。
工具决定内部业务流程实现的快慢,成为推动流程运转的重要力量,包括各类管理工具(管理方法、模型和手段)与业务工具(核心技术、工艺和手段)两个维度,主要涉及核心技术培育、管理技能培训等工作,是学习与成长层面指标设计的重要领域,如美国沃尔沃财务公司将“高效的IT支持”作为重要的学习指标。
根据这一思路,我们就可以梳理出组织在学习与成长层面主要指标库。
BSC评价管理
指标重点
学习与成长层面指标设计流程与重点明确后,接下来的工作是如何进行指标的衡量评价。
在实际操作中,指标的评价往往比想象的难。
除了应当专注于战略中宏观的因果关系和驱动关系,还需要挖掘、探索这些指标对组织绩效及其员工绩效的贡献程度,即员工与组织的一致性,从而找到学习与成长层面指标对战略实现的贡献度。
这一点往往会成为指标评价的难点,也是指标评价需要突破的重点工作。
高贤峰老师“岗位股份制公司理论”告诉我们,在一个岗位上,组织投入财务资本收获利润,员工投入人力资本收获知识、技能。
该理论为学习与成长层面指标战略贡献度衡量提供了一个评价导向,即组织主要进行利润方面的考核,通过财务、客户等硬性指标考核实现;员工主要进行素质能力、知识技能等方面的考核,通过素质测评结果、学习培训效果等软性指标考核实现。
指标管理
指标评价管理包括两项工作:
评价数据的采集与指标的评价。
数据采集
通过BSC进行组织业绩衡量时,必须同时考虑相关数据的采集工作,需要精心设计数据的采集源头、途径与筛选统计功能,并且明确组织在这方面的瓶颈与改善措施,才不致于引入BSC后缺乏数据采集功能而影响指标评价的作用。
对于较为成熟的企业,利润等财务指标的考核相对比较完善,重点是需要建立软性指标专项评价数据采集机制。
例如,组织培训对员工成长发展以及组织战略实现到底存在多大作用,一直是培训管理的难点。
在培训有效性评价管理中,挑选那些参与组织决策或对战略执行效果具备评审权的对象进行培训效果评价,利用学习培训管理信息化平台实现网上评价、统计功能,确保数据采集源头可靠有力、途径方便可用,从而为后续专项评价工作积累可靠的数据资料。
对于规模较小或初创期的企业,各类指标数据均为缺乏,在引入BSC之前应先考虑时机是否成熟、条件是否具备,可以在数据采集工作方面开始准备工作。
组织在数据采集工作中,管理的信息化扮演了重要的角色,组织信息系统的能力建设是获得客户、内部业务流程和决策信息的技术保障,也是组织人力资源管理信息化建设的必由之路。
指标评价
组织战略及其团队战略实现与否最终需要通过市场/客户的认可程度得以检验。
这方面的指标评价企业通过多年实践已经总结整理出一套相对完善的指标体系、评价计算公式,如市场份额、客户保持率/流失率、新客户开发率、客户满意度等。
对于角色、心态和工具持续改善对战略实现的贡献度等软性指标评价,重点是在分析数据、整理结论的基础上适时开展各类专项评价。
主要是学习与成长层面各类管理措施的效果评价,包括员工满意度测评、团队定标达优测评、培训有效性评估/后评估、新员工岗位适应性评价、导师辅导满意度测评等工作。
专项评价往往以专题报告的形式,整理学习与成长层面指标对战略实现的贡献度,具有明确的数据来源、合理的理论基础和逻辑推理,以及战略贡献点与决策建议意见,成为软性指标评价的重要形式。
实施
第一、财务面。
财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。
财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。
但是,不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。
非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段,而不是目的的本身。
财务面指标衡量的主要内容:
收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。
第二、客户面。
平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。
企业应以目标顾客和目标市场为导向,应当专注于是否满足核心顾客需求,而不是企图满足所有客户的偏好。
客户最关心的不外于五个方面:
时间,质量,性能,服务和成本。
企业必须为这五个方面树立清晰的目标,然后将这些目标细化为具体的指标。
客户面指标衡量的主要内容:
市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。
第三、内部营运面。
建立平衡记分卡的顺序,通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后,才制定企业内部流程面的目标与指标,这个顺序使企业能够抓住重点,专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。
内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。
内部运营指标既包括短期的现有业务的改善,又涉及长远的产品和服务的革新。
内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。
第四、学习与成长面。
学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构,是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。
面对激烈的全球竞争,企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。
削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入,但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。
学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合。
更进一步而言,平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系,借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。
平衡计分卡考核方法
目前,平衡计分卡是企业经营业绩评价方面最新、内容员全面的理论和方法,而它所评价的内容与我们的管理业绩评价恰恰有很多相似之处,因此,尝试运用平衡计分卡进行管理业绩评价,肯定会有助于企业提升管理水平。
那么,我们如何通过平衡计分卡的运用看管理业绩呢?
(1)从财务指标看企业或组织的获利能力
财务数据是管理业绩评价不可或缺的重要组成部分。
企业经营的目的是追求利润.企业管理者的管理业绩水平如何,通过财务数据就能得到一个比较直观的认识。
通常情况下,企业的财务指标是和企业的获利能力紧密联系在一起的,它包括营业收入、销售增长速度或产生的现金流量、投资报酬率等,甚至可以是更新的一些指标,例如经济增加值(EVA)。
至于财务子模块在整个管理业绩评价体系中的权重,一般随企业类型及发展阶段的不同而有所区别。
譬如传统产业企业的权重就可以高一些,如设为30%。
40%;对于高新技术产业企业而言,由于其前期大量的研发费用需要在以后相当长的一段时期内进行摊销,所以其权重应当低一些,如20%左右。
再如,在企业的成长阶段,由于各方面的投人数额巨大,财务方面的业绩衡量指标的权重应该低一些,如20%左右,到了成熟阶段则可以适当提高其权重,达到30%-40%。
(2)从内部经营看企业
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